杜邦

成功最終取決于可持續(xù)的解決方案

從知名的火藥制造商,，到世界上最具活力的科學公司，首席營銷官高珉斯說,，“杜邦成功轉型,，不僅突出了公司對所服務的市場和人們不斷變化的需求的關注，也強調了公司對核心競爭力的關注——科學與創(chuàng)新,�,！�

執(zhí)行副總裁兼首席創(chuàng)新官唐樂年：“我們所追求的包容性創(chuàng)新，是與各種合作伙伴緊密協(xié)作,，包括客戶,、政府機構、學術界,、科技界和消費者,，使我們的創(chuàng)新直接關聯(lián)到本地市場和當?shù)氐纳鐣�需求，并且�(guī)椭�我們的客戶取得成��,�,！?/span>

直到這時，他才揭開了謎底,。他希望通過這樣一個概念來提請人們注意：全球所面臨的巨大而復雜的諸多挑戰(zhàn),，絕非任何一個個人、政府,、地區(qū),、組織或企業(yè)能夠獨立解決。

挑戰(zhàn)的根源,，始于世界人口的不斷增長,。他說，到2050年,，世界人口將接近90億,，這使得杜邦將目光逐漸集中到了如何應對全球三大挑戰(zhàn)這一富有挑戰(zhàn)性的事業(yè)中來：“養(yǎng)育不斷增長的人口，減少我們對化石燃料的依賴,，以及保護人身安全和環(huán)境,。”

他對此保持樂觀態(tài)度,。因為他覺得這些挑戰(zhàn),，也為科技進步、行業(yè)升級和商業(yè)發(fā)展提供了巨大的機遇,�,！拔覀兛梢酝ㄟ^現(xiàn)代通信技術將我們的科學家和技術人員連接在一起，同時,，也將他們和客戶和市場緊密聯(lián)系,�,！�

 “但杜邦也認為，創(chuàng)新并不是衡量成功的唯一標準,�,！备哏胨寡a充說,，“最終的成功還要取決于可持續(xù)的解決方案”。

可持續(xù)發(fā)展，是杜邦運營的一部分,。用高珉斯的話來形容,，“它深入我們以科學驅動創(chuàng)新的骨髓”,。

陶氏益農

關注農民需求,，提升作物品質

陶氏益農于20世紀70年代進入中國，并在北京成立代表處,。在為中國農業(yè)發(fā)展服務的30多年中,，給農民朋友帶來了先進的植保理念，并注重創(chuàng)新科技和可持續(xù)發(fā)展,。 關注農民的需求,、幫助農民種植高品質作物、提高農業(yè)產量,，是陶氏益農肩負的基本責任,。

中國作為全球第3大植保市場、第2大種子市場,，在政府的扶持和投資,、生物技術的大力研發(fā)、高額的銷售（批發(fā)）利潤等方面擁有不可忽視的資源和優(yōu)勢,。陶氏益農擁有種類豐富的農作物保護產品,，包括除草劑、殺蟲劑,、殺菌劑和熏蒸劑等,，以及城市衛(wèi)生用藥，在作物保護方面既安全又廣泛,，適用作物包括水稻,、小麥、果樹,、大豆,、各類蔬菜,、棉花,、油菜以及林木等。同時,，在生物技術方面,，陶氏益農正大力發(fā)展種子,、健康油、動物健康等新業(yè)務,。

針對中國市場的戰(zhàn)略性目標作物,，陶氏益農還將通過增加投資，引進和加強在中國市場的創(chuàng)新產品的上市和優(yōu)化服務來更好地滿足客戶的需求,，來獲得陶氏益農在中國市場的領先地位,。

孟山都

核心模式是專利

在全球金融危機中，孟山都獲得亮麗業(yè)績,，靠的不僅是其轉基因技術,，還有其刻意構造的商業(yè)模式。

一方面是,，如果用上孟山都的種子,，以后每年都要向它購買。如果你自己留存種子,，三代之后,，產量就會下降，一代不如一代,，甚至不如原來的普通種子,。孟山都稱之為“技術保護系統(tǒng)”。

