一,、大單品時(shí)代與新品的層出不窮

中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí),，就是80%的銷售額由20%的產(chǎn)品來承擔(dān),；50%左右的銷售額由1-2個(gè)單品承擔(dān)。

國窖1573承擔(dān)了瀘州老窖集團(tuán)50%的銷售任務(wù)和利潤任務(wù),；紅罐王老吉涼茶成就了加多寶200億的飲品帝國,。營養(yǎng)快線在娃哈哈400億規(guī)模的飲料帝國中，單品銷售年突破100個(gè)億,，占娃哈哈集團(tuán)25%,；康師傅紅燒牛肉面一度占中國方便面市場的25%；統(tǒng)一的老壇酸菜把統(tǒng)一從方便面行業(yè)的邊緣區(qū)域,，帶回了市場主流,。碧生源腸潤茶一個(gè)袋裝泡茶單品，一年銷售14億包成就了碧生源集團(tuán),。這種案例在食品行業(yè)不勝枚舉,。可以說中國食品界已經(jīng)進(jìn)入了大單品時(shí)代,。

在大單品時(shí)代,，產(chǎn)品才是企業(yè)的生命線，50%左右的生命被1%-2%的產(chǎn)品承擔(dān),，對企業(yè)來說既是經(jīng)營的聚焦,，但同時(shí)也是風(fēng)險(xiǎn)的聚焦,；優(yōu)勢單品既是企業(yè)的渴求，也是企業(yè)的擔(dān)心所在,；中國幾乎所有的企業(yè)都知道,，而解決這一狀況的唯一途徑就是不斷地?cái)U(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模，期望能夠有更多的產(chǎn)品來承擔(dān)這一壓力,。

同時(shí),，企業(yè)為了擴(kuò)大經(jīng)營業(yè)績，也大多是從產(chǎn)品的角度去思考,，期望能夠培養(yǎng)出更多能夠承擔(dān)企業(yè)50%銷售額的單品來,。

因此企業(yè)家在多子多福策略的引導(dǎo)下選擇兩種如同國人培養(yǎng)孩子的方式對待企業(yè)產(chǎn)品—精細(xì)化的有序培養(yǎng)和忙亂的一群轟自然成長策略成為了這一時(shí)期爭論的焦點(diǎn)。

不管怎樣,，在大單品時(shí)代,，新品的層出不窮與批量夭折成為了時(shí)代的典型特征。

二,、新產(chǎn)品的成本意識

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，成本概念逐漸進(jìn)入大家腦意識；在前赴后繼,，不斷夭折犧牲的現(xiàn)實(shí)面前,，我們還是需要重提一下并不陌生的成本概念。新產(chǎn)品的上市會(huì)帶來哪些成本,？除了產(chǎn)品本身的物理層面的生產(chǎn)制造成本以外,，還有與之配套的人力、物力成本,，流通環(huán)節(jié)的渠道成本,，消費(fèi)者教育、市場培育成本,。更為主要的是機(jī)會(huì)成本,。2010年以前統(tǒng)一方便面頻繁推出新口味方便面，10年時(shí)間,，在大家的腦海中幾乎沒有一款成功的新品,，與此同時(shí)康師傅紅燒牛肉面的消費(fèi)認(rèn)知得到了進(jìn)一步的強(qiáng)化，華龍的今麥郎彈面,、白象的營養(yǎng)大骨面都取得了優(yōu)勢性的成功,。統(tǒng)一，在付出巨大的人力,、物力成本的同時(shí),，更多的是失去了消費(fèi)者的關(guān)注和市場整合發(fā)展的機(jī)會(huì)。因此,，新品上市成本不是簡單的物理層面的人力,、財(cái)力,、物力成本，更主要的是消費(fèi)者興趣認(rèn)知成本和市場發(fā)展的機(jī)會(huì)成本,；新產(chǎn)品失敗,、夭折，意味著消費(fèi)者興趣認(rèn)知的逐漸喪失和企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的失敗,、夭折,。

三、新產(chǎn)品成活率低的現(xiàn)實(shí)

在我國新品成活率不足5%的同時(shí),，而美國新品的成活率卻高達(dá)50%,。我們再看一下優(yōu)勢企業(yè)新品的成活率也大都在50%以上，這到底是為什么呢,？

