被逼“下鄉(xiāng)”

從整個(gè)食用油行業(yè)來看,，散油向小包裝油轉(zhuǎn)換是大勢所趨。而對于小包裝食用油廠家和經(jīng)銷商來說,，一二線市場的競爭越來越激烈,。

一些為上市準(zhǔn)備的農(nóng)業(yè)企業(yè)，為了做大銷售額,，以達(dá)到上市的門檻,，不惜血本做大小包裝油的銷售。另外一些已經(jīng)上市的農(nóng)業(yè)企業(yè),，也有充足的資金支持在小包裝油市場上的開拓,。對于這些企業(yè)，為了在短時(shí)間內(nèi)將銷量做大,、站穩(wěn)腳跟,，一二線市場無疑是第一選擇。

然而,，這些小包裝油廠的競爭手段雷同：渠道定位都是以賣場為主的現(xiàn)代渠道,；促銷手段不是特價(jià)就是捆綁，簡單粗暴,；產(chǎn)品差異化很小或者干脆就是同質(zhì)化,。短時(shí)間內(nèi)，利潤不是他們需要考慮的東西,，這就使得市場上的價(jià)格競爭尤為殘酷,。

從渠道的角度來看，隨著現(xiàn)代渠道的快速發(fā)展,，以各大賣場為代表的零售商相對廠家來說越來越強(qiáng)勢,。在賣場的眼里，現(xiàn)實(shí)利益是排在第一位的,。不管你是什么品牌,，誰能給我的力度大,，我就支持誰家的產(chǎn)品上DM、做堆頭,。

有投入才有銷量回報(bào),，沒有投入就沒有銷量回報(bào)。不論廠家規(guī)模大小,、品牌強(qiáng)勢與否,，統(tǒng)統(tǒng)都被裹脅進(jìn)各賣場之間的激烈競爭當(dāng)中。小包裝油產(chǎn)品因其生意規(guī)模大,、價(jià)格關(guān)注度高,、消費(fèi)頻次快、毛利貢獻(xiàn)低,，往往被賣場做為價(jià)格驚爆,、吸引人氣的首選。

為了在價(jià)格競爭中占據(jù)更有利的地位,，壓縮渠道利潤對賣場來說非常重要,。在廠家和賣場之間求生存的經(jīng)銷商，會發(fā)現(xiàn)生存空間越來越逼厄,�,！　�

從媒介環(huán)境來看，廣告的投入產(chǎn)出比也越來越低,，這使得做一二線市場的宣傳成本越來越高,。電視、報(bào)紙等傳統(tǒng)媒體正在相對衰弱,，但仍然強(qiáng)勢而且價(jià)格年年在漲,。

走向三四線市場，是小包裝食用油廠家和經(jīng)銷商不得不做的選擇,。

在三四線市場,，競爭相對來說還不那么激烈。市場的新進(jìn)入者還忙于在一二線市場打拼,，無暇顧及三四線市場,；每年都有大量的村莊在消失，農(nóng)村人口不斷減少,，向城鎮(zhèn)遷移,，這意味著市場下沉的成本在降低。

再加上最近這些年,，中國食品安全事故層出不窮,，三四線市場成為重災(zāi)區(qū)，這客觀上教育了消費(fèi)者的品牌意識。三四線市場天地廣闊,，大可作為,。

現(xiàn)以某全國性小包裝食用油品牌為例，看一下該品牌為了大力開拓三四線市場,，近年來在渠道變革和市場推廣上做的工作,。

合理分配渠道利潤

對于三四線市場的傳統(tǒng)零售網(wǎng)點(diǎn)來說，他們的要求無非是兩點(diǎn)：賣貨有錢賺,，享受好服務(wù),。廠家要滿足這兩點(diǎn)要求，就必須通過渠道變革將銷售重心下沉,。

要讓傳統(tǒng)零售網(wǎng)點(diǎn)有錢賺,，產(chǎn)品毛利必須在渠道成員之間進(jìn)行合理的分配。廠家和經(jīng)銷商都必須讓出利潤來讓分銷商和終端有動力去推廣產(chǎn)品,。

以華東某市場為例。廠家要求辦事處大力拓展周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,，于是辦事處便召開經(jīng)銷商會議傳達(dá)了這一指示,，經(jīng)銷商也召開了分銷商會議。但是在接下來的一段時(shí)間,，沒有分銷商去做這件事情,，問題出在哪里呢？

