2013年,，你是否正遭遇業(yè)績(jī)下滑的局面,？

如果你的回復(fù)是肯定的,，那么不妨捫心自問以下來自一線的7個(gè)實(shí)用問題：

· 對(duì)于公司所有產(chǎn)品的市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)區(qū),，以及所有的部門,，是否投入了足夠兵力？

· 是否提供了足夠多產(chǎn)品,，以滿足每一種客戶的需求,？

· 組織陣形設(shè)計(jì)是否支持所有流程和部門？

· 公司的人員是否分頭抓取各自的目標(biāo),，以求東方不亮西方亮,？

· 品牌是否用于許多不同的市場(chǎng)了？

· 在營(yíng)銷上是否采用了多種方法以追求抓住目標(biāo)客戶,？

· 廣告是否投放在多種不同的媒體/媒介上,？

通常，我們都會(huì)聽到企業(yè)家經(jīng)理們點(diǎn)頭稱是,。

初看上去,，這些問題似乎都是每家公司應(yīng)該努力追求的目標(biāo)。

但事實(shí)恰恰相反,。

如果企業(yè)家對(duì)其中任何一個(gè)問題試圖回答“YES/是”,，就暴露了一個(gè)大問題：公司戰(zhàn)略缺乏聚焦，復(fù)雜度過高,。

這幾乎是致命性的殺手,。而企業(yè)家們往往并未意識(shí)到。

讓我們來探討7個(gè)問題的本質(zhì),。

真正的好企業(yè),，都至少在一個(gè)階段非常聚焦，以降低管理的復(fù)雜度和風(fēng)險(xiǎn)性,。Less is more,，少即是多。德國(guó),、日本的很多“隱形冠軍”就是明證,。這類公司常會(huì)把資源和精力投資于核心業(yè)務(wù)上，而不會(huì)分散經(jīng)營(yíng),，這就是超越對(duì)手的獨(dú)到之處,。

聚焦型企業(yè)往往會(huì)放棄非核心類客戶，更不會(huì)為吸引每一位潛在客戶而努力,。通常,，它會(huì)把精力用于關(guān)注最能獲利的客戶，這樣,，它能比對(duì)手更好地為這些客戶提供服務(wù),。

復(fù)雜是如何煉成的

企業(yè)發(fā)展的過程不斷遇到各種問題,，而許多企業(yè)的管理則是不斷去設(shè)法解決這些問題。長(zhǎng)此以往,，這些“救火式解決問題”的過程,，就形成了各種各樣的“習(xí)慣和流程”。這將使公司運(yùn)營(yíng)變得越發(fā)復(fù)雜,。

通常主要有三種方式會(huì)造成管理復(fù)雜：

1.成長(zhǎng)的煩惱

隨著企業(yè)的成長(zhǎng),，你從一個(gè)地區(qū)跨越到另一個(gè)地區(qū)，從一個(gè)市場(chǎng)進(jìn)入另一個(gè)新市場(chǎng),；從傳統(tǒng)渠道邁入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,；從一個(gè)公司，擴(kuò)張到分公司,，到更多分支機(jī)構(gòu),，從單一公司制到集團(tuán)管理，在發(fā)展中,，你自然就復(fù)雜了。

2.救火式管理

企業(yè)每天面對(duì)客戶的不同需求,，經(jīng)理和一線員工需要更好地解決顧客需求,。企業(yè)內(nèi)部救火經(jīng)常發(fā)生，每次救火就產(chǎn)生一項(xiàng)新流程,，那么一兩年就可能出現(xiàn)幾十項(xiàng)新流程,，這難免造成管理復(fù)雜，組織變得行動(dòng)遲緩,。

3.增加產(chǎn)品

有三種力量通常在推動(dòng)公司增加新的產(chǎn)品：

首先是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的渴望,。大凡企業(yè)家和經(jīng)理都認(rèn)為，增加新產(chǎn)品就能占領(lǐng)新市場(chǎng),，就能夠增加業(yè)績(jī),。這種看法似乎正確，實(shí)際上并非如此,；