另一方面,，如果你要買孟山都的種子,，就必須同時買它的草甘膦除草劑—“農達”。

孟山都商業(yè)模式的核心是專利,，其每天的研發(fā)開支達300萬美元,。它擁有600多項生物技術專利，超過全球任何生物技術公司,。

它在賣種子的同時,，還以“技術費用”的形式另外收取20%—30%的專利費。同時,，購買種子的農戶還要書面承諾每年收獲后,，不私自留存種子用于來年播種。

在美國,，法律允許孟山都對未經(jīng)許可傳播其種子的農民,，處以每公頃1200美元的罰款。

孟山都公司北亞區(qū)中國區(qū)總裁 艾博文說：

 “我們在投資,、創(chuàng)新產品基本上都是走得非常早的,，我們非常高興地看到這樣一件事情，那就是我們所開發(fā)出來的新性狀作物能夠被農民成功的利用，而且它的利用速度是前所未有的,。我們分三個步驟,，首先是技術研發(fā)，然后是產品的開發(fā),、監(jiān)管部門的審批,，第三步就是商業(yè)化。在第一個步驟里,，我們是與各種各樣的伙伴合作,。在第三個步驟商業(yè)化當中，我們主要是如何進行廣泛的授權,，與更多人分享我們的技術,。

第一和第三個步驟，我們可能都涉及到大量的合作,，因為第一部分是與很多伙伴進行聯(lián)合研究,，第三部分就是我們廣泛的進行技術授權。但是在中間這一部分則是孟山都最專長的,，我們擅長于把一些好的想法吸收進來,，然后把它開發(fā)成產品帶給農民，讓他們真正受益,。比如我們第一代的生物技術產品也就是除草產品,，是把一種除草基因弄到種子當中，讓它能夠抗草,。但與此同時要開發(fā)新產品的話,，包括開發(fā)抗旱或者高產品種，它的技術含量就要更加復雜一些,，因為我們需要把一些相關的基因正確納入到一些相關的種子當中,，看看它到底是不是真正合適。所以這一部分是我們所關注的技術開發(fā)最關鍵的工作,，我們就是通過這部分大量的工作,，創(chuàng)造出真正惠及農民的結果�,！�

（二）獨特的產品推廣技巧

杜邦的康寬：三級分銷渠道

杜邦公司在我國一直采用三級分銷渠道：國內總代理公司——省級農藥經(jīng)銷公司——地（市）縣級農藥批發(fā)公司——鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）,、村零售店——消費者，這是分銷渠道模式五種分銷形式中服務客體最多,，最不容掌控的一種,。這種形式的結果就是極易產生跨區(qū)銷售，跨區(qū)銷售一直是外資企業(yè)產品夭折,、銷售受阻的詬病,。杜邦為此做了很多工作,，從代理公司、經(jīng)銷商,、批發(fā)商以及公司內部的區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務員各環(huán)節(jié)進行了梳理和規(guī)范,。管理上杜邦公司由原來分封制調整為條線管理,，分支機構由利潤中心轉變?yōu)橘M用中心，財務,、銷售,、人員等大權收回總部直轄。銷售通道上花重金建立了全國性物流流程和控制樞紐,，每包康寬都印了上物流識別碼,。產品差異化投放，同一品種,、不周規(guī)格,、不同包裝分別投放給不同客戶。終端零售商的利潤保障,，據(jù)了解康寬終端零售商利潤有2－2.5元/包,，相對水稻市場零售商利潤是中等偏高水平。

先正達的福戈：

推廣宣傳側重于技術指導

產品層面先正達在水稻市場愛苗推廣非常成功,，有強的市場基礎和忠實用戶,。福戈的導入使致力打造水稻增產、增收方案得到完善,。其通過產品線整合,，打造愛苗（殺菌）、頂峰（稻飛虱）,、福戈（稻縱卷葉螟）全方位水稻病蟲害解決方案,。目前先正達水稻用藥減量增產方案在植保部門和農技部門的支持下，已推廣到10個水稻大省,，據(jù)統(tǒng)計覆蓋水稻面積約1000多萬畝,。隨著先正達水稻種衣劑“適樂時”和“銳勝”的上市，以及水稻除草劑“掃樂特”的進一步應用,，先正達水稻產品線已相當健全,。

先正達福戈在宣傳和推廣上側重于技術指導，這與其對中國水稻市場的深入研究也密不可分,。同時與外企和國企強調藥效相比,，先正達更講究防治策略。根據(jù)蟲情,、苗情,、藥情，把稻縱卷葉螟、二化螟,、稻飛虱靈活整合一起,，一次施藥解決三種害蟲，達到高效,、安全,、省工、省本,，提高綜合效益,。先正達的整合防治技術正逐步被老百姓接受和認可。

巴斯夫的艾法迪：

對抗大齡害蟲針對性強

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