成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā),、生產(chǎn),、銷售,、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè),。通過回顧格力電器的發(fā)展歷史,，我們發(fā)現(xiàn)格力取得的成功不僅源于其對空調(diào)業(yè)務(wù)的專注，更離不開格力在發(fā)展過程中進(jìn)行的一系列渠道改革措施,。結(jié)合格力電器公司在渠道改革方面取得的成功經(jīng)驗(yàn),，依據(jù)農(nóng)資行業(yè)與空調(diào)行業(yè)在銷售渠道上存在的相似性，可以看出,，中國農(nóng)資未來必然以服務(wù)為主,、渠道向終端下沉的方向發(fā)展。

格力公司以渠道取勝

1994年底開始,，格力公司對當(dāng)時(shí)銷售管理混亂的狀況,，進(jìn)行了大刀闊斧的改革，完善了銷售管理制度,。1995年至2005年,，格力空調(diào)保持了穩(wěn)定高速的發(fā)展勢頭，主要受益于兩個(gè)方面渠道改革,。第一,，積極實(shí)行淡季貼息返利、年終返利,，甚至不定期返利政策,，很好地穩(wěn)住經(jīng)銷商。第二,，就是被稱為21世紀(jì)全新營銷模式的“股份制區(qū)域銷售公司”模式,，各省的大戶經(jīng)銷商組建銷售分公司，格力總部僅進(jìn)行入股和品牌管理,。

在這一時(shí)期,，國內(nèi)家電競爭的激烈，使得家電連鎖老大國美在2004年2月起開展了“空調(diào)大戰(zhàn)”計(jì)劃,，格力最終選擇退出國美,。當(dāng)初格力與國美決裂之后， 很多業(yè)界人士對其前景頗為擔(dān)憂,，但是事實(shí)是格力銷售額不僅沒有下降,，還保持了30％的年增長率。這種強(qiáng)勢的增長力,，來源于其原有銷售渠道為其帶來的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),。而退出國美事件，也讓格力意識到要走向自建渠道之路,。

農(nóng)資渠道向兩個(gè)方向發(fā)展

格力電器通過不斷完善渠道建設(shè),，在保持了高增長的銷售業(yè)績的同時(shí)，也加強(qiáng)了渠道管理控制力,。假設(shè)以個(gè)體為最終消費(fèi)者的產(chǎn)品,，其銷售模式具有相似性,，那么，中國農(nóng)資也必然會朝著以下兩個(gè)方向發(fā)展：其一是大型農(nóng)資超市的興起（家電連鎖店的性質(zhì)）,；其二是廠家自建銷售直營店,。

兩個(gè)方向都需要基于行業(yè)競爭高度成熟、廠家必須通過減少流通環(huán)節(jié)來降低生產(chǎn)成本的市場發(fā)展的必然要求,。目前中國農(nóng)藥行業(yè)仍然是以生產(chǎn)廠家為主導(dǎo),、遵循傳統(tǒng)的銷售渠道模式，即地區(qū)總代理-二級代理-三級代理-消費(fèi)者,。在競爭日趨激烈的今天,，這樣的渠道模式越來越凸顯出劣勢。首先是經(jīng)銷商利潤越來越少,、銷售積極性不強(qiáng),、忠誠度不高；其次是渠道約束力不強(qiáng),，經(jīng)銷商各自為陣,，竄貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，打亂廠家產(chǎn)品的定價(jià)系統(tǒng),；第三，產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)過多,，提供服務(wù)的主體不明,，農(nóng)民難以得到銷售方的服務(wù)。一般來說,，三級代理即鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商,，沒有提供售后服務(wù)的能力；二級代理即縣級經(jīng)銷商因利潤微薄,，不愿意因提供服務(wù)而增加銷售成本,；而總代理則因?yàn)殇N售區(qū)域過大難以顧及，尤其是化肥行業(yè)的總代理,，他們往往不只經(jīng)銷一家企業(yè)的產(chǎn)品,。

改革重點(diǎn)在終端下沉

農(nóng)資產(chǎn)品的消費(fèi)市場有著自己的特點(diǎn)：主要以廣大農(nóng)村為主，因此渠道改革的重點(diǎn)必須向終端下沉,。無論是采用大型連鎖超市模式還是直銷店模式,，宗旨都在于壓縮流通環(huán)節(jié)，向最終消費(fèi)者靠近,。

大型連鎖超市

大型農(nóng)資超市由國內(nèi)有實(shí)力的企業(yè)組建,，以縣級為基礎(chǔ)，下設(shè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)分店,，負(fù)責(zé)銷售農(nóng)業(yè)種植所需要的種子,、農(nóng)藥,、化肥產(chǎn)品，提供測土配方等農(nóng)化服務(wù),。生產(chǎn)廠家交納入場費(fèi)后,，只需要向超市提供貨源，農(nóng)資超市則全權(quán)負(fù)責(zé)倉庫儲存,、物流配送,、質(zhì)量處理、促銷活動(dòng)等一系列事務(wù),。對廠家來說,，減少了產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)，銷售人員投入也會大幅減少,，廠家主要依靠自身品牌和返利政策來提高產(chǎn)品市場競爭力,。劣勢是廠家沒有主導(dǎo)權(quán)，超市主推產(chǎn)品不以廠家意志轉(zhuǎn)移,，還要承受有可能損害廠家利益的促銷行為,。

直營店模式

對于建立直銷店模式，廠家組織各省實(shí)力較強(qiáng)的地區(qū)代理商以入股的方式成立省級銷售分公司,，由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商任法人代表,，廠家派駐銷售主管和財(cái)務(wù)，銷售分公司與廠家共同制定價(jià)格,，按股權(quán)比例享受利潤分紅,。銷售分公司全權(quán)負(fù)責(zé)直銷店的選點(diǎn)、維護(hù),、管理,，提供農(nóng)化服務(wù)以及質(zhì)量糾紛處理。廠家人員主要以服務(wù)為主,，負(fù)責(zé)對直銷店工作人員進(jìn)行培訓(xùn),，策劃全國性的促銷方案。直銷店一般以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為單位,，主銷化肥,，配銷種子、農(nóng)藥,，店面使用統(tǒng)一的裝修標(biāo)準(zhǔn),、統(tǒng)一的員工著裝，每個(gè)店面配置一名農(nóng)技專家�,，F(xiàn)在我國農(nóng)資行業(yè)雖然意識到服務(wù)的重要性,，但迫于提供農(nóng)化服務(wù)的成本太大，還未形成標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)營銷模式,，而直銷店模式可以很及時(shí)地為農(nóng)戶或農(nóng)場主提供施肥種植服務(wù),，大幅提高了品牌內(nèi)在價(jià)值,，增強(qiáng)了消費(fèi)者忠誠度。據(jù)了解,，行業(yè)的利潤主要集中在終端,，在產(chǎn)品差異化和降低生產(chǎn)成本需要一定周期的情況下，向終端要利潤是生產(chǎn)企業(yè)必須要走的方向,，直銷店模式正是引導(dǎo)著生產(chǎn)企業(yè)向終端邁進(jìn),。

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