攻略1：根據(jù)地市場戰(zhàn)略之憶

——白酒企業(yè)的黃金十年

從白酒產(chǎn)業(yè)的宏觀層面分析,，業(yè)界提出，2003年～2012年是中國白酒產(chǎn)業(yè)的“黃金十年”,。這句話說明了這10年白酒產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展：因為單從產(chǎn)業(yè)產(chǎn)量和產(chǎn)值的角度看,，2003年只有不足350萬千升，產(chǎn)值不足800億元,，而2013年的產(chǎn)量就突破了1200萬千升,，產(chǎn)值接近5000億元。

2012年初,，絕大多數(shù)白酒企業(yè)認為白酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展拐點到了,，業(yè)界也普遍認為白酒產(chǎn)業(yè)的黃金十年結(jié)束，更多的人為未來白酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展定義成“白銀十年”,。無論是拐點論還是白銀論,，都直觀地告訴我們一個事實，即白酒產(chǎn)業(yè)未來不會再有高增長,，競爭會進一步加劇,，搶地盤,、搶市場會成為常態(tài)。2013年以來,，洋河猛推洋河大曲,、貴賓洋河等大眾產(chǎn)品；郎酒的“群狼猛舞”,；瀘州老窖以頭曲和年份酒為代表的大眾系列產(chǎn)品“幾何倍數(shù)”裂變,；貴州茅臺集團高調(diào)宣布其旗下的大眾品牌——茅臺王子和茅臺迎賓2013年重出江湖；西鳳酒業(yè)力推酒海系列產(chǎn)品……一線名酒提出腰部產(chǎn)品戰(zhàn)略,，意味著拼搶大眾市場,。

那么，隨著諸多白酒企業(yè)的“白銀撈金戰(zhàn)略”的行動開始,，白酒企業(yè)的大佬們開始將觸角伸向了三四線的市場,，名酒企業(yè)也開始實行“大眾產(chǎn)品要銷量，高端產(chǎn)品出形象”的發(fā)展戰(zhàn)略,。諸多白酒企業(yè)之前慣用的低價,、模仿跟進、游擊戰(zhàn)的營銷手段失靈了,，意味著在產(chǎn)業(yè)機會下的順水順風的日子結(jié)束了,。白酒企業(yè)迎來一輪新的發(fā)展戰(zhàn)略，也開始了新一輪的“圈地運動”,。這輪新的圈地運動意味著企業(yè)必須更加注重市場份額領(lǐng)先,，即從品牌溢價能力走向價值和服務能力。

可以肯定的是,，白酒企業(yè)要想真正實現(xiàn)“白銀撈金戰(zhàn)略”,，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的拐點期實現(xiàn)彎道超車，就必須改變過去“散槍打鳥”式粗放型市場運作,，走向以根據(jù)地為戰(zhàn)略的市場運作模式,。未來的白酒廠商結(jié)束市場運作撿錢的粗放運作，也意味著開始根據(jù)地式的精耕細作,。

根據(jù)地市場戰(zhàn)略,，不僅是一線名酒未來“白銀撈金戰(zhàn)略”的具體行為，更是二三線白酒企業(yè)立足不敗之地的根本,。

我們研究發(fā)現(xiàn),，任何一個全國性品牌的崛起，都是從一個區(qū)域市場的戰(zhàn)略崛起開始的,。對于全國性白酒品牌而言,，在走向全國之前都成功地完成了根據(jù)地市場建設(shè)，走向全國之前也都有一個共同的特征,，就是企業(yè)的總體銷售規(guī)模接近或超過了20億元,，且在根據(jù)地市場占據(jù)總體銷售規(guī)模的80%以上,。以現(xiàn)在的一線品牌為例，汾酒2006年總體銷量在16億左右,，其中山西本地市場約12億,。2007年，汾酒集團開始制定全國化戰(zhàn)略,。當時,，筆者的團隊參與了汾酒全國化戰(zhàn)略的制定，主要負責品牌與品系的整合與規(guī)劃,。依據(jù)當時的發(fā)展戰(zhàn)略,，我們把汾酒、老白汾,、杏花村以及竹葉青分別進行了整合和規(guī)劃,，這為汾酒后來的全國化奠定堅實的基礎(chǔ)。洋河酒業(yè)2004年整體銷量在8億左右,，而同年推出藍色經(jīng)典之后,，到了2007年，其依托藍色經(jīng)典在根據(jù)地市場實現(xiàn)了近20億的銷量,。也是在2007年，洋河酒業(yè)開始全國化戰(zhàn)略,。與此同出一轍的還有口子窖,、迎駕酒業(yè)及稻花香酒業(yè)。

根據(jù)地市場戰(zhàn)略不僅是一線名酒全國化的助推器,，更是二三線白酒企業(yè)如魚得水的法寶,。如湖南的八千歲、湘谷酒業(yè),，山東的花冠酒業(yè),、沂蒙老曲酒業(yè)、景陽岡酒業(yè),，山西的汾陽王酒業(yè),，河南的皇溝酒業(yè)、臥龍酒業(yè),、新平川酒業(yè),、烏龍酒業(yè)、棠河酒業(yè)……都有先見之名,，都是“不滿足于跟在大哥的后面混飯吃”的覺悟型企業(yè),。他們明白，只有建立自己的根據(jù)地,，擁有自己的地盤才能立足于不敗之地,，才能圖謀更大的發(fā)展,。這些企業(yè)立足于家門口市場，以戰(zhàn)略的眼光構(gòu)筑家門口的戰(zhàn)略根據(jù)地市場,，耐住寂寞和孤獨,，經(jīng)受住各種考驗和誘惑，花費3～5年不等的時間,，成功地建立了自己的根據(jù)地,，有了自己的地盤，面對白酒行業(yè)的洗牌性競爭,，做到了我的地盤我做主,。

