在最近一篇紅遍整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的文章中,，雷軍深度剖析總結(jié)了小米成功的6大因素：1.電商,；2.社交媒體；3.把手機(jī)當(dāng)電腦做,；4.群眾運(yùn)動(dòng),；5.粉絲經(jīng)濟(jì)；6.硅谷式創(chuàng)業(yè)。但雷軍說：小米銷售的是參與感,。這才是小米秘密背后的真正秘密,。

小米成功的核心：高性價(jià)比

成功需要那么多的條條框框嗎？

真正的高手從來都是手起刀落,、一招致命,。

當(dāng)然，上面分析總結(jié)的那些都對(duì),。但跳出小米看小米,，其成功核心就四個(gè)字：高性價(jià)比。與其說小米是“發(fā)燒友”手機(jī),，不如說是“一群想買蘋果的人,，舍不得花那個(gè)錢，然后小米以發(fā)燒友的噱頭出場說,，我這個(gè)性能和蘋果差不多,，但價(jià)格減半”。

這才是小米真正的撒手锏——2000元左右,，應(yīng)該說在市面上你很難找到同等性價(jià)比的手機(jī),。

當(dāng)然，你不能說你性價(jià)比高啊,，那樣會(huì)讓買的人很沒面子,，所以雷軍打的是“發(fā)燒友”概念，既滿足了消費(fèi)者購買的虛榮心,，又從另一個(gè)角度驗(yàn)證了手機(jī)的技術(shù)品質(zhì),。

至于所謂的饑渴營銷及粉絲的高參與度，都只是營銷手段而已,。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，對(duì)粉絲的高度重視是雷軍的同行都在做的一件事，只不過沒雷軍那么會(huì)營銷而已——魅族的老板還天天在論壇里和粉絲互動(dòng)呢,！

手機(jī)三國,，小米還能走多遠(yuǎn)？

調(diào)查公司IDC的數(shù)據(jù)顯示,，截至2012年12月末,，三星智能手機(jī)市場占有率從去年同期的22.5%上升至29%；而蘋果從23%小幅下降至21.8%,，華為則從3.5%上升至4.9%,，首次坐上了第三把交椅。

三星超越蘋果,，在于其高中低的全產(chǎn)品線布局,，以不同的系列產(chǎn)品滿足不同的細(xì)分市場,。三星是智能手機(jī)的跟隨者，卻是最大的贏家,。

小米模仿的是蘋果,，但蘋果尚且在與三星的對(duì)壘中敗下陣來，小米的生存空間又有多大,？

大象和大象之間的對(duì)決,，不管誰輸誰贏，最遭殃的不是大象,，而是螞蟻,。涼茶領(lǐng)域中加多寶與王老吉對(duì)決，王老吉略輸一成,，加多寶慘勝,，但最慘的還是和其正、老翁,、潘高壽等其他涼茶品牌,。

三星和蘋果決斗，蘋果丟失了第一寶座,，但真正受災(zāi)的是其他品牌,。老大和老二在爭爭吵吵中消滅了其他品牌，這就是品牌世界的“二元法則”,，看看兩樂就知道了,。

同時(shí),，以華為為代表的新生力量,，來勢迅猛。華為的競爭力是什么,？是技術(shù),？那只是基礎(chǔ)。

個(gè)人認(rèn)為：華為對(duì)中移動(dòng),、中聯(lián)通,、中電信以及海外其他通信運(yùn)營商的影響力，才是其最大的競爭力,。

市場上有“品牌商-消費(fèi)者-渠道商”的消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)模式,，也有“品牌商—渠道商—消費(fèi)者”的渠道驅(qū)動(dòng)模式。在這個(gè)結(jié)構(gòu)性社會(huì),，消費(fèi)者僅僅是整個(gè)消費(fèi)流通鏈的最后一環(huán),，能否買到手機(jī)，取決于渠道,，這里有手機(jī)的經(jīng)銷商,、代理商,，也有運(yùn)營商。無疑,，華為是挾大運(yùn)營商以號(hào)令天下,。

雖然大家對(duì)華為重金打造的P6褒貶不一，但這僅僅是華為的一個(gè)戰(zhàn)略性產(chǎn)品而已,。華為走向消費(fèi)者的雄心,，才是其最大的戰(zhàn)略。未來,，華為手機(jī)和小米手機(jī),，運(yùn)營商選誰？

