目前,，統(tǒng)一,、康師傅和娃哈哈等飲品巨頭已經(jīng)競(jìng)相推出“冰糖雪梨”飲品。在這些強(qiáng)勢(shì)品牌之外,，一些中小飲料品牌也紛紛跟進(jìn),，如河南與眾冰糖雪梨、奧比都斯冰糖雪梨,、廣州廣貝冰糖雪梨汁等也都在摩拳擦掌,，躍躍欲試，欲從冰糖雪梨飲品市場(chǎng)分一杯羹,。

真實(shí)的飲料江湖,，除了屈指可數(shù)的飲料巨頭們，還有著成千上萬(wàn)的中小飲料企業(yè),，同樣在參與殘酷的搏殺,。中小企業(yè)一般都具備獨(dú)特的、差異化的產(chǎn)品,，而且在區(qū)域市場(chǎng)很受消費(fèi)者的歡迎,，但是企業(yè)雖然不死，卻也發(fā)展不大,，開(kāi)拓臨近市場(chǎng)總是無(wú)法取得成功,，走向一線城市甚至走向全國(guó)的目標(biāo)更是遙不可及。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此慘烈,，中小企業(yè)的機(jī)會(huì)在哪里,？

避開(kāi)“大鱷”走差異化

碳酸飲料、茶飲料,、果汁飲料基本已成紅海市場(chǎng),，而且由于各大巨頭都加大了對(duì)這幾個(gè)品類市場(chǎng)的投入，中小飲料企業(yè)要避開(kāi)這些競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海品類,。比如李子園的玉米飲料,，養(yǎng)元的核桃飲料，銀鷺的花生牛奶,，都因?yàn)楸荛_(kāi)了紅海市場(chǎng)而銷量節(jié)節(jié)攀升,。

除了品類差異化，地域也要差異化,。目前，國(guó)內(nèi)外飲料巨頭的主要精力還是以一二線城市或者二三線城市為主,，那么正在成長(zhǎng)起來(lái)的農(nóng)村市場(chǎng)就成為中小飲料企業(yè)的樂(lè)土,。

以廣大縣鄉(xiāng)農(nóng)村的三,、四級(jí)市場(chǎng)為根據(jù)地，實(shí)施切入覆蓋,，扎住根基,，再逐步向二類地級(jí)市和核心城市滲透。首先打造安身立命的根據(jù)地,，再根據(jù)資源條件有選擇,、有重點(diǎn)地實(shí)施市場(chǎng)拓展，穩(wěn)扎穩(wěn)打,，精耕細(xì)作,，中小企業(yè)的成功就指日可待。

發(fā)揮價(jià)格優(yōu)勢(shì) 三層策略推進(jìn)

中國(guó)市場(chǎng)畢竟較大,，消費(fèi)能力也叁差不齊,，尤其在農(nóng)村市場(chǎng)，在一定時(shí)期內(nèi),，低檔飲料還有較大空間,。但在低檔次上，企業(yè)的生存空間和經(jīng)濟(jì)效益會(huì)受到較大限制,，因此,，有條件的企業(yè)最好還是采取品質(zhì)提升策略。

不忘低檔產(chǎn)品,，同時(shí)開(kāi)發(fā)中檔產(chǎn)品。開(kāi)發(fā)中檔產(chǎn)品,，品質(zhì)必須真正好,，中檔產(chǎn)品的推廣不要急于求成。目前的市場(chǎng)格局決定了低檔產(chǎn)品向中檔產(chǎn)品挺進(jìn),，只能采取相輔相成的“三層策略”：

一層：先農(nóng)村后城市,。農(nóng)村是中檔飲料企業(yè)營(yíng)銷基礎(chǔ)最薄弱的市場(chǎng)，在這開(kāi)發(fā)可以避免他們強(qiáng)有力的反擊,；二層：先滲透后擴(kuò)張,。采用農(nóng)村包圍城市或者從二三線城市下手，層層遞進(jìn)進(jìn)行市場(chǎng)滲透,，逐步占領(lǐng)做強(qiáng)再做大,；三層：先銷量后品牌。從戰(zhàn)略上講,，中小飲品沒(méi)有一定的銷量做基礎(chǔ),，講品牌幾乎等于癡人說(shuō)夢(mèng)，只有產(chǎn)品有了一定的銷量后,，才應(yīng)該考慮如何確立品牌形象和品牌地位,。

有一點(diǎn)至關(guān)重要：新品的推廣必須從零做起,，不管其他品牌的市場(chǎng)基礎(chǔ)和客戶基礎(chǔ)有多好，在推廣新品時(shí)省不得一點(diǎn)力氣,�,！　�

