一,、傳統(tǒng)分銷(xiāo)模式七宗罪

當(dāng)今,，絕大部分農(nóng)資企業(yè)實(shí)行的仍然是傳統(tǒng)分銷(xiāo)模式,，該模式主要存在七大問(wèn)題：

1,、傳統(tǒng)分銷(xiāo)模式，廠商職責(zé)和功能不分,；

2,、渠道廣泛布點(diǎn)，變換頻繁,，廠商之間缺乏基本的信任度,，甚至為零；

3,、市場(chǎng)利益結(jié)構(gòu)混亂,，或者說(shuō)被嚴(yán)重破壞,，渠道喪失驅(qū)動(dòng)力；

4,、多產(chǎn)品,、多品牌、多渠道做法盛行,，增員,、增產(chǎn)品，但并不增效,；

5,、一味推行渠道扁平化做法，但是,，因?yàn)橘Y源,、人力、物力,、財(cái)力及管理能力的不足,，根本無(wú)法掌控終端；

6,、缺乏市場(chǎng)管控平臺(tái)與功能,，庫(kù)存、退貨,、應(yīng)收帳款已經(jīng)成為壓在眾多農(nóng)資企業(yè)身上的三座大山,，眾多企業(yè)多年虧損或長(zhǎng)期處于潛虧狀態(tài)；

7,、渠道的低效和經(jīng)銷(xiāo)商的不穩(wěn)定性,，使農(nóng)資企業(yè)多年業(yè)績(jī)徘徊不前，難于突破,，成為侏儒企業(yè),，疲于市場(chǎng)應(yīng)對(duì)。

二,、他山之石 為我所用

快消品在中國(guó)有三支軍隊(duì),，第一支是“美軍”，可口可樂(lè),、百事可樂(lè)在中國(guó)每家企業(yè)都有5萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)人,，經(jīng)銷(xiāo)商主要功能是物流、倉(cāng)儲(chǔ),、配送,，管理和服務(wù)市場(chǎng)，市場(chǎng)100%的由廠家的營(yíng)銷(xiāo)人做,，如終端開(kāi)發(fā),、拜訪,、促銷(xiāo)等。第二支是“國(guó)軍”,，統(tǒng)一和康師傅,，每家企業(yè)在中國(guó)也有5萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)人，經(jīng)銷(xiāo)商做20%的市場(chǎng),，其余功能主要是物流、倉(cāng)儲(chǔ),、配送,，管理和服務(wù)市場(chǎng)，廠家營(yíng)銷(xiāo)人做80%的市場(chǎng),。第三支是“共軍”,，哇哈哈等，經(jīng)銷(xiāo)商做80%的市場(chǎng),，廠家業(yè)務(wù)員只做20%的市場(chǎng),，廠家主要是把市場(chǎng)利益結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)好，把價(jià)格區(qū)間規(guī)劃好,，管理市場(chǎng),，防范竄貨，讓經(jīng)銷(xiāo)商賺到該賺的錢(qián),，或者更多,，哇哈哈更多是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商和渠道做市場(chǎng)。

快消品營(yíng)銷(xiāo)模式給我們的啟發(fā)是：廠家與商家的市場(chǎng)職能職責(zé)一定要分工且量化,，實(shí)現(xiàn)資源和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),。

家電實(shí)行的是合資公司營(yíng)銷(xiāo)模式，經(jīng)銷(xiāo)商要代理廠家的產(chǎn)品必須合資,，廠家一分錢(qián)不出,，還要占51%的股份控股，但廠家不參與分紅,，這樣做的原因就是合資公司的主要人事任命權(quán)由廠家說(shuō)的算,。

家電行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式給我們的啟發(fā)是：要提高渠道和經(jīng)銷(xiāo)商的執(zhí)行力。渠道好比一個(gè)“漏斗”,，上面口粗下面口細(xì),，銷(xiāo)售多少不取決于上面而取決于下面。往往廠家推出了很好產(chǎn)品或政策,，但經(jīng)銷(xiāo)商不嚴(yán)格執(zhí)行,，效果差強(qiáng)人意。

日化行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式是主營(yíng)或?qū)　I(yíng),，經(jīng)銷(xiāo)商不能腳踏多只船,，每年銷(xiāo)量要達(dá)到一定規(guī)模,，區(qū)域巡回訂貨，把經(jīng)銷(xiāo)商的倉(cāng)庫(kù)占滿(mǎn),，把經(jīng)銷(xiāo)商的資金吸納過(guò)來(lái),，但通過(guò)行之有效的方法確保經(jīng)銷(xiāo)商能動(dòng)銷(xiāo)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售和資金回籠,。

日化行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式給我們的啟發(fā)是,；“分銷(xiāo)+動(dòng)銷(xiāo)”，廠家要真正有自己的渠道,，不是主營(yíng)或?qū)　I(yíng)不做,，做了，貨就要有地方可發(fā),，資金能快速回籠,，把經(jīng)銷(xiāo)商的事當(dāng)成自己的事，實(shí)現(xiàn)動(dòng)銷(xiāo),。

三,、聯(lián)合分銷(xiāo)新模式                            

當(dāng)今農(nóng)資行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是點(diǎn)式競(jìng)爭(zhēng)，即廠家與廠家的競(jìng)爭(zhēng),、經(jīng)銷(xiāo)商與經(jīng)銷(xiāo)商的競(jìng)爭(zhēng),、零售商與零售商的競(jìng)爭(zhēng)，而是鏈條式競(jìng)爭(zhēng),，即整個(gè)渠道鏈條與渠道鏈條的競(jìng)爭(zhēng),，整個(gè)渠道鏈條更優(yōu)秀的將獲勝。只有導(dǎo)入聯(lián)合分銷(xiāo)模式方可實(shí)現(xiàn)“分水嶺”式的發(fā)展,。

聯(lián)合分銷(xiāo)模式的主要特征是：

1.每個(gè)企業(yè)建立主營(yíng)或?qū)　I(yíng)渠道,，選擇理念認(rèn)同，有思想,、有實(shí)力,、有網(wǎng)絡(luò)、有隊(duì)伍的渠道成員,；綜合發(fā)揮自身與渠道的優(yōu)勢(shì),，最大限度覆蓋市場(chǎng)；

2.廠家依靠渠道去經(jīng)營(yíng)市場(chǎng),，對(duì)渠道不再是簡(jiǎn)單的利用關(guān)系,，不再是打開(kāi)市場(chǎng)就廣泛布點(diǎn)，業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)就換,，真正做到渠道穩(wěn)固而持續(xù)的發(fā)展,；

3.不再是修國(guó)道，而是建高速公路；建立“物流,、資金流,、信息流、人流,、利益流,、價(jià)格流”運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，調(diào)準(zhǔn)與農(nóng)戶(hù)農(nóng)民的距離,，保持產(chǎn)品,、信息、服務(wù)的傳遞處于最優(yōu)水平,；

4.廠商渠道職能與功能明確分工,，做到量化，有標(biāo)準(zhǔn),；

5.清晰而明確的渠道層級(jí),，科學(xué)而合理的市場(chǎng)利益結(jié)構(gòu),，使渠道每個(gè)層級(jí)具有自我自發(fā)的驅(qū)動(dòng)機(jī)制,；

6.通過(guò)“經(jīng)濟(jì)利益保障機(jī)制、管理和控制機(jī)制,、服務(wù)和支持機(jī)制”的三大建設(shè),，建立和完善專(zhuān)業(yè)的分銷(xiāo)體系；強(qiáng)化渠道管理,、服務(wù)及支持,，維持和發(fā)展渠道運(yùn)作效率；

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