其次,，渠道力量有時(shí)候也在誘惑你增加新產(chǎn)品，因?yàn)檫@樣他們可以賺取你更多的鋪貨費(fèi)用,；

第三,，公司產(chǎn)品研發(fā)部門有時(shí)候也有沖動(dòng)，因?yàn)樘峤恍庐a(chǎn)品是他們的職責(zé),，但他們并不重視產(chǎn)品是否好銷,。沒過多久，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)公司產(chǎn)品系列化了,，這時(shí)讓你頭疼的問題就轉(zhuǎn)為如何處理庫(kù)存了,。

對(duì)于大型企業(yè)來說,，這是常態(tài)；對(duì)于中小型企業(yè)來說,，這是災(zāi)難,。

在我們接觸的企業(yè)家中，90%以上認(rèn)為管理太復(fù)雜,，讓自己疲憊不堪,。業(yè)務(wù)的無序增加，區(qū)域市場(chǎng)的擴(kuò)張,，以及人員增加導(dǎo)致的組織冗雜,，這些都對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人提出了挑戰(zhàn)。

唯有化繁為簡(jiǎn),，方能破繭重生,。面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，大部分有遠(yuǎn)見的企業(yè)家會(huì)果斷行動(dòng),，著手簡(jiǎn)化產(chǎn)品線,、組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)系統(tǒng)。

不幸的是,，在經(jīng)歷一段努力之后,，他們終于發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)渭円蕾嚱鉀Q單一領(lǐng)域的復(fù)雜性問題，猶如盲人摸象,，無論摸著了大象的前腿還是后腿,，無異于局部洞察，卻忽略了整體的真相,。

結(jié)果往往是,，某個(gè)領(lǐng)域雖然看似運(yùn)作較順暢，但成本仍然持續(xù)成長(zhǎng),，決策制定依舊耗時(shí)冗長(zhǎng),。

向復(fù)雜開炮

我們發(fā)現(xiàn)，減少管理復(fù)雜性的關(guān)鍵,，就是圍繞復(fù)雜性的周邊關(guān)系來采取行動(dòng),。不同類型的復(fù)雜性都是息息相關(guān)的，光是簡(jiǎn)化某個(gè)方面（例如流程）,，不足以達(dá)到效果,。

行業(yè)公認(rèn)的隱形冠軍之一——嘉華美國(guó)留學(xué)教育集團(tuán)在CEO張哲領(lǐng)導(dǎo)下重新聚焦，就是活生生的例子,。2009年時(shí),，她突然發(fā)現(xiàn)，公司深陷復(fù)雜泥沼和業(yè)績(jī)下滑之中。當(dāng)時(shí)嘉華有10個(gè)辦事處,、3家分公司和超過300家合作院校,；它的產(chǎn)品數(shù)量過多，為顧客提供了過多的學(xué)校選擇,；所有院校產(chǎn)品中,，任一合作院校學(xué)生申請(qǐng)比例不足總數(shù)的10%。

張哲的任務(wù)是將公司重新聚焦,。她大膽地推動(dòng)了改革,，努力降低幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的復(fù)雜度。

嘉華原本的策略是同時(shí)在各市場(chǎng)區(qū)隔競(jìng)爭(zhēng),，大幅改革后,，她先后弱化了分支機(jī)構(gòu)的管控，削減了上百家院校的數(shù)量,。從此切位,，逐步實(shí)現(xiàn)中高端留學(xué)咨詢品牌定位，碩博申請(qǐng)等業(yè)務(wù)成為公司唯一的關(guān)注——碩博申請(qǐng)“頭狼產(chǎn)品”的比例提高到了業(yè)務(wù)的80%,。

隨著這些方案的落實(shí),，占位行動(dòng)逐步深入。張哲削減了非核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品數(shù)量,，重新將團(tuán)隊(duì)的目光聚焦在核心業(yè)務(wù)和主推頭狼產(chǎn)品上,，重新優(yōu)化流程，并大幅簡(jiǎn)化組織,，從錯(cuò)綜復(fù)雜的產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)構(gòu),，轉(zhuǎn)型為精準(zhǔn)客戶服務(wù),。