細(xì)分優(yōu)選渠道 讓目標(biāo)更精準(zhǔn)

就中國(guó)飲料市場(chǎng)的渠道而言，一方面,，同一區(qū)域不同層次,、不同形式的渠道大量并存，同時(shí),，不同區(qū)域間,，渠道的特點(diǎn)又存在顯著的差別。

無(wú)論是剛起步的企業(yè),，還是發(fā)展壯大的中小飲料品牌,，最重要的一點(diǎn)是因勢(shì)利導(dǎo)，在現(xiàn)有渠道上逐步調(diào)整,，使渠道更通暢,，消費(fèi)者更便利地買到自己的產(chǎn)品，同時(shí)也能節(jié)省開(kāi)發(fā)費(fèi)用,。

處于成長(zhǎng)期的中小企業(yè)一般都缺乏渠道建設(shè)的費(fèi)用,，而那些處于成長(zhǎng)期的經(jīng)銷商和代理商們，同樣需要發(fā)展,，一款有特色,、風(fēng)格明顯的產(chǎn)品可能成為他們以后的主導(dǎo)利潤(rùn)來(lái)源,。

所以,，在大經(jīng)銷商和大代理商不愿意或很少代理的情況下，要選擇一批經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定,、成長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)明顯的中型代理商或經(jīng)銷商開(kāi)展合作形式,，以合作伙伴的身份同他們進(jìn)行溝通和磋商，在市場(chǎng),、產(chǎn)品,、宣傳、物流,、人員等領(lǐng)域聽(tīng)取他們的要求和建議,，并逐步引導(dǎo)他們?cè)谑袌?chǎng)份額的開(kāi)拓上下功夫，并為他們提供支持,，并在適合的時(shí)候轉(zhuǎn)化為城市的總代理,，提升雙方的合作層次，使渠道更垂直,、更直接,。這顯得至關(guān)重要,。

中小飲品企業(yè)產(chǎn)品的銷售一般也局限于以企業(yè)為中心的區(qū)域市場(chǎng)，一般的市場(chǎng)半徑都為一省之內(nèi),，不需要多層次的渠道結(jié)構(gòu),。此時(shí)成立專門(mén)的市場(chǎng)部門(mén)，并在區(qū)域核心市場(chǎng)選擇總代理（一個(gè)城市設(shè)立一家比較合理）,，在產(chǎn)品配送,、市場(chǎng)銷售目標(biāo)、下級(jí)返利政策,、宣傳上由總代理負(fù)責(zé),。這樣既便于管理，也符合市場(chǎng)規(guī)模需要,。

如采用多家經(jīng)銷商共存的局面,，將不利于對(duì)市場(chǎng)終端的管理。中小飲品企業(yè)的渠道目標(biāo)更精準(zhǔn),，更有利于完成從強(qiáng)到大的轉(zhuǎn)變,。

此外，中小飲料企業(yè)要盡量開(kāi)發(fā)細(xì)微渠道,，采用新渠道模式,，打破現(xiàn)有大品牌的壟斷和強(qiáng)勢(shì)，使細(xì)分市場(chǎng)和區(qū)位市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)得以保持,，同時(shí)消費(fèi)者的不同需要能便利滿足,，以大品牌所缺乏的產(chǎn)品或獨(dú)特之處，為產(chǎn)品開(kāi)辟出獨(dú)到而有效的渠道,。

可將渠道分為多類,，如餐飲、夜市,、便利店等，有針對(duì)性的選擇能將產(chǎn)品滲透進(jìn)入的代理和經(jīng)銷機(jī)構(gòu),，將小的,、正規(guī)的經(jīng)銷商納入自己的市場(chǎng)渠道，積少成多,，總量上也是非常驚人的,。

 “咬定終端不放松” 掌控主動(dòng)權(quán)

在終端，飲料的決策時(shí)間非�,？臁�—十幾秒之��(nèi)大部分消費(fèi)者會(huì)做出消費(fèi)決策,。如果飲料產(chǎn)品在終端的生動(dòng)化陳列做得不好，銷量根本無(wú)從談起,。

很多企業(yè)剛進(jìn)軍飲料行業(yè)時(shí),，不了解行業(yè)的本質(zhì),，采用全國(guó)投放廣告等高舉高打的營(yíng)銷方式，而沒(méi)有終端的生動(dòng)化陳列,，這是純粹的浪費(fèi)錢(qián),，不但效果不好，還可能會(huì)拖垮企業(yè),。

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