制度錯誤

令出多門：市場部、財務(wù)部,、門店三個部門

考核指標(biāo)太多,，一件事情，三個部門都負責(zé),，各自指標(biāo)不同,，可能出現(xiàn)只顧自己、不顧大局的現(xiàn)象

制度長篇大論,，無法控制管理過程,，結(jié)果根本很難保證，導(dǎo)致罰款滿天飛,，員工對此肯定持有負面態(tài)度,。

處罰不合理，門店背負100%責(zé)任,，不利于管理層檢討制度,。

管理層勞動量巨大，實際中比較難實現(xiàn),。

不利于溝通和培訓(xùn),，不利于制度權(quán)威性，直接影響執(zhí)行力度

導(dǎo)致危害

三個部門都在管理,，出現(xiàn)管理交叉,、職能交叉，部分內(nèi)容規(guī)定重復(fù)（市場部和財務(wù)部都做了盤點前的規(guī)定）,，各部門都根據(jù)自己的關(guān)注重點各做各的,，沒有統(tǒng)一性。市場部關(guān)注的是盤點的組織和過程,，財務(wù)部關(guān)心的是表格的填寫和盈虧,，門店補充規(guī)定強調(diào)的是交班丟貨的控制,。

屬于典型的多部門負責(zé)，典型的一個項目多個指標(biāo),，三個部門有三個不同的考核指標(biāo),，肯定都各自為自己的KPI努力。出了問題,，容易扯皮,。

字數(shù)很多，內(nèi)容很多,，典型的“一鍋粥”式的制度,，根本不能實現(xiàn)流程管理，因此后面出現(xiàn)了高達8條的罰款處理規(guī)定,，這些罰款規(guī)定都是針對盤點過程而言,，還不包括對結(jié)果的4條罰款處理。

根本原因是因為該制度不能控制盤點過程和結(jié)果,，所以企業(yè)才需要很多罰款條款來確保結(jié)果的正確性,，典型的人治政策。

不論什么原因,，只要丟貨,，就是門店負責(zé)，導(dǎo)致員工寧可不賣貨也不愿意丟貨的心態(tài),，看好貨被強化為首要職責(zé),。

由于盤點盈虧與管理層效益無關(guān)，所以沒有任何動力就流程失誤,、管理漏洞提升工作,，改善丟失的發(fā)生。

由于正常盤點流程不能確保準(zhǔn)確,、誠實的結(jié)果,，因此管理層的監(jiān)督復(fù)查勞動大大增加，按照8個店每個店鋪20件品種的抽查,，計算上每個店的配合人員,，耗費大量的管理時間和精力。

由于各個部門單獨制定制度,，導(dǎo)致培訓(xùn)時,，首先材料難以統(tǒng)一，其次財務(wù)部,、市場部都需要對盤點進行培訓(xùn),，內(nèi)容難免存在矛盾和重復(fù)，制度的權(quán)威性不足，勢必導(dǎo)致員工覺得,，公司那套還不如自己經(jīng)驗來得更快更好,，不利于執(zhí)行。

科學(xué)零售

只有一個總流程,，涉及到相關(guān)部門,，各自留有業(yè)務(wù)接口，全公司對一個項目行動標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,。

一個總的PKI項目,，由某個部門負責(zé)，出了事情有負責(zé)部門和人員,，其他部門的協(xié)調(diào)指標(biāo)和工作內(nèi)容,，有明確規(guī)定。

科學(xué)零售制度是“過程論”的流程,，任何結(jié)果必須是流程的順理成章的最后環(huán)節(jié),，任何不能控制結(jié)果的流程都必須整頓、修正,，更加注重查找盈虧的原因，而不是罰款,，是典型的“法制”政策,。