研究新品的成活基因,，那么我們就需要首先知道新品的分類。

四,、新產(chǎn)品的分類

根據(jù)產(chǎn)品對企業(yè)未來的影響程度,，我們一般把新產(chǎn)品分為：戰(zhàn)略性新品和戰(zhàn)術(shù)性新品；戰(zhàn)略性新品一般是指企業(yè)的全新產(chǎn)品,，該產(chǎn)品不僅僅是形勢上的新穎,，更主要的是它承擔(dān)著企業(yè)未來的市場地位和發(fā)展規(guī)模；戰(zhàn)術(shù)新品一般是為了分享,、把握機(jī)會(huì)紅利而開發(fā)的模仿性新品。不管是戰(zhàn)略新品還是戰(zhàn)術(shù)新品要想成功上市,，首先需要明確的就是自身在品類中的身份,、位置；然后根據(jù)自身的品類身份,、位置設(shè)計(jì)有效的精細(xì)化的新產(chǎn)品培養(yǎng)計(jì)劃,、品類營銷策略，方能取得成功,。

五,、大單品時(shí)代的五大失誤

一：低成本、機(jī)會(huì)型投放市場之誤

由于中小型企業(yè)對新品上市發(fā)展規(guī)律存在認(rèn)知模糊,，致使新品推廣失誤,，新品頻繁夭折，這進(jìn)一步堅(jiān)定了企業(yè)主對新品的高風(fēng)險(xiǎn)性認(rèn)知,。所以中小型企業(yè)為了降低風(fēng)險(xiǎn),，更多采用低成本策略進(jìn)行新產(chǎn)品上市推廣，這進(jìn)一步提升了新產(chǎn)品的夭折率,。

中小企業(yè)一般采用物競天擇,，適者生存方式,，更多采用發(fā)揮人員的主動(dòng)性和能動(dòng)性的方式進(jìn)行新品上市推廣；然后把普遍性的上市失敗一般歸結(jié)于人員能力不足和產(chǎn)品不合適,。

天生萬物,，比有所長；沒有錯(cuò)誤的產(chǎn)品,，只有錯(cuò)誤的營銷匹配,；由于缺乏品類劃分意識和品類培養(yǎng)意識，新品上市失敗,、夭折是正常不過的事情,。企業(yè)的生存發(fā)展完全依賴“賭點(diǎn)”式的新品上市計(jì)劃，致使新品成批死亡,，這也是眾多中小型企業(yè)新品死亡率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過90%的關(guān)鍵所在,。

二：品類市場獨(dú)占之誤

啤兒茶爽的走麥城：娃哈哈習(xí)慣上認(rèn)為營養(yǎng)快線的品類獨(dú)占是其效仿的榜樣，卻沒有充分考慮時(shí)間,、空間大環(huán)境的要素,；營養(yǎng)快線的品類獨(dú)占能夠成功主要取決于當(dāng)時(shí)處于物質(zhì)尚未充足的年代。

娃哈哈很早就關(guān)注面包發(fā)酵飲品的市場,，“格瓦斯”作為面包發(fā)酵飲品的品類名稱,，本身具有一定的認(rèn)知基礎(chǔ)，同時(shí),，格瓦斯的異域情調(diào)與營養(yǎng)健康特質(zhì)很符合未來消費(fèi)者的品質(zhì)品味需求,。一方面由于長期以來格瓦斯被認(rèn)為是一款老化的俄羅斯風(fēng)味飲品，僅僅局限于黑龍江,、新疆北部,、吉林等受俄羅斯文化影響較深的區(qū)域，由于缺乏時(shí)尚氣息和足夠消費(fèi)理由,，整體規(guī)模并不大,；另一方面“格瓦斯”作為一個(gè)開放品類，本身就是一種公共資源,，不具備排他性,，市場運(yùn)作稍有起色后容易被后繼者迅速模仿超越；智豬博弈中的搭便車的現(xiàn)象會(huì)使企業(yè)一不小心就變成為他人做嫁衣裳,。