如此大刀闊斧的簡(jiǎn)化行動(dòng)收到了驚人成效,。2009年，開展項(xiàng)目第三個(gè)月開始,，業(yè)績(jī)開始大幅增長(zhǎng),，到年底已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了90%的同比增長(zhǎng)，是同期行業(yè)增長(zhǎng)率的4倍多,。

一般來說,，企業(yè)很難僅僅簡(jiǎn)化某一領(lǐng)域，而且這樣做通常也不會(huì)有任何成效,。但如果能像張哲一樣,，對(duì)“聚焦定位、產(chǎn)品,、組織,、營(yíng)銷和流程”等關(guān)鍵領(lǐng)域，逐一化繁為簡(jiǎn)，就能產(chǎn)生驚人的乘數(shù)效益,。向簡(jiǎn)化的目標(biāo)每邁進(jìn)一步,，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)更多的改進(jìn)機(jī)會(huì)，從而實(shí)現(xiàn)更為顯著和持久的成果,。

1. 定位聚焦

大部分企業(yè),，都設(shè)法在各個(gè)領(lǐng)域?qū)ふ覚C(jī)會(huì)，通常每個(gè)地方都會(huì)設(shè)法投入,，以求獲取更大,。他們信奉“雞蛋不要放在同一個(gè)籃子”。

而聚焦型的隱形冠軍,，則長(zhǎng)于找出核心業(yè)務(wù),，投資并強(qiáng)化該業(yè)務(wù)，形成強(qiáng)悍的競(jìng)爭(zhēng)力,。

一個(gè)聚焦企業(yè)核心業(yè)務(wù)要素包括：最具價(jià)值的客戶,、創(chuàng)造獨(dú)特差異化的能力、動(dòng)人的產(chǎn)品和渠道網(wǎng)絡(luò),。這些要素至關(guān)重要,，隱形冠軍大都具有這些特征。聚焦型企業(yè)只有在有利于核心業(yè)務(wù)的前提下,，才會(huì)增加新業(yè)務(wù),，進(jìn)入新市場(chǎng)。

看看海爾（Haier）和格力空調(diào)（Gree）兩家公司的不同,，就可窺知一二,。

2000年時(shí)，海爾規(guī)模是格力的8倍,，海爾集團(tuán)收入是406億元,，而格力集團(tuán)僅50億元。隨后海爾集團(tuán)事業(yè)多元化,，由冰箱,、空調(diào)、洗衣機(jī)進(jìn)軍包括黑色家電,、電子,、金融、軟件,、生物,、旅游等其他事業(yè)，據(jù)說家電群一度達(dá)到58大門類9200多個(gè)規(guī)格品種,，幾乎覆蓋了所有家電產(chǎn)品,。

而格力則始終如一地專注在空調(diào)核心事業(yè)上,，產(chǎn)品線和規(guī)格相當(dāng)有限。

結(jié)果海爾的經(jīng)營(yíng)一度在2005-2010年陷入困境,。隨后,，海爾開始了“減肥運(yùn)動(dòng)”。

相反,，格力創(chuàng)造了傲人業(yè)績(jī),，成了空調(diào)行業(yè)霸主。2012年,，海爾集團(tuán)收入1600億元,，格力集團(tuán)收入1000億元，但兩者利潤(rùn)相近,，約75億元左右,。

聚焦的前提是找到核心業(yè)務(wù)，企業(yè)需要準(zhǔn)確地識(shí)別哪些才是核心客戶,、哪些產(chǎn)品是核心產(chǎn)品,、哪些市場(chǎng)是核心市場(chǎng)。聚焦重點(diǎn),，能夠幫助企業(yè)形成核心業(yè)務(wù)流程,，以及支持流程的作戰(zhàn)陣形和組織架構(gòu)，就如格力那樣,。

其次,，聚焦能夠幫助企業(yè)在最短的時(shí)間里形成戰(zhàn)斗力和品牌張力。

京東閃電戰(zhàn)正是如此,。

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