激勵(lì)紅利時(shí)代終結(jié)

經(jīng)常有企業(yè)抱怨：企業(yè)有實(shí)力了，待遇變好了,，員工卻提不起勁來：追求安逸,，進(jìn)取心不足,，激勵(lì)效果下降。

激勵(lì)失效,，或者說激勵(lì)紅利時(shí)代的結(jié)束,，這是很多中國企業(yè)面臨的困惑，而激勵(lì)恰恰是中國營銷早期非常有效,、很常用的管理手段,。

中國營銷，“跑單幫”現(xiàn)象很普遍,，即使在大企業(yè)也是如此,。對(duì)于“跑單幫”，很難進(jìn)行過程管理,。所以,，中國的營銷管理普遍存在“以激勵(lì)代替管理”的現(xiàn)象，那些結(jié)果導(dǎo)向管理的企業(yè),，多數(shù)就是如此,。

“以激勵(lì)代替管理”，基本做法就是給業(yè)務(wù)員劃一片市場,，然后給一個(gè)好的激勵(lì)政策（通常是提成政策）,。業(yè)務(wù)員為了得到更高的收入，就會(huì)自動(dòng)努力工作,�,！凹���(lì)代替管理”的原理就是政策和目標(biāo)激勵(lì)之下，業(yè)務(wù)員以自律代替他律,。自律就是自我約束,，他律就是外部管理、監(jiān)控,。用曾經(jīng)流行的話,，就是“自動(dòng)自發(fā)”，“不找任何借口”,。

業(yè)務(wù)員憑什么自律呢,？

除了個(gè)人素質(zhì)外，主要是激勵(lì)所產(chǎn)生的,。因?yàn)橐�追求激�?lì)所產(chǎn)生的效果（銷量,，及銷量帶來的收入），業(yè)務(wù)員必須主動(dòng)“好好干”,，即自律,，關(guān)鍵是主動(dòng)、自動(dòng),。

“以激勵(lì)代替管理”,，最典型的現(xiàn)象就是農(nóng)民包產(chǎn)到戶,。多干多得，少干少得,，不干不得,。農(nóng)民不是贊揚(yáng)鄧小平給了好方法，而是感謝他給了好政策,。這就是政策激勵(lì),。

中國的營銷管理，“包產(chǎn)到戶”的特征很明顯,，這就是區(qū)域分片包干,。在分配政策上也是提成制、包干制,。

在中國的營銷管理普遍不完善的情況下,，“以激勵(lì)代替管理”不失為一個(gè)好辦法。它不一定是先進(jìn)的辦法,，卻是最合適的辦法,。

但是今天，當(dāng)中國的營銷管理還不健全的時(shí)候,，激勵(lì)卻失效了,，激勵(lì)無法代替管理了，這讓中國的管理者們很茫然,，不知道怎么辦,。

激勵(lì)失效在加速                           

任何一種管理方法的有效性，都有其存在的前提條件,。

就如同人民公社時(shí)期,，土地是集中的，鄧小平卻主張“包產(chǎn)到戶”�,，F(xiàn)在,，政府又在提倡“土地流轉(zhuǎn)”，土地流轉(zhuǎn)也是土地集中,。難道過去的“包產(chǎn)到戶”錯(cuò)了,？不是“包產(chǎn)到戶”錯(cuò)了，而是中國的社會(huì)環(huán)境變了,。

激勵(lì)失效的根本原因,，在于中國市場成熟了。這就是環(huán)境的大變化,。

中國市場的成熟,，對(duì)業(yè)務(wù)員的影響有以下幾方面：

一是增長率下降了。

過去，市場空間很大,，每年30%~50%的增長很正常,，也很容易實(shí)現(xiàn)�,，F(xiàn)在呢,？GDP增長率、行業(yè)增長率,、企業(yè)增長率都在下降,，中國已經(jīng)從高速增長的市場變成中速或低速增長，有些行業(yè)甚至是負(fù)增長,。

激勵(lì)有效需要兩個(gè)條件：第一,，政策有足夠的誘惑力，值得員工為之努力,；第二,，設(shè)定的目標(biāo)能夠正常實(shí)現(xiàn)，或?qū)崿F(xiàn)的難度不大,。

以前激勵(lì)有效,，就是因?yàn)檫@兩個(gè)條件能夠同時(shí)滿足。現(xiàn)在最大的問題是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度增加了,，如果目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不了,，再好的政策又有何用？

