2013年上半年,，可謂國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)城市綜合體、各種購物中心的開發(fā)黃金期,，隨著各地城市居民汽車保有量的上升以及許多城市的交通擁堵加劇,，如今越來越多的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商對城郊地塊開始表現(xiàn)出濃厚的興趣。

頂著“世界最大購物中心”桂冠頭銜的華南MALL,，其占地面積45萬平方米,、規(guī)劃2350個商鋪、擁有8000個停車位,，然而,，開業(yè)后不到兩年，美國時代華納,、好又多,、銅鑼灣百貨、加拿大IMAX,、百安居,、阿瑪百貨等主力商家相繼撤出。

雖然經(jīng)過多年的養(yǎng)商,，這一項目至今為止其運營狀況仍不理想,，自試營業(yè)以來，幾經(jīng)波折,，命途多舛,。先是入駐的主力店相繼撤走,，后又是開發(fā)商東莞市三元盈暉投資發(fā)展有限公司（下稱“三元盈暉”）低調(diào)轉(zhuǎn)讓股權(quán),，重組后的華南MALL變身尋求救贖，重新定位為“新華南MALL生活城”,。只是,，改名換姓并未給新華南MALL帶來好運，也并未真正破解招商惡性循環(huán)的魔咒,，人氣一直低迷,。新的重組方北大資源集團的招商運營團隊自稱已經(jīng)有75%的面積開始營業(yè),，但實際情況卻是整個在營業(yè)面積也只有華南MALL46萬平方米的1/4不到，可見其空置率高得驚人,。

基于以上這些大型郊區(qū)MALL長期高空置率,、經(jīng)營不善等問題引起筆者的思考：究竟是國內(nèi)發(fā)展郊區(qū)購物中心的條件不成熟還是水土不服？抑或國內(nèi)缺乏城郊MALL運營的人才,？我們不得而知,，那對于現(xiàn)在各地大規(guī)模興建郊區(qū)大型MALL有何啟示？郊區(qū)大型MALL在中國的命運是否已經(jīng)成定局,？

選址與開發(fā)模式均有硬傷

筆者認(rèn)為首先是其定位不切實際,，華南MALL規(guī)劃建筑面積119萬平方米，其中規(guī)劃商業(yè)建筑面積45萬平方米,，其區(qū)位屬性本身并不在一線城市核心商圈,，消費能力根本無法支撐這樣的巨無霸。同樣,，深圳的“五洲風(fēng)情MALL”當(dāng)初定位于服務(wù)全深圳及珠三角,，真可謂“英雄所見略同”。華南MALL定位為中國首個超大型購物公園,，將度假,、休閑娛樂、購物消費融為一體,，倡導(dǎo)發(fā)現(xiàn)式體驗消費,。

然而華南MALL的選址卻嚴(yán)重失誤，早在2001年華南MALL立項時,，該項目宣稱考察足跡遍布29個歐美及東南亞國家,，借鑒15個世界上成功MALL的設(shè)計理念，歷時3年考證,，反復(fù)8次選址論證之后,，最后一錘定音，選址在東莞萬江區(qū),。由于生搬硬套歐洲的Shopping MALL選址理論和國外消費習(xí)慣造成選址嚴(yán)重失誤,，導(dǎo)致了華南MALL的先天不足。然而,，殊不知東莞萬江區(qū)三面環(huán)水,，與市區(qū)隔江相望，缺乏打造相應(yīng)商圈的條件,，萬江區(qū)既沒有大型特色支柱產(chǎn)業(yè)資源,，最致命的又缺乏本土地域歷史文化旅游資源。單從東莞市區(qū)過來消費,，不但有好長的一段路要走,，還要經(jīng)常遭受過橋塞車之苦,。而且，華南MALL所在的萬江區(qū)又是東莞經(jīng)濟發(fā)展相對滯后地區(qū),，開發(fā)商在此開發(fā)MALL風(fēng)險之大可想而知,。

