目前，娃哈哈處于比較危險的時期,，如果它能夠繼續(xù)向上發(fā)展那就會存在,，如果下一步發(fā)展失敗,，那就沒有了,。

過去，娃哈哈保持快速增長的原因就在于不斷地推出新品,，而這樣帶來的煩惱便是缺乏長線產(chǎn)品,。

更悲觀的情況是，占娃哈哈營業(yè)額較大份額的營養(yǎng)快線從市場表現(xiàn)上來看也即將進(jìn)入產(chǎn)品的衰落期,。

娃哈哈自1989年正式注冊成立至今,，依然如“一個人的公司”：從未設(shè)立副總，事無巨細(xì)均需父親親自審批,。

公司的員工每天都在等著的“最高領(lǐng)導(dǎo)”的指示,，假如沒有指示，他們便不知道今天要干點什么,？

盡管公司有完備的制度,，但這些制度好似形同虛設(shè)。大家習(xí)慣了等老板每天晚上傳真,，然后按照列表具體分配誰去干嘛,，誰該干嘛。

假如部門有需要決策的事,，都要直接給他打報告,，他看了同意就簽，不同意就不簽,。所以整個企業(yè)的“大腦”就是父親,。

父親每天晚上飛來飛去，一到酒店馬上就會有人把一大堆的報告拿給他簽字,。然后有人幫他傳真,，傳到公司的總經(jīng)辦，把指令分解下去執(zhí)行,。在我看來,，父親的辦事效率還是蠻高的。

娃哈哈的方方面面都在展現(xiàn)“父親的性格”,，也許這是中國眾多民營企業(yè)或者叫家族企業(yè)的特征之一,。父親喜歡這樣的工作方式，要讓他換一個方式他會不習(xí)慣的，而且員工們也會不習(xí)慣,。

但是事實上父親也已意識到團(tuán)隊執(zhí)行力下降的問題,。以前人少，團(tuán)隊精干,，是我們的優(yōu)勢所在,，但現(xiàn)在團(tuán)隊已經(jīng)有兩三萬人了，他自己一個人不可能盯的過來,。過于龐大的團(tuán)隊現(xiàn)在已經(jīng)慢慢變成企業(yè)的一個弱勢,。

除了新品的推廣，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大和團(tuán)隊的擴(kuò)張,，集團(tuán)多元化也是娃哈哈發(fā)展的放心之一,。而目前娃哈哈最新要大力發(fā)展的便是零售業(yè)務(wù)。對此我并不支持,。

相反,，我覺得娃哈哈應(yīng)該在電商渠道商有所發(fā)力，但由于娃哈哈集團(tuán)出于利潤點的考慮,，對于電商渠道“完全沒做”,。

企業(yè)就像人一樣，每個人都要了解自己在哪方面做的不好,，或者做錯了什么,，然后才能去改變。娃哈哈已經(jīng)25歲了,，我覺得他應(yīng)該承擔(dān),、經(jīng)歷，它需要走過這段路,。

雖然我也希望引入經(jīng)理人制度,，但估計沒有人能夠復(fù)制娃哈哈的“性格”。

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