康潔洗衣,，這個遍布大街小巷的洗衣品牌，將迎來一場新的工業(yè)革命,。日前,，從鄭州市康潔洗滌有限公司（以下簡稱康潔洗衣）發(fā)出消息，康潔洗衣或?qū)㈥懤m(xù)收回所有加盟商的單體店,，并將之改造為收衣點(diǎn),，并以鄭州為核心建立洗衣工廠，進(jìn)而重新定位自身的商業(yè)模式,。

熟悉這個行當(dāng)?shù)娜硕贾���,，康潔的加盟擴(kuò)張之路一直走得很順暢，其在各個城市的門店效益也都能拔得頭籌,，加盟康潔的投資者基本都穩(wěn)賺不賠,。而康潔自身也利用多年積累的品牌價值通過收取加盟費(fèi)、設(shè)備出售費(fèi),、培訓(xùn)費(fèi)等業(yè)務(wù),，“錢包”變得越來越鼓,。

就在順風(fēng)順?biāo)�之時，康潔的高層為何半路做出如此的決策,？這其中有何奧秘,？而上述命題一旦成立，這將是吹響行業(yè)洗牌號角的前奏,，一場新的洗衣革命即將來臨,。

模式裂變史

康潔的第一家店建于1989年，創(chuàng)始人正是現(xiàn)在的鄭州市康潔洗滌有限公司董事長吉浦鈞,。在20世紀(jì)90年代,，從事干洗行業(yè)的人還不多，吉浦鈞用獨(dú)到的商業(yè)眼光,，通過引進(jìn)機(jī)器設(shè)備代替人工洗滌,，賺到了洗衣行業(yè)的第一桶金。

但這之后,，康潔一直依靠自身資金滾動發(fā)展,，用總店的盈利帶動分店的設(shè)立，8年的時間數(shù)量才增加了4家,。

后來,，吉浦鈞借鑒麥當(dāng)勞的模式，利用特許經(jīng)營建立起了自己的經(jīng)營體系,。麥當(dāng)勞的思路是全世界所有麥當(dāng)勞使用的調(diào)味品,、肉和蔬菜的品質(zhì)均由總公司統(tǒng)一規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，制作工藝也完全一樣,，每推出一個新品種,，都有一套規(guī)定，正是基于此,，使得其快速發(fā)展,。

康潔如法炮制：加盟連鎖店建立統(tǒng)一的運(yùn)營制度、統(tǒng)一的設(shè)備配置,、統(tǒng)一的品牌標(biāo)志,，讓消費(fèi)者感到服務(wù)的一體化，進(jìn)而提升實(shí)現(xiàn)品牌價值,。

注入特許經(jīng)營這個“超級酵母”后,，康潔的裂變讓人驚訝：3年時間便開了100多家店，最快的一年開了六七十家店,，平均以每年吸納30家加盟店的速度擴(kuò)張,。

品牌效應(yīng)形成后，經(jīng)過20多年的發(fā)展,，康潔迅速占領(lǐng)了市場,。截至目前,，其已經(jīng)形成全國近500家連鎖店為終端的大型洗衣連鎖網(wǎng)絡(luò)，成為集干洗,、濕洗,、皮貨洗染、洗滌培訓(xùn),、洗滌設(shè)備和材料銷售為一體的現(xiàn)代化大型洗滌連鎖企業(yè),。

但隨后，市場風(fēng)云突變,。很多人看到了康潔的模式獲得成功后，紛紛效仿,，甚至是內(nèi)部員工也紛紛離開康潔,，與自己的老東家展開競爭，形成了魚龍混雜的局面,。

記者通過走訪了解到,，包括康潔在內(nèi)做洗衣行業(yè)的很多連鎖店面為了能節(jié)省成本，水洗的充干洗,、內(nèi)褲襪子一塊兒洗,、民用醫(yī)用一塊兒洗，嚴(yán)重加劇了行業(yè)的信任危機(jī),。

“作為連鎖企業(yè)總部肯定是不希望有這樣的事情發(fā)生,，但是店多了，管不過來,�,！�連而不鎖’是加盟連鎖企業(yè)的弊病�,！编嵵菔锌禎嵪礈煊邢薰�司��(zhí)行總經(jīng)理武紅江說,。

