■中糧集團中國食品白酒市場總監(jiān)   舒國華

開發(fā)超級單品，創(chuàng)造百億奇跡,。2012年食品飲料有超過30億元的超級單品：康師傅茶飲料250億元,，茅臺240億元，五糧液230億元,，雪碧160億元,，可口可樂150億元，旺仔牛奶130億元,，百事可樂110億元,，銀鷺花生奶70億元，勁酒56億元,，六個核桃40億元，奧利奧50億元,，特侖蘇50億元,，QQ星45億元，德芙35億元,。紅牛飲料,、勁酒小瓶、統(tǒng)一老壇酸菜面,、六個核桃都是上40億元的超級單品,。為什么一個營養(yǎng)快線可以賣到200億元？為什么一個紅罐王老吉可以賣到200億元？為什么特侖蘇牛奶改變了牛奶市場格局,？這些超級單品本質到底是什么,？該如何開發(fā)超級單品？為什么超級單品高速成長,？它們都做了什么,？那些不成功企業(yè)輸在哪里？成功與不成功到底差在哪兒,？

是因為國內(nèi)相當多的企業(yè)推出一個產(chǎn)品較隨意,，不太專業(yè)，研究過程,、測試過程,、導入過程都不夠，只是產(chǎn)品到了市場才使勁堅持,，這樣的邏輯必須改變,。真正的百億元超級單品，是真正做好研發(fā),、做好前期,，像iPhone一樣，把功夫下在開發(fā)期,，沒有充分把握不推出市場,好產(chǎn)品自然會說話,。經(jīng)驗讓我們生存，學習讓我們成長,，只有學習別人,，只有改革自己，形成真正的研發(fā)新產(chǎn)品及推出市場的規(guī)范流程,，由專業(yè)人員來執(zhí)行,建立一個超級單品開發(fā)系統(tǒng),，這對中國企業(yè)來說十分重要。

■天津秋林格瓦斯董事會顧問   普   方

飲料單品成功操作至少需要五個前提：一是要有廣泛的受眾群體,，二是要具備產(chǎn)品核心競爭力,，三是要具備差異化的市場訴求策略，四是要有雄厚的品牌文化做基礎,，五是要量力而行,、步步為營、穩(wěn)中求勝,。

格瓦斯（譯音,，意為面包發(fā)酵飲料）是中國飲料舶來品。1900年俄國商人伊·雅·秋林把世界四大民族飲料格瓦斯傳入哈爾濱,。秋林最早舉起了發(fā)酵飲品大旗,，以“面包發(fā)酵,、營養(yǎng)高、消化好”的產(chǎn)品訴求將其做遍黑吉遼,，并迅速覆蓋華北等地,。2013年預計將實現(xiàn)區(qū)域銷售3個億。一個大單品做到供不應求,，足以讓企業(yè)迅速成熟,。秋林格瓦斯市場反饋證明：一個地方品牌單品已成功走出原產(chǎn)地，逐步走向全國,。秋林格瓦斯的成長就證明了食品大單品時代的特征,。

■湖南龍牌醬業(yè)集團有限公司董事長   張鉅明

在企業(yè)的實際經(jīng)營過程中，大單品目標容易引人注目,，容易被競爭對手進行跟進打擊,。對于多數(shù)經(jīng)銷商來講，則喜歡大單品,，這樣容易跑量,。成熟的企業(yè)，推大單品容易,，但往往受大單品利潤率不高發(fā)生猶豫,；發(fā)展中的企業(yè)，產(chǎn)品往往是受市場選擇產(chǎn)生不等的銷量,，一支單品要在市場上生存,，實際上很難，企業(yè)被迫迎合市場,，生產(chǎn)很多單品,，但是力量越分散，新產(chǎn)品的銷量越起不來,。企業(yè)也是在產(chǎn)品線時而分散,、時而集中的過程中向前發(fā)展的。只有不斷地探索市場,，總結規(guī)律,，大單品才推得起來，大單品實際上是公司集中資源砸出來的,。因此,，在企業(yè)的經(jīng)營運作之中，不能沒有大單品,，但是絕對不能只有大單品。產(chǎn)品打市場,，要像葫蘆兄弟一樣,，有個帶頭大哥,，一起上。

