沒有泡沫的白酒,，讓企業(yè)與渠道商都賺得盆滿缽滿；啤酒企業(yè)的規(guī)模越來越大,，盈利卻蒼白得象白酒一樣透亮,。中國前十大啤酒巨頭的行業(yè)集中度超過70%，凈利潤總額還不及貴州茅臺一家企業(yè)的零頭（茅臺2012年凈利潤133億元）,。

中國啤酒從30年前的復(fù)興到規(guī)�,；�的今天都很痛苦��2000年前，一瓶啤酒價格比一瓶純凈水便宜,；2000年后,，行業(yè)開始兼并收購、上市融資,，但至今仍然沒有擺脫有規(guī)模不經(jīng)濟的怪圈,。

低價格與低利潤，就像中國啤酒的兩道索命繩,，讓大小啤酒企業(yè)都活得很糾結(jié),。

盈利的真正秘密

中國啤酒業(yè)一直有一個邏輯錯誤的論調(diào)：中國啤酒的最后歸宿就是3~5個啤酒集團壟斷市場；中小啤酒品牌不是被收購,，就是被擊潰倒閉,，好像一個產(chǎn)業(yè)要依靠壟斷才能產(chǎn)生利潤,。

電信、電力,、水務(wù)等傳統(tǒng)壟斷行業(yè)都在逐步開放競爭,，啤酒這樣的飲料如何能逆潮流而動實現(xiàn)壟斷？即使實現(xiàn)“前五大品牌占據(jù)80%的銷量份額”這樣的寡占型格局,，這些巨頭更會在犬牙交錯的區(qū)域市場激烈競爭,。

顯然，高市場份額,、壟斷才能帶來盈利的論點,，不會是中國啤酒的未來，也不是世界啤酒的真正現(xiàn)實：啤酒的競爭從來沒有中斷過,，隨著行業(yè)集中度的提高,，啤酒的競爭不是變小而是更大：巨頭之間的角逐，盡管存在恐怖均衡下競合的可能性,，但競爭門檻與盈利壓力無疑更高,。

盈利如此艱難的行業(yè)，為什么資本對啤酒的并購樂此不疲,？

縱觀最近30年中國及世界啤酒的并購軌跡,，可以發(fā)現(xiàn)一個趨勢：啤酒并購最后的贏家還是以啤酒釀造起家的集團，如喜力,、嘉士伯,、百威英博，純粹的資本投資者逐步淡出啤酒產(chǎn)業(yè),，如亞洲啤酒,、粵海集團。

這透露了啤酒行業(yè)盈利的真正秘密：強大的品牌,、獨具特色的產(chǎn)品,、優(yōu)秀的市場運營能力，即有機增長與并購增長的組合,，才是啤酒盈利的真正來源,。

單純的資本并購，缺乏有機增長的運營能力,，這樣的啤酒集團規(guī)模再大,，也無法獲得高盈利，且難以持久保持市場地位,。同時,，沒有市場運營能力的保證，老牌啤酒品牌也無法通過資本并購實現(xiàn)規(guī)模獲利，甚至無法站得住腳,，如淡出中國市場的藍帶,、貝克、獅王,、虎牌等,。

規(guī)模盈利

在過去30年的市場競爭中，中國啤酒形成了兩種形態(tài)的盈利路徑,，有各自的盈利驅(qū)動力與邏輯,。這兩種盈利的邏輯，實際上是企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)協(xié)同性的結(jié)果,。

第一種路徑：規(guī)模盈利路徑,，即不斷擴大規(guī)模——提高市場占有率——低競爭壓力——低銷售費用+結(jié)構(gòu)性漲價——盈利,，這個路徑是雪花,、燕京、珠江等本土規(guī)�,；�品牌的道路��

第一步：擴大規(guī)模,�,？焖僖�(guī)模化是啤酒企業(yè)的第一要務(wù),，大眾價格啤酒必須通過降低物流半徑降低成本,。無論是原廠擴產(chǎn)，還是異地新建或收購（跑馬圈地）,，大眾價格定位的啤酒企業(yè),，具有總量規(guī)模擴張的內(nèi)在動力。

第二步：提高市場占有率,。比總量規(guī)模更重要的,，是規(guī)模的含金量：總量規(guī)模背后的區(qū)域市場份額。華潤雪花的并購就是以省區(qū)市場份額絕對主導(dǎo)為目標(biāo),，在遼寧,、四川、安徽等省,，品牌整合與資本整合雙管齊下,，迅速形成高市場份額（80%左右）的支柱型市場，此模式在吉林,、黑龍江,、江蘇、浙江、廣東等省復(fù)制,，從而在2006年,，成為中國啤酒銷量No.1品牌。

第三步：低競爭壓力,。高市場份額的好處就是對渠道的控制力,，可以有效阻擋競品的攻擊。燕京在石河子,、沈陽的兩個廠,，由于受到新疆烏蘇、沈陽雪花兩大市場份額超過80%品牌的遏制,，銷售被層層封堵,，產(chǎn)能規(guī)模（10萬千升）遲遲得不到發(fā)揮，每年只有不足3萬千升銷量,，且銷售區(qū)域分散,，無法形成穩(wěn)定的根據(jù)地市場，這是高市場份額品牌對競爭的遏制,。

如果市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略與運營能力出現(xiàn)問題,，也難以保持高市場份額，更有可能出現(xiàn)大規(guī)模高虧損,。金威早年在深圳處于絕對壟斷地位,，自2000年青島打破壟斷格局，到后來珠江,、雪花逐步進入,，金威的金牛市場陷落，外地建廠（天津,、西安,、成都等）又走入低市場份額的擴張模式，虧損不斷擴大,，最終被華潤雪花收購,。

