前不久,，在杭州講公開課,，一位食品公司銷售經(jīng)理向筆者提出這樣的問題：

現(xiàn)在我們的企業(yè)做大了，公司要求渠道下沉,，設(shè)立縣級(jí)市場代理,。但我們之前開發(fā)的老客戶都是以地級(jí)市為主,，他的范圍包含了我們需要開發(fā)的地區(qū)。老客戶也在這些區(qū)域,，產(chǎn)品也在銷售,，但非常有限。

現(xiàn)在我們要去開發(fā)新客戶,，在和老客戶的溝通就存在了一定的問題,。老客戶不肯放棄該區(qū)域，我們也想過很多方法去溝通,，如開發(fā)客戶的銷量給予老客戶相應(yīng)的扣點(diǎn),，新開發(fā)客戶的銷量算在老客戶的總銷量內(nèi)等，但效果也不是很好,。

有沒有更好的方法去和老客戶溝通,，讓他從心理上同意我們?nèi)ラ_發(fā)新客戶呢？

　　這位銷售經(jīng)理提出的問題,，相信很多快消品營銷人員都會(huì)遭遇到,，渠道下沉，精細(xì)化運(yùn)作,，也是上了規(guī)模的企業(yè)不得不做的工作,，否則，僅憑地級(jí)經(jīng)銷商的力量,，市場難免會(huì)做的粗放,，所以，渠道扁平化以及營銷重心下沉,，是企業(yè)應(yīng)對(duì)市場競爭的必然趨勢,。

　　如何解決地級(jí)經(jīng)銷商不配合的問題呢，我想可以從以下幾個(gè)方面入手：

1.銷量算入經(jīng)銷商,，但要給予足夠力度的提成,。雖然這家公司對(duì)老客戶，也給予了一定的扣點(diǎn),，但要檢討,，力度是否夠，能否吊起客戶的胃口,。

經(jīng)銷商的本性是逐利,，在公司利潤空間允許的情況下，采取以犧牲一時(shí)利益,，換取長遠(yuǎn)的市場大增長,，筆者認(rèn)為是合適的，這其實(shí)也是一種有效的過渡或緩沖,。

2.老產(chǎn)品仍然交給老經(jīng)銷商運(yùn)作,，但企業(yè)可以用新產(chǎn)品開發(fā)縣級(jí)客戶。當(dāng)然,，營銷人員可以先跟老客戶打個(gè)招呼,，避免“先斬后奏”，讓客戶感到?jīng)]面子,。

同時(shí)告訴新客戶,，市場已有一定的品牌基礎(chǔ)，可以大膽運(yùn)作,。這樣在產(chǎn)品上不沖突,，可以在一定程度上緩解廠商直面沖突的矛盾，企業(yè)操作目的也會(huì)逐漸達(dá)到,。

3.也可以通過考核老經(jīng)銷商,、縣級(jí)分銷商開發(fā)數(shù)、銷量,、占有率,、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,、終端網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)及其覆蓋率等方面,，如合格，市場銷量上升,，可以繼續(xù)按照地級(jí)代理模式,。畢竟,，無論哪種渠道模式，其最終的目的,，都是提高銷量和市場占有率,。

“一企兩制甚至三制”，都是可以探索與嘗試的,。但是,，營銷重心一定要下沉，要管控維護(hù)到核心分銷商及其終端商,。

當(dāng)然,，對(duì)于考核不合格，縣級(jí)市場銷量有限,，以及頑固不化的老經(jīng)銷商,，就可以采取強(qiáng)制取消地級(jí)代理，只讓其負(fù)責(zé)所在地級(jí)市場,，縣級(jí)市場另行開發(fā),。

　　4.原有的渠道，也可繼續(xù)交給該經(jīng)銷商,，但對(duì)于對(duì)方?jīng)]有開辟的渠道,，比如現(xiàn)代渠道,，餐飲渠道、學(xué)校渠道,、其他團(tuán)購渠道等,，可以通過設(shè)立專門的縣級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)行運(yùn)作，一步步改變被動(dòng)局面,。

在對(duì)經(jīng)銷商的整合過程中,，不可能讓所有的經(jīng)銷商都滿意。必須要淘汰不合格,，跟不上形勢的經(jīng)銷商,，添加有活力的新型經(jīng)銷商，才能讓一個(gè)市場銷售步入精細(xì)化運(yùn)作的軌道,。

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