■味奇生物科技有限公司市場總監(jiān)   劉優(yōu)勝

我們是一家嬰幼兒食品企業(yè),，由于食品企業(yè)最大的問題在于不聚焦,、產(chǎn)品線長、多元化程度高,、缺乏核心產(chǎn)品,，所以大單品對中小食品企業(yè)來說的確至關重要。因為資源有限,，中小食品企業(yè)必須聚焦資源將某一類或某一個產(chǎn)品打造成為大單品,，唯有如此才能以最低的成本打造產(chǎn)品品牌、穩(wěn)固產(chǎn)品結構,、提升企業(yè)利潤率,。然而，大單品在引領企業(yè)高速發(fā)展的同時也帶來了風險高度聚焦的副作用,。營養(yǎng)快線曾因添加劑過多,、乳膠門等事件頻遭質疑，最近的新西蘭肉毒桿菌事件對營養(yǎng)快線來說無疑又是一次極大的考驗,。一著不慎滿盤皆輸,，中小企業(yè)如何保證產(chǎn)品質量，提高危機公關水平是打造大單品的前提,。企業(yè)從小到大需要大單品,、從大到強需要大單品，在此過程中如何打造新產(chǎn)品,、拓展新業(yè)務分攤風險亦至關重要,。

■北京時代沃華管理咨詢有限公司   付鵬鵬

食品企業(yè)要想在外部競爭中生存，首先要解決的是內(nèi)部產(chǎn)品的競爭問題,，外部的競爭是市場的競爭,，內(nèi)部產(chǎn)品之間的競爭是資源的競爭。一個企業(yè)有限資源投入到5個單品和投入到30個單品有本質的區(qū)別,，有限的資源投入的單品越多,，反而每一個產(chǎn)品的發(fā)展機會越少，投入到市場中與同類產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢就越不明顯,，并且很有可能全軍覆沒,，最終讓企業(yè)喪失生存的機會。這是生存問題,，每一個單品投入同樣的精力和資源,，看似公平，其實是浪費,，多生孩子好打架并不適用于現(xiàn)代的企業(yè)競爭,，同樣的五個士兵,，每個人配一把刀去打仗，遇到一個只拿著槍的士兵,，還是打不過,，倒不如把這五把刀換成一桿槍，交給一個士兵,，讓其他四個士兵告老還鄉(xiāng),，這樣才有贏的機會。

大單品是企業(yè)生存的哲學,，亂拳打死老師傅,，只適合在各個領域市場都不飽和的情況下，這樣的情況在當今的中國已經(jīng)不存在了,。一旦一個行業(yè)領域逐漸走向成熟,，進入常規(guī)的品牌競爭，沒有大單品,，就沒有了自己的核武器,，只能處處挨打，企業(yè)的生存也會受到挑戰(zhàn),。

■大山合集團董事長   毛傳福

企業(yè)的產(chǎn)品力直接決定和影響著企業(yè)的營銷力和贏利力,，而打造強大的產(chǎn)品力的根本法則在于打磨出決勝市場的熱產(chǎn)品，并讓這種熱度可延續(xù)和持續(xù),。擁有熱產(chǎn)品的企業(yè)和品牌將比其他對手企業(yè)更能在市場中獲得并占有屬于自己的一席之地,，熱產(chǎn)品越強，則品牌力就越強,；熱產(chǎn)品越多,，則品牌力就越大。從食品行業(yè)來看,，不管是老干媽,、勁酒、加多寶,、金龍魚還是我們大山合,，均是通過強大的大單品實現(xiàn)了熱產(chǎn)品和熱品牌的強勢構建，這也是食品行業(yè)甚至大多數(shù)市場化行業(yè)的品牌和產(chǎn)品建設的必由之路,。

那么如何打造大單品成就熱產(chǎn)品呢,？我認為主要表現(xiàn)為產(chǎn)品靜銷力和終端動銷力，而產(chǎn)品靜銷力又包括研發(fā)力,、設計力,、靜消力和價格力，而終端動銷力則又包括渠道力,、推薦力,、傳播力和管理力,。企業(yè)可以根據(jù)不同的市場環(huán)境、不同的競爭勢態(tài),、不同的行業(yè)特性、不同的自有資源,，掌握最佳時機,，識別關鍵要素，實施“組合聚變”,，才能在市場中異軍突起,，成為真正的大單品和熱產(chǎn)品！

( 編輯：周春燕  [email protected]）

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