為此娃哈哈在2008年推出“啤兒茶爽”,，作為一款時(shí)尚風(fēng)味飲品定位于學(xué)生族、上班族,、開車族等消費(fèi)群體,。目的是通過時(shí)尚化設(shè)計(jì)，把學(xué)生族,、上班族,、開車族作為核心消費(fèi)者進(jìn)行重點(diǎn)突破,，從而打破面包飲品消費(fèi)區(qū)域受限的局面，實(shí)現(xiàn)規(guī)�,；�發(fā)展,。同時(shí)，“啤兒茶爽”作為產(chǎn)品名稱又是品類代表名稱,，具有獨(dú)占性,，排除了搭便車現(xiàn)象，具有品類獨(dú)享的特點(diǎn),。娃哈哈本來期望若干年以后能夠把“啤兒茶爽”培育成一個(gè)像“營養(yǎng)快線”一樣品類獨(dú)占的現(xiàn)金牛,，然而，市場的事實(shí)是,，作為一個(gè)全新的獨(dú)占品類娃哈哈需要付出巨大的教育成本和市場培育成本,，經(jīng)歷了三年多的漫長煎熬等待，“啤兒茶爽”在飲品市場未能掀起“血雨腥風(fēng)”,，更沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的銷售目標(biāo),。

與之同時(shí)，“格瓦斯”市場波濤暗涌,，秋林,、得莫利等老牌“格瓦斯”廠家紛紛厲兵秣馬，大有“山雨欲來”之勢,；無奈之下,，娃哈哈改變了策略，從早期的“獨(dú)占”思維,，調(diào)整為“開放”思維,，并利用自身的渠道資源優(yōu)勢、傳播媒體資源優(yōu)勢迅速推出“娃哈哈•格瓦斯”,，切入這一將要進(jìn)入成長期的品類市場，并快速激活了該品類的成長基因,，使其實(shí)現(xiàn)了快速成長,。

三：市場細(xì)分過窄之誤

匯源公司一直不乏創(chuàng)新思維，確切的說,，匯源是一個(gè)非常靈活的企業(yè)對趨勢機(jī)會(huì)的把握能力很強(qiáng),；匯源的發(fā)展主要就是把握住了改革開放三十年消費(fèi)者對飲品市場總量快速增長的機(jī)會(huì)。在該時(shí)期,，只要產(chǎn)品對路,，就不用擔(dān)心銷售問題。因此,，可以這么說,，在總量增長時(shí)代,，成就了以規(guī)模化生產(chǎn)為核心的匯源,。

近期匯源又揮舞品類創(chuàng)新的利刃,，高調(diào)開辟切入冰糖葫蘆汁品類市場，“冰糖葫蘆汁”作為一個(gè)熟悉的名稱,，陌生的產(chǎn)品,；匯源設(shè)計(jì)之初是期望國人通過對京味小食冰糖葫蘆的印象認(rèn)知，快速對“冰糖葫蘆汁”產(chǎn)生好感并取得較好的市場表現(xiàn),；并通過自身的品類首創(chuàng)者的身份實(shí)現(xiàn)對該品類的較高占有,，以挽救匯源在終端領(lǐng)域長期表現(xiàn)欠佳的現(xiàn)實(shí)。

第一,、從產(chǎn)品名稱來看,，“冰糖葫蘆汁”的命名，其實(shí)是開辟了一個(gè)“冰糖葫蘆”飲品的新品類,，核心消費(fèi)區(qū)域是北京及其周邊,。從品名的品類界定來看，區(qū)域市場的限定過窄,。

第二,、從名人代言的角度來看：“冰糖葫蘆汁”用郭德綱作為形象代言人，這就表明了目標(biāo)受眾或者核心消費(fèi)群體是中老年人,，而,，恰恰這部分人又不是飲品的重度消費(fèi)群體，如果購買也更多是嘗試性消費(fèi)購買,，不管好賴,，都不會(huì)持續(xù)性消費(fèi)。這就決定了該品類限定在了北京市中老年偶爾購買的消費(fèi)群體,。

通過以上分析,，可以斷知匯源冰糖葫蘆汁由于定位過窄，并且目標(biāo)消費(fèi)群體價(jià)值過低,，所以難以吸引其它企業(yè)進(jìn)入共同爆破啟動(dòng)這個(gè)市場,，致使品類缺乏成長性和生命活力。