喪失結(jié)構(gòu)效益的小米,，未來之路必將越走越窄

結(jié)構(gòu)效應(yīng)VS運(yùn)營效應(yīng),，哪個(gè)更具選擇優(yōu)勢？

條件決定答案,。

對(duì)于小企業(yè)而言,，手上資源有限，尤其在一個(gè)與大象為伍的競爭時(shí)代,，你能做的就是聚焦資源,，集中精力埋頭苦干，做好運(yùn)營,。這時(shí)候,，運(yùn)營效應(yīng)決定了生存。

當(dāng)企業(yè)已經(jīng)在市場上具備了一定的競爭力,，需要考慮的就是如何從經(jīng)營效益,，向結(jié)構(gòu)效益轉(zhuǎn)變。

結(jié)構(gòu)效益是什么,？

往小了說是布局新業(yè)務(wù),，往大了說是戰(zhàn)略布局，實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營,。

葉茂中策劃機(jī)構(gòu),，聽過的人肯定不少，但其一個(gè)案例一年也就400萬元的服務(wù)費(fèi),。同樣是智業(yè)公司,，和君咨詢的一個(gè)咨詢案能收取2000萬元的服務(wù)費(fèi)，即使是北大縱橫,、正略鈞策,、南方略等咨詢公司也望塵莫及。

它是怎么做到的,？

一般智業(yè)公司都是出賣智力,，改善,、提升企業(yè)的運(yùn)營，葉茂中等營銷策劃機(jī)構(gòu)就是通過“廣告+明星+央視”的模式來幫助企業(yè)創(chuàng)建品牌,。沒有2000萬元的廣告預(yù)算,，基本不用找葉茂中先生。

而和君咨詢那個(gè)收取2000萬元咨詢費(fèi)的案例就不是傳統(tǒng)的經(jīng)營改善,，而是幫助企業(yè)從結(jié)構(gòu)上要收益——跨國并購,。而并購企業(yè)的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止付出的那2000萬元咨詢費(fèi)。這一切都得益于和君的“咨詢+資本+商學(xué)”的領(lǐng)先模式,。

再講講聯(lián)想,。很多業(yè)內(nèi)人士說柳傳志是一個(gè)商人，但在我看來,，柳傳志才是一個(gè)真正的企業(yè)家（當(dāng)然,，一個(gè)企業(yè)家首先得是一個(gè)商人）。也許我們僅僅知道聯(lián)想和ThinkPad這兩個(gè)品牌,，其實(shí),，聯(lián)想集團(tuán)遠(yuǎn)比你想的要大，其最大的成就不在電腦,、服務(wù)器,、手機(jī)等領(lǐng)域，而在其結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略布局,。

早在1997年,，聯(lián)想電腦獲中國市場份額第一。2000年,，聯(lián)想電腦獲亞太地區(qū)（不含日本）市場份額首位,，保持至今。2001年開始多元化,，聯(lián)想控股成立,，這是一個(gè)戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)布局,，打造的是一個(gè)平臺(tái),，而不僅僅是一個(gè)具體產(chǎn)品，在這個(gè)平臺(tái)上可以承載,、孵化出更多的產(chǎn)品和品牌,。

目前聯(lián)想控股業(yè)務(wù)布局包括核心資產(chǎn)運(yùn)營、資產(chǎn)管理,、“聯(lián)想之星”孵化器投資三大板塊,。其中，核心資產(chǎn)運(yùn)營是聯(lián)想控股實(shí)現(xiàn)中期戰(zhàn)略目標(biāo)的支柱業(yè)務(wù),，包括IT,、房地產(chǎn),、消費(fèi)與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料,、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)五大行業(yè),，并已成功打造出聯(lián)想集團(tuán)（HK0992）、神州數(shù)碼（HK0861）,、君聯(lián)資本（原聯(lián)想投資）,、弘毅投資和融科智地等多個(gè)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)，培養(yǎng)出多位領(lǐng)軍人物和大批優(yōu)秀人才,。

對(duì)于小米而言,，如果僅僅是幾款手機(jī)，那么未來必定越走越窄,。雖然從品牌定位的角度而言,，小米在消費(fèi)者心中有一個(gè)固定的認(rèn)知，但這不能從根本上解決企業(yè)的經(jīng)營以及長期高速增長的問題,。小米已經(jīng)走出了生存期,，但守住一個(gè)產(chǎn)品能否保證其長期發(fā)展？況且,，手機(jī)產(chǎn)品更新速度快,，如何跟得上時(shí)代的變化，不被洗牌,？

之前沒人敢想象諾基亞這樣的公司也會(huì)沒落,。也許，這正是這個(gè)時(shí)代的魅力：風(fēng)云變幻,，人才輩出,，皇帝輪流做。

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