不一樣的價格殺手

“這么多年來,，奧克斯從空調行業(yè)中一個名不見經(jīng)傳的企業(yè)躍居行業(yè)前四,，而當時國內最大的空調企業(yè)是奧克斯的1000倍�,！闭勂鹗陙淼陌l(fā)展,，奧克斯空調國內營銷公司總經(jīng)理何劍自豪地說。

奧克斯是如何脫穎而出,，奠定行業(yè)地位的,？

以低價為基礎，發(fā)動超限戰(zhàn)

1994年,，奧克斯進入空調行業(yè),，當時正值全球家電制造業(yè)轉移到中國的高峰期,，多達400多家企業(yè)在空調行業(yè)中廝殺。

海爾,、格力,、美的為第一陣營，以技術創(chuàng)新,、產(chǎn)品創(chuàng)新和高頻次的廣告轟炸占據(jù)市場,；海信、科龍,、容聲,、新科為第二梯隊，以一定的價格優(yōu)勢奪取市場,，借助服務和技術逐漸提升品牌,；第三梯隊是格蘭仕、樂華,、奧克斯等,，采取低成本、低利潤的方式進行擴張,。

現(xiàn)在回頭來看,，當時市場的基調是解決中國人空調消費的“有無”問題，即如何讓更多的普通家庭用上奢侈的空調,。這就意味著市場很快要進入劇烈放量階段,，不管你在哪個陣營，采不采取價格戰(zhàn),，勢必卷入全行業(yè)的價格戰(zhàn)浪潮之中,。不主動積極參與者，必然會在劇烈的行業(yè)洗牌中黯然退出,。

事后證明,，1999-2003年間，空調價格平均每年下降15%,，4年間價格下降了一半,。空調從優(yōu)質高價的奢侈品變成了優(yōu)質平價的大眾消費品,。

這一輪價格戰(zhàn)打完,，格力、美的,、奧克斯等10個排名靠前的品牌占據(jù)市場份額的85.4%,，同比增長近10個百分點，而其他近200多個品牌在搶食著不足15%的市場份額。

用何劍的話來說,，當時的奧克斯在業(yè)內只屬于名不見經(jīng)傳者,。在這種大勢面前，奧克斯如何抓住機遇,？

只能不按常理出牌,，打超限戰(zhàn)。

所謂“超限戰(zhàn)”,，即不對稱戰(zhàn)爭,，在綜合實力遠遠弱于對手時，劍走偏鋒,，集中突破。

超限戰(zhàn)一：事件營銷驅動價格戰(zhàn)

奧克斯發(fā)動超限戰(zhàn)的核心動作,，是一系列“事件營銷”下的價格戰(zhàn),。

2001年2月，奧克斯借免檢空調之名打出“免檢是爹,，平價是娘”的降價宣言,，號稱“爹娘革命”。借助這一口號,，奧克斯一方面為自己的品質背書,，一方面贏得了平價空調的口碑。

緊接著3月,，奧克斯借助智能工業(yè)城落成典禮,，拋出“舍美人奪江山計劃”，將其40多款機型全線降價,，幅度達30%多,，以實際行動告訴市場，奧克斯的“平價是娘”不是空喊,，而是實際行動,。

2002年，奧克斯公布了一份《空調成本白皮書》,，大揭行業(yè)“秘密”：一臺1.5匹的冷暖型空調的生產(chǎn)成本為1378元,，加上銷售費用370元、商家利潤80元,、廠家利潤52元,，市場零售的標準價應該是1880元。這樣一來,，奧克斯直接將一些宣稱“空調利潤不多了”的企業(yè)釘在謊言的十字架上,，并將當時市場上標價動輒為5000多元的空調降了三分之一。

石破天驚的揭秘，在社會層面被廣泛報道,。奧克斯迅速受到市場追捧,，真正成為平價空調的代言人。

緊接著2003年,，奧克斯又陸續(xù)發(fā)布了《空調技術白皮書》與《空調健康紅皮書》,，抨擊業(yè)內技術炒作和健康炒作提價，無例外地引發(fā)軒然大波,。

僅僅三年時間,，奧克斯以一系列眼花繚亂的事件營銷一舉成名，將品牌知名度做到了整個行業(yè)的潮頭,，到2003年銷量一度躍至行業(yè)前三位,。

低價誰都能做到，但以低價為基礎,，輔之以高舉高打的宣傳,，瞬間點爆市場，把品牌做到世人皆知,，則是奧克斯的獨特之處,。

超限戰(zhàn)二：渠道下沉到縣域

經(jīng)過一系列令業(yè)界眼花繚亂的事件營銷，奧克斯有了足夠的知名度,，接下來就要解決渠道問題,。要知道，在中國這個以“渠道為王”的市場上,，產(chǎn)品,、品牌做得再好，價格再低,，沒有渠道,，一切歸零。

