森馬收購GXG事件已硝煙落定,，此時冷靜思考它們的結(jié)合才有可能,。

當(dāng)時圍繞收購事件的喧囂輿論中，有三個有意思的看法：

——有人“突然發(fā)現(xiàn)”GXG是一個本土品牌,，就說它是一個假洋品牌,。

——微博上很多人說這是一個經(jīng)典的逆襲案例：一個絲品牌收購了一個高富帥品牌。

——財經(jīng)媒體忽然總結(jié)出一個觀點：線下品牌正在慢慢地吞掉網(wǎng)上“淘品牌”,，前者代表森馬,，后者代表GXG。

很可惜,，這三個看法都是錯的,。

首先，GXG,、歐時力等品牌基本上都可以稱之為“西裝國貨”,，就是穿著西裝外套的中國品牌。這個對于發(fā)展中經(jīng)濟體里的企業(yè),，尤其是在文化上尚未達到強勢的經(jīng)濟體企業(yè),，是一個必然選擇。

例如20世紀50—60年代美國，在文化輸出上還未達到頂峰,，美國人普遍對歷史悠久的歐洲文化表示欣羨,，因此很多美國品牌就起了一個歐洲名字，例如NIKE就源自古羅馬神話中的勝利女神——它靠這個與純正的歐洲貨Adidas,、Puma等站到一條起跑線上,。這種做法對現(xiàn)實文化基礎(chǔ)上的品牌競爭來說，無可厚非,。

其次,，“一個絲品牌收購了一個高富帥品牌”，這句話基本上是用了兩個坐標系,。說森馬是“絲品牌”,，是犯了“一線市場眼病”。其實在二線市場以下,，森馬服飾在休閑類中的價格算是中等,，甚至還算中等偏上。而說GXG是“高富帥品牌”,，則是明顯的“二三線仰望視角”,，實際上我觀察GXG的500元級襯衫或1000元級西服在一線市場并不算昂貴，一般青年人都能接受,。

最后,，要強調(diào)的是，GXG不是一個淘品牌,，它真正的運作歷程是從實體店開始的,，而且是標準的購物中心、百貨店和核心商業(yè)街式的店鋪,。這正是我要強調(diào)的信息之一。

有人說森馬用20億元來收購GXG不值,。但如果換作我,，我也會這么做。為什么,？

理由如下（這些理由,，其實也是收購方要向它學(xué)習(xí)和融合的地方）：

1.  實際上代表一種新模式

你在中國市場能看到很多這樣的服裝品牌嗎——從創(chuàng)始起只用4年多時間，從未在主流媒體上做過廣告,，卻能擁有近14億元營收和2億元凈利,。

對不起，在以往你熟悉的運動或休閑服飾品牌領(lǐng)域內(nèi),，你找不到幾個,。雖然李寧、安踏、美邦,、森馬當(dāng)前都是幾十億元的品牌了,，但你想想當(dāng)年：李寧1996年就沖到近7億元銷售額了，但它想沖過10億元門檻,，卻花了整整7年,，到2003年才實現(xiàn)。但你同時想想,，這些運動,、休閑服飾打了多少央視等主流媒體的廣告才達到這一步？

GXG的模式看似很簡單：精選購物中心,、百貨店和核心商街開店,，精細設(shè)計店內(nèi)和店外傳播，以滲透而非轟炸的方式獲得顧客購買,，背后卻不那么簡單,。

2.  強化頂層設(shè)計

為什么商場肯讓一個2007年才成立的新店進場？為什么在店內(nèi)還能產(chǎn)生持續(xù)的動銷,？這些要看其頂層的規(guī)劃是否到位,。

GXG從創(chuàng)始起，沒有選擇更好操作的休閑品類,，沒有選擇女裝品類,，而是定位男士時裝，并且選擇了一個很窄的年齡層范圍：25~35歲,。

這本身就是一個極為精到的選擇：這是一個產(chǎn)品空檔段,，該年齡段的男士恰恰是社交活動最多，且時尚教育最完善的群體,，但他們以往的選擇更多的只能是正兒八經(jīng)的中式,、西式服裝，或隨意到底的休閑類服裝,。

更重要的是,，這一個年齡段的男士有極高的消費能力。

盡管GXG從法國生活理念中學(xué)習(xí)到了“Gill Mix Green”的內(nèi)核（也就是商旅經(jīng)典混搭自然風(fēng)尚）,，但它并沒有完全借助于歐洲太過超前的創(chuàng)新,，而是多選用日韓設(shè)計師。后者更懂得在東方人的審美發(fā)展基礎(chǔ)上,，借助西方的生活和設(shè)計元素,。

3.  做透美學(xué)細節(jié)

頂層設(shè)計并不能保證商場接受GXG這樣的新品牌。它必須在店頭,、陳列和商品細節(jié)上保持一貫的氣質(zhì),。

這一點在我們觀察到的GXG整個觸點鏈條上,，都得到了貫徹。尤其是在店頭,、店面氛圍,、產(chǎn)品海報、活動海報,、打折活動設(shè)計等方面,。例如在過季商品促銷活動中，它的專賣店店員都穿上空姐服裝,，在店內(nèi)擺上傳統(tǒng)瓶型的可口可樂和時尚小食,，展架上做鮮花陳列。并指明針對VIP會員,。此外不會渲染更多的氣氛,。

對商品風(fēng)格的把控，尤其看出一個服飾團隊的內(nèi)涵和眼光,。所幸的是,，GXG到目前為止，在整體風(fēng)格方面都有清晰的線條,。

4.  整合供應(yīng)端

在此定位之下,，必然要求GXG產(chǎn)品品質(zhì)達到一定水準，并嚴控其成本,。要做到這一點,，其難度高于單純的休閑類產(chǎn)品——最大的難度在于理念的轉(zhuǎn)變：一般休閑、運動服飾習(xí)慣于從“成本端擠出利潤”,，但這種模式并不適合購物中心品牌,。

GXG的模式按其內(nèi)部人的說法是：向市場要效益。也就是基于較高的品質(zhì),、中檔的價位,，提供給顧客更多價值感，以此換來商品的高周轉(zhuǎn),。

5.  精選媒體群

據(jù)說GXG創(chuàng)業(yè)之初,，只有500萬元，這說明它不是不想打廣告,，而是在現(xiàn)有的媒介環(huán)境下，無法開展大規(guī)模傳播——要知道1999年安踏花500萬元在央視,，組合播放位置和時段后,，幾乎就可以覆蓋一年的CCTV-5了。GXG現(xiàn)在就算把500萬元全用來做廣告,，連個水漂都打不起來,。

GXG最初的推廣只有對店面媒介的精細運用,，以及對店外有限媒體的組合運用。這是被逼迫出來的傳播實效,，例如在商業(yè)街上用一連串很酷的GXG黑色小旗包在路燈上,，直接將顧客引導(dǎo)到自己的專賣店。

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