有效控制貨品丟失和盤點錯誤，更強調(diào)消滅任何管理失誤導(dǎo)致的貨品丟失,。

只復(fù)查意外的盤點結(jié)果,，市場部無需大比率核查，財務(wù)部不規(guī)律抽查即可,。

公司只有一個被CEO批準(zhǔn)的盤點流程,，權(quán)威性高，無論誰培訓(xùn)都是統(tǒng)一版本,。

制度不能隨意制定和修改,，遵循一定的程序，權(quán)威性高,，全員都清楚是公司唯一的法定制度,，必須遵守。

這就是強調(diào)部門職責(zé)為中心的流程普遍存在的弊病和問題,，舊有流程的KPI的組成和分解見圖2：

如上流程設(shè)計,，直接導(dǎo)致各個部門的各自為政，本位主義在部門劃分之初已經(jīng)存在,，制度上的缺陷,，是任何高超的溝通技巧和君子風(fēng)范都解決不了的，除非所有的部門領(lǐng)導(dǎo)都是“死黨”。

依據(jù)科學(xué)零售,，如此流程,，要進行改造，就要遵循如下設(shè)計原則和思想：

1.任何流程,，都必須有一個主體部門負責(zé),。所以，流程是按照部門以“項目完成”為目標(biāo)進行設(shè)計的,，不是以“部門或崗位職責(zé)”為核心設(shè)計的,；

2.任何一個流程，一般都不是一個部門內(nèi)部完成的,，必須有其他部門的配合,，有主有輔。因此其他部門的配合,，必須寫入流程中,，留有流程的接口。相應(yīng)的事項是否與配合部門沖突,，需要在制定流程時共同商討,，使得配合事項與輔助部門本身規(guī)則達成一致或者兼容；

3.主要部門負責(zé)總的項目目標(biāo)的實現(xiàn)（KPI）,，其他配合部門僅考核接口處的配合指標(biāo),。也就是說，只有主體部門負全責(zé),，其他部門只負責(zé)協(xié)調(diào),，責(zé)任劃分清晰。

因此,，流程中心的設(shè)計,，要遵循“歸口統(tǒng)一，責(zé)任清晰,，法定合作,，接口設(shè)計”，其邏輯見圖3,。

對比一下新舊制度的設(shè)計思想,，就會發(fā)現(xiàn)舊制度下為什么有那么多扯皮了。

在新制度的設(shè)計邏輯指導(dǎo)下,，我們就能規(guī)劃出新的盤點流程設(shè)計框架與接口圖,，見圖4。

在新造流程里：

1.盤點涉及到三個部門：一是IT系統(tǒng)管理部門,，二是市場管理部門,，三是財務(wù)部門,。主體負責(zé)部門是市場管理部門，IT與財務(wù)部是做配合工作,。

2.流程完全以“項目為中心”,。既然是流程，則盤點準(zhǔn)備—具體執(zhí)行—盤點結(jié)果審核,，應(yīng)該是一個完整的流程,，該流程完成的目標(biāo)是完成盤點目標(biāo)。

3.盤點的具體目標(biāo),，即在盤點日營業(yè)結(jié)束（22點）到次日營業(yè)前的時間段中,，準(zhǔn)確盤點出本店服飾商品數(shù)量。其他任何協(xié)助部門,，必須服從這個總的KPI指標(biāo),。如果因其他部門配合失誤導(dǎo)致延遲等，則責(zé)任認定清楚,，容不得任何推脫,。因此，各個配合部門的相應(yīng)工作,，也有可審查的KPI,，所謂提供配合工作，必須符合進度,，符合質(zhì)量,。

新盤點流程的主要內(nèi)容梗概如下

盤點前準(zhǔn)備工作：

1.門店在盤點前準(zhǔn)備工作：排班做好，人員到位,，貨品存放區(qū)域整理，標(biāo)簽整理,，空白表格張貼在相應(yīng)的位置等,。

2.IT部門所要做的工作：在22點開始的時候，必須關(guān)閉系統(tǒng),，數(shù)據(jù)停止刷新,，進入盤點狀態(tài)，列印盤點總列表,。

3.財務(wù)部確認是否已經(jīng)安排抽盤人員,，以及是否已經(jīng)到現(xiàn)場。

盤點進行中：

1.店長,、店員按照公司一盤,、二盤要求進行盤點。

2.IT部門要通宵有人值班,，確保系統(tǒng)不出現(xiàn)故障,。

3.財務(wù)部人員獨立抽點,，點數(shù)。

4．當(dāng)兩次盤點數(shù)據(jù)一致后,，匯總盤點總表,，錄入系統(tǒng)。

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