由于一,、二線市場的主流渠道商基本上被第一,、第二梯隊的業(yè)內同行瓜分殆盡，奧克斯非常明智地選擇了一個更容易啟動的市場空位,，建立自己的根據(jù)地,。

這就是廣大的縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

奧克斯性價比實惠的產(chǎn)品恰好與這一市場吻合,，而這一市場的渠道商實力也與奧克斯相吻合,，“我們單套空調的價格比其他強勢品牌低，雖然經(jīng)銷商單套得利小,，但賣得快,，因為鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的消費者更追求性價比,，我們在這上面有競爭優(yōu)勢�,！焙蝿φf,。

超限戰(zhàn)三：高激勵下的渠道深耕

但是誰都知道鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場不好做，當時幾乎沒有哪家品牌能完全下到縣級市場,。

為了打開這一市場,，奧克斯的狼性團隊發(fā)揮了重大作用。用何劍的話說,，奧克斯人做事的風格不比格力,、美的差�,！熬湍梦冶救藖碚f,，我當時在一線，基本上早上6點出發(fā),，晚上11點回家,，把整個轄區(qū)跑遍�,！�

在當時的縣級市場，其他品牌半年看不到一個業(yè)務員,，奧克斯每周都看到,。這種敬業(yè)精神大大提升了奧克斯在客戶心目中的地位。

與何劍一樣,，現(xiàn)任渠道總監(jiān)郁德發(fā),，當時也在市場一線打拼，負責福建的南平,、三明兩個地區(qū),，大約20個縣城，最多的一次,，一天跑過4個縣城,。這樣的工作強度是不可思議的�,！拔覀兌际翘崆耙�(guī)劃好時間,，不會選擇在車站里面坐車，以免浪費時間,，都是在國道上攔車,，飲食都是簡單的面包、礦泉水,�,！�

與其他企業(yè)的業(yè)務員坐在辦公室打打電話,、坐等客戶上門不同，奧克斯都是主動下去招商,，客戶都是業(yè)務員跑出來的,。“那個時候,，終端促銷海報都是自己寫,。我們親自下去和經(jīng)銷商溝通客情，組織貨源,，和他們一起走訪鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶,。在當時，這是空調業(yè)最超前的模式,�,！鼻揽偙O(jiān)郁德發(fā)說。

業(yè)務員如此大的動力,，哪兒來的,？

這與奧克斯當時績效考核是分不開的。

據(jù)渠道總監(jiān)郁德發(fā)回憶,，當時奧克斯業(yè)務員的激勵很高,，“2001年的時候，我曾在一個月拿過17000元的獎金,。這個數(shù)比同行業(yè)高兩到三倍,，比當時所謂的金領都高，很多同事在上海,、北京一線城市都買了房,。”

銷售體系的激勵與渠道下沉的戰(zhàn)略互為表里,，奧克斯在勁敵的軟肋上,，狠狠插上了一刀。

點評1：品牌對位,，銷售錯位

文／奇正沐古（中國）咨詢機構董事長  孔繁任

這個時期的奧克斯,，從兩個角度發(fā)動了一場超限戰(zhàn)：一個是借助事件營銷，一夜之間提升了品牌知名度,；一個是開拓縣域渠道,，提前下沉了渠道重心。

這體現(xiàn)了奧克斯獨特的競爭策略：在品牌上與對手對位,，在銷售上與對手錯位,。

在品牌上，一個處于行業(yè)第三梯隊的企業(yè)公開與整個業(yè)界叫板,，尤其是公布《空調價格白皮書》,，可以說是搶奪了整個輿論的主動權——我是第三梯隊的弱勢品牌,，但我一樣要引領整個行業(yè)的風向標。

在銷售上,，奧克斯和其他“蕞爾小國”一樣打低價牌生存,，卻瞅準了縣域市場這塊處女地，用高薪酬鼓勵員工開拓市場,，用低價格吸引縣域經(jīng)銷商打款,。這就如同當年共產(chǎn)黨的“根據(jù)地”建設：我沒有實力打大規(guī)模的陣地戰(zhàn)，沒有實力奪取城市,，但我可以去你滲透不到的農(nóng)村發(fā)展根據(jù)地,，逐漸壯大。

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