銷量為王的尷尬

許多商品只要你肯降價,、買贈，保證量大從優(yōu),，就能刺激消費者多買,，似乎降價自然就能“快銷化”。

可是凡事總是有代價的,，降價的促銷效果立竿見影,，但也可能讓你面臨盈利率下降的問題。以兩倍的代價促銷,，換回的是一倍的銷售增長,，盈利卻不斷下滑，那么這種“快銷化”就失去了原本的意義,。

能否用降價或者變相降價的方法提高連單率,、促進(jìn)重復(fù)消費？

首先得仔細(xì)分析商品的屬性——需求的價格彈性是高還是低,？利潤都去了哪里,？

沒搞明白這些問題，降價促銷就是筆糊涂賬,，很可能越賣越虧,。

所謂需求的價格彈性，就是消費者對這種商品的價格敏感不敏感,。如果非常敏感,，只要一降價，消費者就會多買，那么你的降價促銷就是有意義的,。比如某商場內(nèi)因為雞蛋降價而踩死人,，就說明雞蛋的需求彈性很大。

美國經(jīng)濟學(xué)家張伯倫在其著作《壟斷競爭理論》中提出“壟斷競爭”概念,，即認(rèn)為現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境,，既不是自由競爭的市場，也不是壟斷的市場,，而是一個壟斷競爭的市場——市場上的每種商品或多或少都有差別,，但它要在市場上接受非常接近的替代品的競爭（如百事可樂與可口可樂）。在這個特定的環(huán)境下,，任何商家的降價活動都不是孤立的,，還會影響其競爭者的策略和行為。

只有價格敏感度高的商品,，且是在有限,、有序競爭者的參與下，降價才能在提高銷售額的同時實現(xiàn)利潤增長,。

然而,，如果你的降價策略激起競爭對手的惡意挑戰(zhàn)，讓他以更低的價格向你發(fā)起進(jìn)攻,，那么你可能達(dá)不到理想的銷售效果,。

而對價格敏感度低的商品，降價刺激不了多少銷量,，卻可能引起競爭者的連鎖反應(yīng),，造成行業(yè)利潤率共同降低。

方便面行業(yè)就是如此,。

首先,，方便面的價格敏感度并不高。在火車上,，一碗方便面可能賣5元,，也可能賣8元，但因為饑餓的原因,，你不會因為這3元錢的差價而猶豫買或不買,。

而在商超這樣的渠道，顧客對方便面的緊迫性需求不夠,，即便你的方便面在3.5元一碗的基礎(chǔ)上再便宜5毛,，也未必真的能刺激顧客多購買——除非他剛好準(zhǔn)備搭乘長途火車。

其次,，方便面品類是個紅海市場,，競爭者眾多,，價格已經(jīng)被逼到底線了。今年8月14日,，統(tǒng)一企業(yè)中國發(fā)布的半年報中，方便面業(yè)務(wù)報損達(dá)到6031萬元,，公司毛利率也有所下滑,。要知道，統(tǒng)一老壇酸菜面才剛為搶奪了康師傅紅燒牛肉面的霸主地位而慶幸,，卻沒料到,，原來在方便面領(lǐng)域，銷量并不為王,！

統(tǒng)一方便面報虧不僅是因為原材料價格上漲,、促銷成本增高，還有一個隱藏的重要原因——它在商超這種交易效用極低的場合,，低價銷售了太多,；而在景區(qū)、火車汽車上這種交易效用高的場合銷售的比重太小,。

事實上,，方便面在超市已經(jīng)很難賺到錢了。如果還有一點利潤空間的話,，2010年年底康師傅紅燒牛肉面就不會因為兩毛錢與家樂福掐架,。

方便面在超市賣3.5元一碗，在景區(qū)賣10元一碗,，超市的定價明顯是一個負(fù)面的參照,，它告訴消費者，景區(qū)的方便面太貴了,！所以,，雖然方便面在超市的銷量大，但超市的銷量其實嚴(yán)重影響著這個行業(yè)的盈利率,。

在一個交易效用低的場合賤賣,，將嚴(yán)重影響交易效用高場合的盈利率。你應(yīng)該在效用高的場合溢價銷售,，砍掉那些在效用低的場合消化過剩產(chǎn)能的低價促銷,。如果不這樣，你會發(fā)現(xiàn)：賣得越多,，虧得越多,！

KFC冰激凌為何第二杯半價？

企業(yè)的盈利總是跟商品價格休戚相關(guān),，簡單地說,，就是價格應(yīng)該盡可能賣得更高,，企業(yè)才有更高的盈利。

但價格賣得高,，商品也應(yīng)該具備相應(yīng)的價值,。這個價值跟效用有關(guān)。

沙漠里的一杯水,，價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過家里的一杯水,。但你不能只在沙漠里賣天價水，也不能跑到別人家里賣廉價水,，大多數(shù)情況下,，你必須是兩者的折中。

現(xiàn)實中,，我們不是極端銷售情景下的二元選擇,，大部分是就同一售賣機會的折中處理。我們并不反對低價促銷,，但必須選擇一個最佳的平衡點——既讓企業(yè)有一定的銷售量和流轉(zhuǎn)率,，又能獲得盡可能多的盈利。

根據(jù)經(jīng)濟學(xué)中“邊際效用遞減”原則,，消費者購買的商品越多,，該商品給他帶來的邊際效用越低（吃一個饅頭頂飽，吃兩個就撐了）,。商家賣給消費者的最后一個商品與賣給他的第一個商品是同價的,，但兩者的效用卻有天壤之別。由于消費者生理,、心理都有接受極限,，即便是“快銷化”，銷量也不是沒有上限,，而是要找到銷量,、價格與利潤最優(yōu)的那個點。

肯德基冰激凌的促銷策略就找到了這個點——第二杯半價,。

為何肯德基沒有進(jìn)行第三杯半價,，或者第四杯半價？

因為第三杯第四杯時,，人基本就吃不下去了,，即便半價也很難有人感興趣。

一個人在單次消費冰激凌時一杯太少,，三杯太多,，很大一部分消費者會猶豫該不該買第二杯。當(dāng)?shù)诙�杯半價時,，其對應(yīng)的邊際價值就顯得很高,，消費者會獲得更高的消費者剩余,。

比如說，某消費者為了吃到第一杯冰激凌時愿意付5元,，為了第二杯則愿意再付3元,，而當(dāng)?shù)诙�杯有半價優(yōu)惠，只需付2.5元時,，他就獲得了0.5元的消費者剩余,，這會促使他購買兩杯冰激凌。

在這個促銷策略下,，肯德基以平均每杯優(yōu)惠25%的價格，增加了一倍的銷量,。如果消費者本來不想吃冰激凌,，但因為促銷的誘因轉(zhuǎn)而選擇購買冰激凌，那么肯德基增加的就不只是一倍的銷量,。

這種第二杯半價的策略,，不是一個簡單的降價促銷，而是綜合考量人的需求,、成本,、心理等各方面因素的結(jié)果。

總而言之,，商品價格是鑲嵌在商品銷售模式里的,，不可簡單選擇降價促銷。如果你真的想通過改變價格實現(xiàn)“快銷化”,，必須進(jìn)行全面系統(tǒng)的考量,，才能做出最后的調(diào)整方案。

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