目前，這些企業(yè)在根據(jù)地市場擁有1億～5億銷售規(guī)模的同時,，在根據(jù)地市場還擁有了絕對的市場份額,，強大的消費基礎(chǔ)，被當?shù)叵�費者認為就是本地的茅臺,。企業(yè)規(guī)模過億之后,，擁有了市場的發(fā)言權(quán)，這些企業(yè)開始尋求突圍之路,，相比尚無立足之地的游擊戰(zhàn)企業(yè)而言,，他們不存在生存之憂，可以輕裝上陣謀發(fā)展,。相對區(qū)域強勢品牌而言,，他們擁有復制根據(jù)地市場的能力，能以蠶食的市場策略推進企業(yè)的戰(zhàn)略突圍之路,，他們的戰(zhàn)略直指區(qū)域強勢品牌企業(yè),。

面對產(chǎn)業(yè)發(fā)展拐點期，也就是產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入到緩慢增長期,，面對一線名酒的大兵壓境,，二三線白酒企業(yè)也必須采取“以其人之道還治其人之身”戰(zhàn)略，推進根據(jù)地市場建設(shè),，只有建立根據(jù)地才能打持久戰(zhàn),，才能基業(yè)長青。

也有一些企業(yè)剛剛完成根據(jù)地的初步建設(shè),，并且根據(jù)地建設(shè)初見成效,。這些企業(yè)由于各種原因，根據(jù)地的建設(shè)起步較晚,，大多都是2～3年,，或者中間有過一些對根據(jù)地市場戰(zhàn)略的搖擺，沒有持續(xù)。盡管如此,，這些企業(yè)的根據(jù)地市場雛形初具,，根據(jù)地市場的基本框架形成。對于這些企業(yè),，只要堅定信念,，其根據(jù)地市場的成功，只是個時間問題,。

我們研究發(fā)現(xiàn),，大部分二三線白酒企業(yè)也有驚人的相似之處——這些白酒企業(yè)均是“宅男宅女”，絕大多數(shù)白酒企業(yè)都是守著家門口的企業(yè),。目前,，這些企業(yè)在根據(jù)地市場建設(shè)的過程中，已經(jīng)取得了5000萬元以上的銷售規(guī)模,，并且很多企業(yè)的品牌聲譽,、產(chǎn)品聲譽基礎(chǔ)相當好，如天冠集團的河南省臥龍酒業(yè),，2007年開始實施根據(jù)地市場戰(zhàn)略,，歷經(jīng)5年的發(fā)展，現(xiàn)在僅在河南南陽市場就突破了3個億的銷量,。面對產(chǎn)業(yè)發(fā)展和競爭態(tài)勢的變化,，企業(yè)還制定了根據(jù)地守護戰(zhàn)略，通過進一步的通路精耕策略,，實施“深挖洞,，廣積糧”戰(zhàn)術(shù)抵御未來的競爭。

相比上述這些企業(yè),，也有一些曾經(jīng)輝煌的老牌白酒企業(yè)現(xiàn)在卻悄無聲息。這些企業(yè)曾經(jīng)也有過輝煌的市場表現(xiàn),，只是在低價,、模仿跟進或者游擊戰(zhàn)的市場運作上停留了太長的時間，沒有及時地調(diào)整營銷策略,，盡管也在不停地掙扎,，但始終難以走出泥潭。

當然,，在各種酒類產(chǎn)品的展銷會中,，我們也不乏看見一些游擊戰(zhàn)企業(yè)的身影。因為全國白酒企業(yè)有兩萬多家,，二三線白酒企業(yè)占據(jù)白酒企業(yè)總比例的90%以上,，過去的黃金十年里，絕大多數(shù)二三線酒業(yè)仍然停留在昔日的夢想中，依然對低價,、模仿跟進和游擊戰(zhàn)充滿幻想,，寄希望以低價、模仿在全國糖酒會或者區(qū)域性的展銷會拿到訂單,。

通過觀峰咨詢機構(gòu)8年的跟蹤研究,，從根據(jù)地市場的角度，我們把全國的二三線白酒企業(yè)劃分為四類,，第一類是已經(jīng)擁有根據(jù)地市場的企業(yè),，即圖謀走出根據(jù)地尋求突圍的企業(yè)；第二類是正在實施根據(jù)地市場建設(shè)的企業(yè),，即滿懷希望扎實推進根據(jù)地市場建設(shè)的企業(yè),；第三類是根據(jù)地市場建設(shè)失敗的企業(yè)，即在抱怨中苦苦尋求出路的企業(yè),；第四類是沒有意識到根據(jù)地市場的企業(yè),，即只顧低頭拉車沒有抬頭看路的企業(yè)。

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