第四,、品類細(xì)分過于勉強(qiáng)之誤

今麥郎冰糖雪梨的“北方降火良品”品類細(xì)分過于勉強(qiáng),，面對冰糖雪梨品類的快速成長，今麥郎飲品于是也想分享一下該品類快速成長的紅利,；由于統(tǒng)一先入為主,，占據(jù)了“飲養(yǎng)四季，潤肺清火”品類形象代表的位置，康師傅采用跟隨策略,，劃入旗下“傳世新飲”系列,，與統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)良好互動(dòng)，進(jìn)一步推動(dòng)了該品類的快速成長,；娃哈哈也推出冰糖雪梨,，純粹作為機(jī)會(huì)分享型產(chǎn)品出現(xiàn)。

今麥郎,，既想分享品類高成長性的機(jī)會(huì),，但同時(shí)又不想為他人做嫁衣，于是采取了對位切割的策略,，與王老吉形成對比,，把自己的冰糖雪梨定位于“北方的降火良品”，從區(qū)域降火習(xí)俗方面實(shí)現(xiàn)了和南方?jīng)霾璧挠行�切��,，如果持續(xù)有效運(yùn)作必定會(huì)對涼茶市場形成沉重打擊,。

今麥郎“北方降火良品”在品類著陸的時(shí)卻出現(xiàn)了問題，完完全全的著陸在了“冰糖雪梨”品類的懷中,，未能實(shí)現(xiàn)與冰糖雪梨的有效區(qū)別,，給消費(fèi)者造成了認(rèn)知上的混亂。差異品類由于創(chuàng)新不足,，致使品類細(xì)分過于勉強(qiáng),，未能有效著陸。

第五,、盲目搶位之誤

金龍魚“胡姬花”的凋萎,，作為新加坡國花的胡姬花，在金龍魚手中出現(xiàn)了凋萎,，其主要原因是進(jìn)入花生油領(lǐng)域后所采取的一系列措施,。

金龍魚不甘心魯花在花生油市場的一支獨(dú)秀，經(jīng)過多年運(yùn)作,，由“胡姬花”承擔(dān)起花生油品類的重點(diǎn)運(yùn)作,；并開發(fā)出“古法小榨”的古老工藝價(jià)值，希望通過這一價(jià)值訴求,，搶占中國花生油的制高點(diǎn),，并在定價(jià)上超出魯花20%。

雖然金龍魚進(jìn)入中國已經(jīng)有二十多年了,，在同質(zhì)化領(lǐng)域通過核心技術(shù)（種子、煉油技術(shù)）的整合設(shè)計(jì),，尚能占有一定優(yōu)勢,。但是在產(chǎn)品的價(jià)值提煉方面，卻始終沒有找到路徑�,？梢赃@樣說,，金龍魚雖然在中低端大眾產(chǎn)品領(lǐng)域通過技術(shù)的不對稱性和模糊化處理，獲得了一定期間內(nèi)的競爭優(yōu)勢,，取得了長足的發(fā)展,。但是在價(jià)值提升方面，始終是丈二和尚摸不著頭腦,！

“古法小榨”與“人民大會(huì)堂指定用油”的價(jià)值訴求大戰(zhàn)中,，胡姬花一敗涂地，魯花的市場地位更加穩(wěn)固,；但是,，更為不可理解的是，益海嘉里本來期望通過胡姬花提升集團(tuán)品牌形象,，走上中高端路線,，價(jià)值化路線；但沒有想到的是,，胡姬花敗的很快,，沒有幾年時(shí)間就逐漸從國內(nèi)各大超市、賣場下架,；更為不可理解的是由胡姬花命名的低端混合油-“胡姬花花生調(diào)和油”悄然上市,；這不僅無法挽救胡姬花花生油品類市場的既定敗局，更進(jìn)一步降低了胡姬花的品牌價(jià)值和生命預(yù)期,；不遠(yuǎn)的將來“胡姬花”會(huì)逐漸走向“元寶”的結(jié)局,。

六、如何打造新品

在大單品時(shí)代,，企業(yè)能否成功,，關(guān)鍵是要認(rèn)識到新品成長、培育的規(guī)律,，有效避免新品開發(fā)成長過程中容易出現(xiàn)的失誤,，掌握好大單品開發(fā)打造的技巧，這樣才能提高新品成活率,，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),，提升企業(yè)競爭力。而超級新品的有效打造,，關(guān)鍵前提就是尋找到高價(jià)值品類,，并快速營造出品類的高成長性特征。并率先策略性引爆,，樹立自身的品類形象大使地位,，在實(shí)施品類開放,，紅利共享的同時(shí)，逐步確立自身的品類代表地位,。

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