所以這時康潔發(fā)現(xiàn)，前店后廠的模式已經(jīng)走到了盡頭,�,！扒暗旰髲S”的模式，即每家店后面都有一個小型洗衣廠,，占地面積50~100平方米,，需要的人工多、占地大,、成本太高,，而且店面過多各自為政，管理上難免出現(xiàn)漏洞,，不能確保服務(wù)品質(zhì),�,！皰煅蝾^，賣狗肉”的做法在加盟商運(yùn)營模式中不斷顯現(xiàn),。

針對這種瓶頸,，武紅江說，康潔近幾年先后走訪了歐洲,、美日韓等20多個國家和地區(qū),，發(fā)現(xiàn)洗衣工廠模式是這些國家通用的模式。

“到日本考察時,，那里的洗衣行業(yè)基本上都有50年以上的歷史,，康潔走出去一看才知道，別看在國內(nèi)已經(jīng)是領(lǐng)先者,，到那里充其量也就是個中型企業(yè),。”

這種集約化洗衣工廠模式,，就是在城市郊區(qū)建一座大型的洗衣工廠,，市區(qū)只需要租一個20平方米左右的店面作為收衣點(diǎn)即可，整個城市的收衣點(diǎn)收集衣服后統(tǒng)一運(yùn)送到洗衣基地洗滌,。

洗衣革命

但是引入洗衣工廠模式并不是一件容易的事情,。

這種國外先進(jìn)的洗衣工廠模式，在國內(nèi)探索者還很少,。對此,，康潔的高層也考慮到，這不只是一個資金投入的問題,，而是市場重新洗牌的問題,，是捋順和加盟商的關(guān)系，和市場是否同步的問題,。稍有不慎,，就會犯“拿來主義”錯誤。

吉浦鈞分析,，洗衣工廠模式可有四項重大突破,。第一是品質(zhì)。以前小店面沒法引進(jìn)大規(guī)模機(jī)器設(shè)備,，如果實(shí)行集約化洗衣工廠后,，大型的先進(jìn)設(shè)備非常現(xiàn)代化,，僅從熨燙的品質(zhì)來說就可以大幅度提升,。以前都是手工完成的技術(shù)活，現(xiàn)在依靠機(jī)械化的設(shè)備，一個20年工齡的熟練燙染工也趕不上現(xiàn)在機(jī)器燙染的品質(zhì),。而且集約化的工廠更容易管控質(zhì)量,，確保了服務(wù)品質(zhì)的統(tǒng)一，贏得客戶的滿意度,。

第二,，高效。集約化工廠模式需要的員工數(shù)量更少,，大大縮減了人力成本和租金成本,。

第三，環(huán)保,。洗衣工廠采用先進(jìn)的環(huán)保設(shè)備,，并且采用環(huán)保溶劑洗滌，對環(huán)境的危害大大降低,，符合政策導(dǎo)向,。

第四，節(jié)能,。可以做到能源的循環(huán)利用,。比如冷卻水,，前店后廠模式都是直接排出，現(xiàn)在可以做到水循環(huán),，冷卻水使用后可以到鍋爐里再加熱,，而后變成的蒸汽，還可以用來熨燙,，還有的衣物需要溫水洗滌,，也可以就此利用。

“建立洗衣工廠后,，通過信息流增加衣料洗滌過程中的可監(jiān)控性,，比如通過微信或物聯(lián)網(wǎng)方式的應(yīng)用，消費(fèi)者可以實(shí)時地對自己的衣物在洗滌,、熨燙,、物流的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，使洗衣流程更加透明化,、細(xì)致化,。”武紅江進(jìn)一步向記者解釋洗衣工廠的好處,。

為了能夠盡快的實(shí)現(xiàn)這場變革,，康潔正在積極做出預(yù)案收回其旗下各加盟商，取而代之的是日后以收衣點(diǎn)為基本業(yè)務(wù)單元的直營模式。

而后,，康潔會做出兩種改革方案：第一種,，對于能夠與康潔的發(fā)展理念保持一致，或者說認(rèn)可洗衣工廠這種模式的加盟店,，可以選擇入股,。辦法是，先對加盟商單體店做出固定資產(chǎn)評估,，評估后的價值以入股的形式進(jìn)入康潔總部的洗衣工廠模式,，進(jìn)而風(fēng)險共擔(dān)，效益共享,。

