萬達集團在7月突然提出：2014年開設的萬達廣場二樓,，除了萬達百貨之外，將全面取消服飾業(yè)態(tài),，并且要在2015年前,，把已經(jīng)開業(yè)的72個廣場二樓業(yè)態(tài)調整完畢。

這并不奇怪,。

我記得王健林曾經(jīng)很明確地說過：“中國的購物中心不是賣出來的,，是吃出來的�,！本褪窃趶娬{購物中心的主客流來自餐飲,，而非服飾品牌店。

他大概八九年前就提出要做大餐飲,，尤其是在較高樓層,，讓客流（網(wǎng)絡上叫“流量”）往上走,，然后再“慢慢走下來”。

王健林也曾說過,，現(xiàn)在萬達購物中心里,，“餐飲租金跟二樓服飾租金基本相同�,！�

如此說來,，萬達二層的步行街與其做服飾，不如做餐飲,。很簡單——后者引來的客流比前者大,。

當然，吸引客流的,，不一定非得是餐飲,，例如個別萬達廣場管理方透露的信息是，會引進很多提升生活體驗的業(yè)種和業(yè)態(tài),，例如“美發(fā),、美甲、書吧,、教育培訓等”,。萬達稱之為“體驗業(yè)態(tài)”，以其替代以往的服飾,、家居等“零售業(yè)態(tài)”,。

但這種觀點，卻給萬達購物中心里的萬達百貨帶來很尷尬的一個境況：萬達百貨屬于正宗的零售業(yè)態(tài),，也號稱是萬達購物中心的“主力店”,。

既然是主力店，萬達百貨就負有為整個購物中心吸引主客流的功能,。但是,，幾乎對于大多數(shù)萬達購物中心來說，其主力客流都來自餐飲,、影城,、大歌星等業(yè)種。單看服飾品類,，其主力客流也來自ZARA,、H&M、UNIQLO這些次主力店,。

各種數(shù)據(jù)表明,，這樣的萬達百貨，根本沒有存在的必要？萬達百貨究竟遇到什么問題,？它給其他百貨店帶來什么啟示,？

1.經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)變了！

中國市場研究協(xié)會會長劉德寰先生有一句話,，我非常贊同,，他說：“很多人都提營銷革命，但世界上哪有那么多營銷革命,？營銷活動就看顧客行為,，如果顧客行為變革了，真正的營銷革命才會到來,�,！�

那么，現(xiàn)在的顧客行為變革了沒有,？

其實,，行為的真正變革基礎不是顧客想不想變，而是顧客能不能變——有沒有這個能力變,？

我記得有一個說法：

人均GDP達到1000美元以上,，市場才真正進入商品經(jīng)濟時代，“你想買什么都買得到,，無論它是國內還是國外”,；

人均GDP達到3000美元以上，市場進入服務經(jīng)濟時代,，“你享受實物的同時,，還想得到更多附加增值的服務，或者說獲得更多便利,、健康,、舒適的享受”；

人均GDP達到6000美元以上,，市場進入體驗經(jīng)濟時代,，“你除了獲得商品和服務，還想獲得更高的源自藝術與文化底蘊的心靈升華般的享受”,。

從這個角度看，其實不光是購物中心,，就連以往重視服飾,、家居等零售業(yè)務的百貨店，也應當整合更多服務,、體驗型業(yè)種和業(yè)態(tài),。

其實，看看網(wǎng)上零售,，它囊括的客流（流量）越來越大,，其中不僅僅包含以往認知中的“窮屌絲”客流,，也包含更多的“高富帥”客流。例如我有一個在建筑規(guī)劃設計院的女性朋友,，她一個月在網(wǎng)購方面要花費8000元以上,！

這里其實就有“便利需求”——她想給自己騰出更多休閑、學習的時間,�,！八拓浬祥T”服務，是很多人認同網(wǎng)購的一個重要因素,。

所以,，百貨店、購物中心如果僅僅從價格方面考慮與電商的競爭,，例如像去年“雙12促銷”,，很多百貨強行要求一些服飾店把價格降到甚至比網(wǎng)上還低的程度，這樣培育的“競爭力”是瘸腿的,。百貨店與電商競爭的根本所在,，是針對顧客各類感官的獨特現(xiàn)場體驗。

圍繞這一點來說,，萬達百貨如果僅僅是獲得萬達購物中心“服飾正選渠道”的資格（此前我曾聽說有萬達百貨人抱怨購物中心步行街從百貨這里爭奪品牌租戶）,，也無法保證盈利穩(wěn)增。

2.核心問題是定位

我們已經(jīng)明確了,，百貨店也跟購物中心一樣,，要增加它的服務、體驗功能,。但服務,、體驗不一定完全來自于服務、體驗類業(yè)種或業(yè)態(tài),，這一點要明確——它同樣可以來自于服飾,。

對于百貨店來說，依然要分為服飾和非服飾兩個方面來進行討論,。無論如何,，從全球來看，品牌服飾都是購物中心和百貨店的主流業(yè)種,，也是顧客為達到“想象中的生活境界”而去選購的主要渠道,。

我們必須首先討論萬達百貨的服飾類怎么定位——定位是以往萬達百貨最嚴重的問題。

萬達購物中心實際上立身于一個萬達城市綜合體內,，這里包含大量商住人群,，形成一個“小社會”，而不是任何一個單獨的客戶群體。因此,，如果基于傳統(tǒng)社會人群是“梭形”的看法——高收入和低收入群體較少,，中等收入群體較多，那么,，萬達百貨的定位是不錯的——中檔價位的大眾百貨,。