激勵(lì)有效的邏輯是：因?yàn)橄嘈拍繕?biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)（多年的經(jīng)驗(yàn)得出的結(jié)論,，高增長時(shí)期的正常預(yù)期）,，所以努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因?yàn)榕���,，所以目�?biāo)比較容易實(shí)現(xiàn),。因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了目標(biāo)，所以得到了政策許諾的利益,。這是激勵(lì)有效的良性循環(huán),。

激勵(lì)失效的邏輯是：因?yàn)橄嘈拍繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的難度很大（同樣是多年經(jīng)驗(yàn)得出的結(jié)論，低增長時(shí)期的正常預(yù)期）,，所以不努力,，或者說努力不夠。因?yàn)榕�力不��,，目�?biāo)當(dāng)然難以實(shí)現(xiàn),。因?yàn)槟繕?biāo)難以實(shí)現(xiàn)，所以得不到政策許諾的利益,。這是激勵(lì)失效的惡性循環(huán),。

激勵(lì)的關(guān)鍵是增長預(yù)期。如果多年沒增長，一定預(yù)期未來也難以增長,。既然沒增長,，努力又有何用？于是激勵(lì)失效,。

二是市場空間變小了,。

過去，業(yè)務(wù)員以省,、市為業(yè)務(wù)單元,，市場空間大得很。現(xiàn)在,，業(yè)務(wù)員普遍以縣為業(yè)務(wù)單元,，只有小企業(yè)才以省、市為業(yè)務(wù)單元,。市場空間很大時(shí),，銷量的增長主要靠橫向擴(kuò)張，橫向擴(kuò)張的工作難度相對(duì)較小,，即開發(fā)更多的市場,、更多的客戶，主要是市場面的增加,。市場空間變小后,，逼著業(yè)務(wù)員縱向發(fā)展，深度分銷就是如此,。企業(yè)無論是否打出深度分銷的旗號(hào),，其實(shí)都在做深度分銷的工作。

縱向發(fā)展的營銷工作比橫向擴(kuò)張相比,，工作更細(xì)致,，投入產(chǎn)出比更小。特別是有些已經(jīng)習(xí)慣于橫向發(fā)展的業(yè)務(wù)員,，很不愿意做縱向工作,。同樣的政策力度，業(yè)務(wù)員做縱向工作的動(dòng)力不足,，政策激勵(lì)效果不如橫向工作時(shí)期,。

三是靠業(yè)務(wù)員個(gè)人能力做市場已經(jīng)不夠了。

激勵(lì)只解決了動(dòng)力問題,，不能解決能力問題,。

如果競爭不激烈，動(dòng)力能夠彌補(bǔ)能力的缺陷,，能力缺陷的問題并不突出�,，F(xiàn)在因?yàn)榧��?lì)失效,，動(dòng)力問題突出了，能力問題的缺陷也就突出了,。

激勵(lì)激活路徑

激勵(lì)失效,，不是說激勵(lì)的力度不夠，而是激勵(lì)的邏輯出了問題,，激勵(lì)的前提條件發(fā)生了變化,。激勵(lì)不僅是個(gè)政策問題，而是一個(gè)與環(huán)境相匹配的管理問題,。

激勵(lì)失效,，就要重新設(shè)計(jì)激勵(lì)政策,，同時(shí)要改變營銷管理方法,。

可以從下列幾方面入手：

第一，重新設(shè)計(jì)激勵(lì)的政策體系,。

高增長時(shí)期,，一般是基于總量（總銷量）的激勵(lì)政策。低增長時(shí)期,，增量很難,。于是，同樣1萬元的銷量,，作為存量與增量的價(jià)值是不一樣的,。就如同100米短跑比賽，超世界紀(jì)錄的0.01秒,，與沒超紀(jì)錄的0.01秒,，價(jià)值完全不一樣。

我主張把銷量分解成“存量”和“增量”,�,！按媪俊笔菤v史銷量，“增量”是經(jīng)過努力后的新增銷量,。�,！按媪俊惫倘浑y，沖“增量”更難,。在政策設(shè)計(jì)中,，要加大“增量”的激勵(lì)力度，以“增量”的高激勵(lì)激發(fā)員工,。