更令人憂慮的是，近年來,，與華南MALL幾乎同時開發(fā),，選址較好的第一國際、地王廣場,、星河傳說,、世博廣場等四大商業(yè)地產(chǎn)項目的合計商業(yè)面積達160萬平方米，大大加劇了當(dāng)?shù)厣虡I(yè)競爭,，華南MALL要想從中突圍而出取得成功決非易事,。據(jù)筆者了解華南MALL的另一個敗筆便是無研究透產(chǎn)品開發(fā)模式，華南MALL所處地段本身人氣不足,，開發(fā)商業(yè)無法出售變現(xiàn),，于是后來又將臨街商鋪散售，導(dǎo)致業(yè)態(tài)規(guī)劃與動線設(shè)計都存在著無法更改的硬傷,。華南MALL的運營失敗,，可謂與早期萬達一樣，只是其缺乏王健林先生的糾錯能力與勇氣而已,。

脫離本地消費習(xí)慣

華南MALL不惜投入巨資聘請國際著名的娛樂策劃公司新加坡雅特集團設(shè)計商業(yè)娛樂業(yè)態(tài)的組合,，并充分利用珠三角的水網(wǎng)營造游客泛舟觀光的水道景觀，主題規(guī)劃“依河就勢”而建,，營造“乘船逛大MALL,，購物看風(fēng)景”的主要賣點，然而,，費盡周章打造的游樂項目賣點卻叫好不叫座,，增客流不增收。

據(jù)工作人員介紹,，除了節(jié)假日有一些客流外,，平時和晚上基本上沒有客人。游樂設(shè)施的確為華南MALL也吸引了一些客流,，但僅僅依靠這種單一以游樂為目的的消費群體,，難以滿足其眾多的零售商家的客流需要，據(jù)場內(nèi)的零售商家透露,，這些游玩的客流并不能為商家?guī)�來多大好��,，他們通常只看不買,。而華南MALL吸引客源的主要手段是旅游賣點,，意味著其運營成本要高于其他同體量的Shopping Mall,，完全不同于美國建在郊區(qū)的Shopping MALL，因為美國是個長在汽車輪子上的國家,，華南MALL的運營團隊未根植于國內(nèi),，打好城郊MALL的業(yè)態(tài)組合牌。

缺乏運營理念急于套現(xiàn)

華南MALL的開發(fā)商原為三元盈暉,，而后,，東莞華南MALL的投資主體變?yōu)楸本┍贝筚Y源集團，原運營商對商業(yè)地產(chǎn)的金融屬性可謂研究頗深,，瞅準(zhǔn)時機套現(xiàn)走人,。接下來的“新華南MALL”即北大資源集團的決策層對原運營團隊進行了人事變動，導(dǎo)致原先規(guī)劃好的項目無法實施,，商業(yè)地產(chǎn)的本質(zhì)是要靠一支專業(yè)穩(wěn)定的運營團隊持續(xù)的良性經(jīng)營,，從而提升物業(yè)價值與產(chǎn)生雙重溢價效應(yīng)，切忌盲目頻繁變動,。

與之形成鮮明對比的是,，2008年11月，亞洲最大的零售巨頭日本永旺株式會社在北京昌平區(qū)開設(shè)了其在華的第一家城郊購物中心——永旺購物中心,，與之前國內(nèi)失敗的城郊購物中心相反,，永旺購物中心在開業(yè)之后的營業(yè)額一路看漲，這個僅9萬平方米的城郊購物中心,，不僅吸引了眾多消費者駕車前往,，還帶旺了周邊區(qū)域形成了新的社區(qū)。而華南MALL作為國內(nèi)超大型城市綜合體,，其規(guī)模與體量堪稱世界之最,！時至今日到頭來連中國之最或地方之最都沒能實現(xiàn)，令人唏噓,。

由此可見,，城郊MALL或綜合體并非越大越好，而是應(yīng)結(jié)合消費市場實際,，超大型MALL面臨失敗風(fēng)險極高,，我們絕不能一味貪大求洋超前開發(fā)，容易導(dǎo)致MALL開發(fā)失敗,。近年來,，我國商業(yè)地產(chǎn)的造MALL熱潮一浪高過一浪，動輒全國最大,，亞洲之最,，甚至世界之冠，完全脫離了中國國情,。他們或以為規(guī)模越大,、面積越大的MALL,，回報率就越高。然而,，事實卻恰恰相反,，MALL規(guī)模越大，其風(fēng)險就越高,，要想取得好的回報更非易事,。開發(fā)商必需確保資金籌措到位、商業(yè)地產(chǎn)運營人才隊伍充足的情況下,，方有勝算,。

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