經(jīng)銷商說分銷商不好,，要換掉一些分銷商,，而分銷商說經(jīng)銷商不給支持。后來經(jīng)過調(diào)查,，發(fā)現(xiàn)問題出在渠道成員的責(zé)權(quán)利不匹配,。經(jīng)銷商有10元每箱的空間，分銷商只有2元每箱的空間,，這樣,，如果讓分銷商去完成周邊的開發(fā)，就意味著分銷商要承擔(dān)倉儲,、配送,、終端理貨、終端形象維護(hù)的工作,，為此就要再專門增加人手,，顯然費(fèi)用支出大于收入。

后來辦事處重新調(diào)整了價(jià)格體系,，把分銷商的利潤空間拉到每箱5元,，把經(jīng)銷商的利潤空間縮小到每箱7元。這一調(diào)整起到了非常大的作用。第2年,，該廠家的產(chǎn)品在該地區(qū)的銷售同比增長50％,，增長幾乎全部來自周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)。

靈活渠道管理

傳統(tǒng)零售網(wǎng)點(diǎn)對享受到服務(wù)的要求也很簡單,，無非是價(jià)格穩(wěn)定,，經(jīng)常能有一些促銷活動，能得到一些促銷品,，臨期產(chǎn)品可以得到及時(shí)更換等等,。如果渠道鏈條太長，廠家提供的促銷活動和促銷品容易被中間環(huán)節(jié)截留,。

以華中某地級市場為例,。該市場的商業(yè)業(yè)態(tài)主要以渠道二批和中小超市為主，市場管理難度較大,。近年來各品牌小包裝食用油紛紛登陸,，使市場競爭形勢非常嚴(yán)峻。特別是占銷量60%比重的11個(gè)分銷市場,，分銷商的市場管理水平較差,，已不能滿足保持銷量年15~30%增長的市場提升目標(biāo)。

為了解決該市場提升的瓶頸問題,，該城市經(jīng)銷商憑借自身的優(yōu)勢和能力,，對11個(gè)分銷市場進(jìn)行劃分，逐步建立在各分銷區(qū)域的分支機(jī)構(gòu),，最終實(shí)現(xiàn)直接對分銷市場進(jìn)行服務(wù)與管理,。為此將新增47個(gè)業(yè)務(wù)人員、12臺車,。

為了保證市場的穩(wěn)定,，采取以點(diǎn)帶面、逐步滲透的方式,。先通過辦事處行文,，協(xié)助經(jīng)銷商收回分銷市場的部分KA賣場、渠道批發(fā),、重點(diǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn),，由經(jīng)銷商設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)直接進(jìn)行管理，而后逐步全面收回整個(gè)市場,。

在條件合適的區(qū)域,，采取分銷商出資金、經(jīng)銷商進(jìn)行市場管理,，聯(lián)合設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的形式,，接管市場,。該渠道變革計(jì)劃完成之后，徹底改變了原有的通過分銷商服務(wù)市場的銷售模式,，強(qiáng)化市場服務(wù)的深度,，充分挖掘了各分銷市場的銷售潛力。

 “消滅銷售盲區(qū)”

在市場推廣方面,，主要是市場基礎(chǔ)工作及各種促銷推廣活動,。市場基礎(chǔ)工作包括終端網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)和終端生動化建設(shè)。

終端網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)要求針對各區(qū)域不同的市場特點(diǎn),，制定各條產(chǎn)品線的鄉(xiāng)鎮(zhèn)開發(fā)目標(biāo)及終端鋪市率提升計(jì)劃,。如“一人一天一店”行動，要求經(jīng)銷商的每個(gè)業(yè)務(wù)員,，每天都必須新開拓一個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn),。日積月累，不斷消滅銷售盲區(qū),。

終端生動化建設(shè)要求制定各產(chǎn)品線在不同類型門店的生動化執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（陳列占比及位置,、物料使用標(biāo)準(zhǔn)等），以保證產(chǎn)品在終端能得到足夠的消費(fèi)者關(guān)注度,。

促銷推廣活動包括大,、中、小三種類型,。大型活動一般也是啟動儀式。整個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場開拓行動的序幕,，一般選擇核心城市的標(biāo)志性門店或位置開展,，有些品牌強(qiáng)勢的區(qū)域還有線上傳播及公關(guān)宣傳。中小型活動,，一般在重點(diǎn)銷售區(qū)域的大型門店或農(nóng)村集市進(jìn)行,，有促銷及產(chǎn)品宣傳推廣活動。

通過在三四線市場的成功開拓,，該全國性小包裝食用油品牌的銷量增長雖然在放緩,，銷售利潤卻仍然有不俗的表現(xiàn)。

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