第二,，變“以激勵(lì)代替管理”為“以管理激活激勵(lì)”。

比如,，一些企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)員的管理方法是：月度會(huì)議下達(dá)銷量任務(wù),，然后要求業(yè)務(wù)員拿出個(gè)計(jì)劃（通常是銷量分解計(jì)劃和促銷計(jì)劃）,，然后下市場。

這樣的管理模式,，只有在“以激勵(lì)代替管理”時(shí)期才有效,，因?yàn)槠髽I(yè)基本沒有管理，業(yè)務(wù)員是自我管理,，只有在有足夠的激勵(lì)時(shí)才行得通,。

比較有效的做法是：

1．由公司主導(dǎo)，制定階段性工作任務(wù),；

2．業(yè)務(wù)員根據(jù)階段性工作任務(wù),，制訂周工作計(jì)劃。月計(jì)劃通常只有目標(biāo)和想法,，周計(jì)劃才能有效落實(shí)到每天,，所以周計(jì)劃比月計(jì)劃更重要；

3．通過“三E管理”,，管到每個(gè)人（Everyone）每天（Everyday）的每件事（Everything）,，確保計(jì)劃能夠落實(shí)，從而確保目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn),。

只要管理得當(dāng),，目標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn)。只要目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn),，激勵(lì)政策就發(fā)揮作用,。這就是以管理激活激勵(lì)的思維。當(dāng)然,，這樣的管理對(duì)管理者要求較高,，必須有足夠的能力主導(dǎo)業(yè)務(wù)員的工作，而不是由業(yè)務(wù)員主導(dǎo),。

以激勵(lì)為主的年代,，業(yè)務(wù)員是主動(dòng)的，管理者是旁觀者（裁判員）,。當(dāng)激勵(lì)的紅利喪失時(shí),，業(yè)務(wù)員相比以前變得消極、被動(dòng),，如果管理者仍然是旁觀者,，那么企業(yè)就變得消極、被動(dòng),。所以,，管理者要主動(dòng)起來，以管理者的主動(dòng)推動(dòng)業(yè)務(wù)員正常工作,。只要有良好的結(jié)果,，激勵(lì)照樣會(huì)發(fā)生作用,。這就是“以管理激活激勵(lì)”的原理。

第三,，通過改變對(duì)未來的預(yù)期,，形成激勵(lì)的“正循環(huán)”。

先有雞還是先有蛋并不重要,，重要的是,，有蛋就有雞，有雞就有蛋,，只要有任何一個(gè)就能夠?qū)崿F(xiàn)正循環(huán),。

激勵(lì)的關(guān)鍵在于能夠?qū)崿F(xiàn)正循環(huán)。因?yàn)榧��?lì)產(chǎn)生動(dòng)力,，所以工作努力,；因?yàn)楣ぷ髋�力，所以目�?biāo)實(shí)現(xiàn),；因?yàn)槟繕?biāo)實(shí)現(xiàn),，所以獲得利益,；因?yàn)楂@得利益,，所以動(dòng)力更足。這就是正循環(huán)——互為因果關(guān)系,，形成良性循環(huán),。

激勵(lì)失效就是正循環(huán)中斷了，因不能帶來果,，果不能強(qiáng)化因,。

激勵(lì)失效，政策不是關(guān)鍵,，對(duì)未來的預(yù)期變差才是關(guān)鍵,。對(duì)于大眾來說，預(yù)期是過去的延續(xù),。如果過去一直在增長,，當(dāng)然預(yù)期未來也會(huì)增長。如果過去多年下降,，當(dāng)然預(yù)期未來也會(huì)下降,。

當(dāng)大眾對(duì)未來的預(yù)期變差時(shí)，企業(yè)就要做出某種動(dòng)作改變這種預(yù)期,。日本軟銀的孫正義兼并沃達(dá)豐日本公司時(shí),，面臨著士氣低沉的局面，孫正義提出“拿一次第一”,，結(jié)果做到了,，士氣從此高漲,。“拿一次第一”,，就改變了大眾預(yù)期,，這就是正循環(huán)的一個(gè)開端。

激勵(lì)在任何時(shí)候都很重要,，但過度依賴激勵(lì)是不正常的,，“以激勵(lì)代替管理”是特殊歷史時(shí)期的產(chǎn)物，所以,，激勵(lì)失效也很正常,，我們不能簡單歸因業(yè)務(wù)員“一代不如一代”。以更好的或者力度更大的激勵(lì)來解決激勵(lì)失效問題,，肯定不是好的思路,。

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