“因為加盟商被收購后總公司不是給現(xiàn)金,，所以在洗衣工廠建好之前，改革后的公司還沒有形成利潤的空白時期,，為了維護(hù)加盟商的利益,，我們每年先擬將占評估價值20%比例的資金每年給予加盟商補(bǔ)貼。假如一個店評估后是30萬元,，加盟商每年先可以拿到6萬元的基本保障,，具體的方案我們還在進(jìn)一步的商討�,！蔽浼t江解釋,。

對于此，坊間傳出的另一種說法是,，20%的數(shù)字并不是補(bǔ)貼,，而是康潔承諾加盟商的單店做出評估后，其占評估價20%的資金分5年時間陸續(xù)支付給加盟商,。另外,，除了這筆資金，5年后,，康潔總部會將等同于評估價的資金一起給付與加盟商,。（假如一個單體店的評估價值為30萬元，康潔先每年支付6萬元,，5年后,，再給付加盟商30萬元的評估價）。

“至于入股,，康潔每年先支付等同與評估價值10%的資金作為基本保障,，等洗衣工廠盈利后，再以單店的評估價值入股分紅,，且所得分紅不低于評估價值10%這個下限”,�,？禎嵉囊幻�加盟商如此表示��

 第二種是對個體加盟店進(jìn)行清算,，清算資金隨后以現(xiàn)金形式在半年內(nèi)給予賠付,。但據(jù)記者觀察，大多數(shù)康潔加盟商的還是愿意選擇以入股的方式加入洗衣工廠的大軍中,。

“加盟康潔多年,，現(xiàn)在真的是很疲憊，洗,、收,、熨燙、分類等多個環(huán)節(jié)讓人即使有分身術(shù)也應(yīng)付不過來,，現(xiàn)在總部這種模式是一個趨勢,，而且還可以分紅，這是我們希望看到的改變,�,！庇屑用松讨毖浴�

“餐飲業(yè)推出的是中央廚房的概念,，我們是中央洗衣工廠,。”武紅江打趣地說�,，F(xiàn)在,，康潔對洗衣工廠做出布局。目前洛陽,、太原,、鄭州的洗衣工廠建設(shè)已經(jīng)全面啟動,。洛陽廠房建設(shè)300平方米起步,，能滿足20~30家收衣門店需求，而在鄭州這樣的省會城市,，康潔將陸續(xù)投入3000萬元,，在西郊準(zhǔn)備建立一個1000多平方米的洗衣工廠，進(jìn)口10個國家不同的先進(jìn)設(shè)備,，供應(yīng)70~80家收衣門店,，目前正在建設(shè)之中。

令加盟商感到擔(dān)憂的是洗衣工廠的盈利能力,。如果說經(jīng)過包括加盟商上以內(nèi)的融資投入洗衣工廠后,，不能夠達(dá)到市場預(yù)期，進(jìn)而影響加盟商的利益,。目前可以將加盟商入股的風(fēng)險降低的方法,，一是通過銀行渠道融資，二是稀釋股份，進(jìn)入新的投資者或風(fēng)險投資,。對于此點(diǎn),，康潔洗衣還沒有透漏。有一點(diǎn)可以明確的是,，康潔這個品牌也是吸引資金的最大資本,。

事實(shí)上，有業(yè)內(nèi)人士分析,，康潔的另一個目標(biāo)是上市,，目前還沒有一家洗衣行業(yè)的企業(yè)上市。但加盟模式是它進(jìn)入資本市場的最大障礙,。

原因顯而易見：靠品牌吸引來的加盟商,，康潔總部運(yùn)作的是無形資產(chǎn)而不是有形資產(chǎn)，資金都運(yùn)作在品牌方面,，固有資產(chǎn)太少,；再加上連鎖店都是相對獨(dú)立的經(jīng)營，財務(wù)獨(dú)立核算,，不能匯總到總公司報表上,，從而財務(wù)實(shí)力也無法在總公司報表上顯示。如果康潔拉出洗衣工廠的架勢,，擴(kuò)大自有資金比例,，如買廠房、設(shè)備,、地皮等做實(shí)資產(chǎn),，那么就為上市的目標(biāo)鋪平了道路。

然而,，不管康潔洗衣做出什么樣的自選動作,，它所推廣的洗衣工廠模式代表了行業(yè)發(fā)展的方向，這也只不過是這個行業(yè)市場變革的一個輪回而已,。

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