第四步：低銷售費用+結(jié)構(gòu)性漲價。規(guī)�,；�并取得高市場份額的品牌,，提高盈利率的方法就是兩招：一面降低銷售費用，另一面進行結(jié)構(gòu)性漲價,。高市場份額,，意味著企業(yè)掌握對渠道（含終端）及消費者的話語權(quán)：可以降低渠道促銷、終端促銷,、消費者拉動促銷等三項費用投入,。

結(jié)構(gòu)性漲價不是所有產(chǎn)品普遍漲價，而是梯次漲價：最大量品種減促銷、次銷量品種漲價,；或通過降低麥汁濃度,、大瓶換小瓶（縮量不變價）、紙箱轉(zhuǎn)塑箱（減少紙箱成本）等方式,，提高產(chǎn)品的噸酒收入水平,。

幾大品牌的噸酒收入與凈利潤率，反映了各自品牌與規(guī)模的含金量：青島啤酒為3204元/噸,，6.8%,；珠江啤酒2958元/噸，1.5%,；燕京不足2100元/噸,，4.7%。

品牌盈利

第二種路徑：品牌盈利路徑,，即高價格產(chǎn)品——低市場占有率——低銷售費用比——盈利,，這個路徑是百威、嘉士伯,、喜力等洋品牌的道路,。高價格產(chǎn)品的規(guī)模化,，反映品牌與品質(zhì)被消費者認可的程度,。   

第一步：高價格產(chǎn)品。高度差異化且高品質(zhì)的產(chǎn)品,，才可能形成高溢價的品牌，這個常識無論在哪個品類都是如此,，在啤酒這樣的“非高科技”品類上也體現(xiàn)明顯,。

百威、喜力,、嘉士伯,、科羅拉、健力士這些享譽全球的啤酒品牌,，無一不是依靠一款“長壽品種”：設(shè)計風(fēng)格,、口感等隨著地區(qū)與時間略有變化，產(chǎn)品內(nèi)在的特性,、品質(zhì)在不斷與時俱進的同時,，保持整體不大變。   

第二步：低市場占有率,。這里的低市場占有率是指按照啤酒總量標(biāo)準(zhǔn)的低占有率,，但高價格產(chǎn)品必須取得細分渠道的高占有率，否則無法形成強勢品牌。

百威,、嘉士伯等在進入中國早期,，依靠的是占據(jù)高端餐飲、高檔賓館等細分渠道,，現(xiàn)在則主要依賴夜場渠道,、KA賣場等維持品牌影響力。百威在餐飲,、家庭消費的影響力是國際品牌里最強的,。高價格產(chǎn)品必須與高消費人群及場所匹配，才能實現(xiàn)品牌落地,，形成規(guī)模,。

第三步：低銷售費用比。高價格產(chǎn)品的市場,，不是低費用投入,，而是由于高價格攤薄了費用率，使銷售費用比降低,，從而擠出競爭對手實現(xiàn)銷量,。舉例來說，同樣是銷量1000箱的店,，單箱投入50元,，每月單店投入都是5萬元，對于百威來說還能賺錢,，對于本土品牌就會虧損,。

這個盈利模式的核心很簡單，高價格產(chǎn)品的規(guī)�,；�,。但世界上的事情都是這樣：越是簡單的事，越難做到,。這些能維持單品高價格,，又有巨量規(guī)模的國際品牌，無一不是在市場里歷經(jīng)幾十年,、甚至過百年風(fēng)雨的品牌,。

新盈利路徑

未來，中國啤酒企業(yè)是否只能在上述兩種盈利路徑里二選一,？

中國作為啤酒的輸入國,，有啤酒歷史與傳統(tǒng)的僅哈啤、青啤,，其他都是最近30多年里新建的,，且大部分啤酒產(chǎn)品沒有自己獨特的原料（酵母,、啤酒花、大麥）,、釀造工藝,、口感品質(zhì)，在這種條件下,，走第二條道路是困難的,，而第一條道路，基本是“大鱷們”的游戲,。

以中國啤酒行業(yè)及市場的趨勢看,，會出現(xiàn)第三種盈利邏輯：戰(zhàn)略對峙與市場割據(jù)環(huán)境下的盈利路徑。

就是說,，即使行業(yè)前十位企業(yè)占據(jù)了80%的市場份額,，也還會剩下1000多萬噸的容量，足以容納100家10萬噸（或50家20萬噸）規(guī)模的地方企業(yè),，平均每個省區(qū)至少有2家中等規(guī)模企業(yè),，這些地方品牌將與巨頭企業(yè)形成戰(zhàn)略對峙，并有能力割據(jù)一方,。

需要強調(diào)的是,，能形成割據(jù)的絕不是規(guī)模，而是這些中小啤酒企業(yè)的價值化能力,。什么是具有價值化能力的企業(yè),？

有五項關(guān)鍵內(nèi)容：1、可持續(xù)的市場份額,；2,、差異化、高認可度的產(chǎn)品,；3,、風(fēng)格獨特、消費者喜愛的品牌呈現(xiàn),；4、智能化,、精益化的銷售管理系統(tǒng),；5、有社會價值的企業(yè)美譽度,。

中國啤酒已經(jīng)走過規(guī)�,；�、普及化的初階階段,，現(xiàn)在是考驗啤酒企業(yè)價值化能力的時候,。唯有價值化能力,，才是啤酒企業(yè)跳出行業(yè)盈利悖論的杠桿。

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