一、傳統(tǒng)分銷模式七宗罪

當(dāng)今,，絕大部分農(nóng)資企業(yè)實(shí)行的仍然是傳統(tǒng)分銷模式,，該模式主要存在七大問題：

1、傳統(tǒng)分銷模式,，廠商職責(zé)和功能不分,；

2、渠道廣泛布點(diǎn),，變換頻繁,，廠商之間缺乏基本的信任度，甚至為零,；

3,、市場利益結(jié)構(gòu)混亂，或者說被嚴(yán)重破壞,，渠道喪失驅(qū)動(dòng)力,；

4、多產(chǎn)品,、多品牌,、多渠道做法盛行，增員,、增產(chǎn)品,，但并不增效,；

5、一味推行渠道扁平化做法,，但是,，因?yàn)橘Y源、人力,、物力,、財(cái)力及管理能力的不足，根本無法掌控終端,；

6,、缺乏市場管控平臺(tái)與功能，庫存,、退貨,、應(yīng)收帳款已經(jīng)成為壓在眾多農(nóng)資企業(yè)身上的三座大山，眾多企業(yè)多年虧損或長期處于潛虧狀態(tài),；

7,、渠道的低效和經(jīng)銷商的不穩(wěn)定性，使農(nóng)資企業(yè)多年業(yè)績徘徊不前,，難于突破,，成為侏儒企業(yè)，疲于市場應(yīng)對(duì),。

二,、他山之石 為我所用

快消品在中國有三支軍隊(duì),，第一支是“美軍”,，可口可樂、百事可樂在中國每家企業(yè)都有5萬營銷人,，經(jīng)銷商主要功能是物流,、倉儲(chǔ)、配送,，管理和服務(wù)市場,，市場100%的由廠家的營銷人做，如終端開發(fā),、拜訪,、促銷等。第二支是“國軍”,，統(tǒng)一和康師傅,，每家企業(yè)在中國也有5萬營銷人，經(jīng)銷商做20%的市場,，其余功能主要是物流,、倉儲(chǔ),、配送，管理和服務(wù)市場,，廠家營銷人做80%的市場,。第三支是“共軍”，哇哈哈等,，經(jīng)銷商做80%的市場,，廠家業(yè)務(wù)員只做20%的市場，廠家主要是把市場利益結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)好,，把價(jià)格區(qū)間規(guī)劃好,，管理市場，防范竄貨,，讓經(jīng)銷商賺到該賺的錢,，或者更多，哇哈哈更多是通過經(jīng)銷商和渠道做市場,。

快消品營銷模式給我們的啟發(fā)是：廠家與商家的市場職能職責(zé)一定要分工且量化,，實(shí)現(xiàn)資源和優(yōu)勢互補(bǔ)。

家電實(shí)行的是合資公司營銷模式,，經(jīng)銷商要代理廠家的產(chǎn)品必須合資,，廠家一分錢不出，還要占51%的股份控股,，但廠家不參與分紅,，這樣做的原因就是合資公司的主要人事任命權(quán)由廠家說的算。

家電行業(yè)的營銷模式給我們的啟發(fā)是：要提高渠道和經(jīng)銷商的執(zhí)行力,。渠道好比一個(gè)“漏斗”,，上面口粗下面口細(xì)，銷售多少不取決于上面而取決于下面,。往往廠家推出了很好產(chǎn)品或政策,，但經(jīng)銷商不嚴(yán)格執(zhí)行，效果差強(qiáng)人意,。

日化行業(yè)的營銷模式是主營或?qū)　I,，經(jīng)銷商不能腳踏多只船，每年銷量要達(dá)到一定規(guī)模,，區(qū)域巡回訂貨,，把經(jīng)銷商的倉庫占滿，把經(jīng)銷商的資金吸納過來,，但通過行之有效的方法確保經(jīng)銷商能動(dòng)銷,，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售和資金回籠。

日化行業(yè)的營銷模式給我們的啟發(fā)是,；“分銷+動(dòng)銷”,，廠家要真正有自己的渠道,，不是主營或?qū)　I不做，做了,，貨就要有地方可發(fā),，資金能快速回籠，把經(jīng)銷商的事當(dāng)成自己的事,，實(shí)現(xiàn)動(dòng)銷,。

三、聯(lián)合分銷新模式                            

當(dāng)今農(nóng)資行業(yè)的競爭已經(jīng)不再是點(diǎn)式競爭,，即廠家與廠家的競爭,、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商的競爭、零售商與零售商的競爭,，而是鏈條式競爭,，即整個(gè)渠道鏈條與渠道鏈條的競爭，整個(gè)渠道鏈條更優(yōu)秀的將獲勝,。只有導(dǎo)入聯(lián)合分銷模式方可實(shí)現(xiàn)“分水嶺”式的發(fā)展,。

聯(lián)合分銷模式的主要特征是：

1.每個(gè)企業(yè)建立主營或?qū)　I渠道，選擇理念認(rèn)同,，有思想,、有實(shí)力、有網(wǎng)絡(luò),、有隊(duì)伍的渠道成員,；綜合發(fā)揮自身與渠道的優(yōu)勢，最大限度覆蓋市場,；

2.廠家依靠渠道去經(jīng)營市場,，對(duì)渠道不再是簡單的利用關(guān)系,，不再是打開市場就廣泛布點(diǎn),，業(yè)績不達(dá)標(biāo)就換,，真正做到渠道穩(wěn)固而持續(xù)的發(fā)展,；

3.不再是修國道,，而是建高速公路；建立“物流,、資金流,、信息流、人流,、利益流,、價(jià)格流”運(yùn)營平臺(tái)，調(diào)準(zhǔn)與農(nóng)戶農(nóng)民的距離,，保持產(chǎn)品,、信息,、服務(wù)的傳遞處于最優(yōu)水平；

4.廠商渠道職能與功能明確分工,，做到量化,，有標(biāo)準(zhǔn)；

5.清晰而明確的渠道層級(jí),，科學(xué)而合理的市場利益結(jié)構(gòu),，使渠道每個(gè)層級(jí)具有自我自發(fā)的驅(qū)動(dòng)機(jī)制；

6.通過“經(jīng)濟(jì)利益保障機(jī)制,、管理和控制機(jī)制,、服務(wù)和支持機(jī)制”的三大建設(shè)，建立和完善專業(yè)的分銷體系,；強(qiáng)化渠道管理,、服務(wù)及支持，維持和發(fā)展渠道運(yùn)作效率,；

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