但恰恰這一點錯了！

在以往十年經(jīng)濟高速發(fā)展期,，可以說各個階層的顧客都在增多,，掩蓋了中國中等收入人群偏少的現(xiàn)狀。但在今天的經(jīng)濟放緩時期,，其實社會階層呈現(xiàn)明顯的“M型”,，即兩頭大，中間小,，中等收入人群或者說有中等消費能力的人群其實是減少的,。通俗講，要么很多富人盡情消費,，要么很多中低收入人群抑制消費,。

要知道，中國69%的家庭年收入在3萬~5萬元人民幣之間,，給均價100~300元的服飾品牌,，例如ZARA、H&M,、UNIQLO等造就了大量消費基礎,，但給500~2000元區(qū)間的中檔消費卻沒有留下多少空間。而更昂貴的商品則留給了中國100多萬個富裕家庭,。

可惜的是,，由于前十年經(jīng)濟高速增長和上市業(yè)績拉動，很多服飾品牌都將平均商品單價提升到了千元附近,，但又沒有在品牌內涵和商品設計上達到高檔品的層次,，因此，它們自己是當今庫存的罪魁禍首,。

而萬達百貨恰恰將一些品牌未必很知名但價格形象卻不低的品牌招了進來（為了不傷人感情,，這些品牌名就不提了）。這難免讓顧客產(chǎn)生“工薪階層來這買太奢侈了”“品牌比較大眾化”“化妝品,、包包都沒什么高端大牌啊”“總覺得還缺點什么”“沒什么突出的地方”之類的看似矛盾,、其實統(tǒng)一的體驗。

我們建議,，萬達百貨未來3到5年，必須要根據(jù)具體商圈環(huán)境，向兩個服飾定位方向去進行摸索：生活精品聚合和生活快時尚聚合,。

據(jù)說萬達自己計劃拆分為高端奢華店,、精致生活店、時尚流行店以及社區(qū)生活店,，但我認為只有精致生活（包含少量奢華品牌）和時尚流行（價格面向類似影城觀眾群里的多數(shù)中低收入年輕人）能夠存活——高端奢華店很難做過當?shù)鼗虮臼∫延械囊活惿倘Ω邫n百貨,，社區(qū)生活店很難不被大綜超型的社區(qū)購物中心超過。

實際上,，在生活精品和生活快時尚兩個定位間,，還有一個融合型的中間道路：以自有品牌、獨家代理品牌,、設計師品牌占據(jù)40%以上的優(yōu)質精品定位,，并保持相對較低或無法比較的價格形象。

目前這只有萬達百貨能做到,，因為通過其店數(shù)優(yōu)勢（萬達百貨連鎖占據(jù)中國店數(shù)第一的位置）,，完全有能力通過時尚運作法則和概念設計體系，打造獨有的,、新鮮的精品品牌,。

“中間道路”不同于“中檔定位”，它在價格和品質方面有強烈的反差,，會形成強大的市場爆破力,，并給萬達百貨樹立統(tǒng)一的品牌感覺。

而對于非服飾類業(yè)種或業(yè)態(tài),，則可以結合服飾品牌做稍高的檔次設計,，通過現(xiàn)場服務、精品定制,、工藝展示,、送貨上門等，建立獨有的體驗競爭力,。其實,，通過精致服務建設整個萬達購物中心里的“體驗高地”，是萬達百貨翻身的一個好機會,！

3.必須改進的賣場細節(jié)

但無論如何改變,，萬達百貨都必須首先改變自己的一些店面細節(jié)。

我們前面說過,，百貨店和購物中心,，是給顧客提供“想象生活境界”的。但萬達百貨從我們觀察到的幾個現(xiàn)場來看,，突出問題一大堆,，暫舉兩例：

——入口區(qū)太“小氣”了

我們訪談萬達百貨顧客,，往往聽到“感覺萬達百貨這部分樓層空間小，狹小憋屈”這樣的反映,。但其實萬達百貨與外面購物中心步行街的空間高低是一致的,，為什么會出現(xiàn)這個結果？

最大的問題就是入口,，萬達百貨有兩種入口,，一種是在購物中心外墻的入口，一種是在購物中心內部面向步行街的入口,�,？上У氖牵瑑深惾肟诙硷@得逼仄,、小氣,。入口區(qū)是百貨店顧客的“初體驗區(qū)”，就像一個商業(yè)寫字樓的正門和門廳一樣,，如果這里壓抑,、昏暗，必然影響顧客對整個賣場的判斷,�,？土鳂O少，與此有很大關系,。

——缺乏獨特的視覺包裝

ZARA客流量大,，除了商品，它將自己的整個展陳設計包裝得像一個國際大牌一樣,。

萬達百貨整體氛圍則顯得非常普通,，沒有個性，不見檔次,。僅從動線來看,，大量直線通道，一眼能望到頭,，沒法讓顧客產(chǎn)生探索型購物的欲望,。

做百貨有個原則，就算賣最常見,、最普通的貨,，也要給顧客營造一個如夢如詩、層層驚喜的環(huán)境,，讓她們覺得自己就像在畫境一樣,。

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