什么是競爭的本質(zhì),？

很多人認為，競爭的本質(zhì)是好產(chǎn)品,，好的網(wǎng)絡(luò)渠道,，強大的團隊，或是足夠的資金,。但事實上,，這些都不是競爭的本質(zhì)。為什么,？我們來看一看汽車行業(yè),。

如果給大家6個選擇:奔馳、寶馬,、沃爾沃,、奧迪,、雷克薩斯、英菲尼迪,，你會選擇哪一個,？寶馬——適合乘坐的車，奔馳——享受,，沃爾沃——安全,。可以看出,，品牌已經(jīng)給消費者留下了一些印記,，這些印記就是定位，而不是我們通常所指的產(chǎn)業(yè)價值或是市場價值的定位,。

沃爾沃給消費者留下的認知就是最安全,，但事實并非如此。談到安全系數(shù),，會有各種各樣的測試標(biāo)準(zhǔn),。比如，每年美國政府會根據(jù)乘客的頭部和胸部的受傷系數(shù),，進行測試標(biāo)準(zhǔn)的公布,從2010年的撞擊數(shù)據(jù)來看,，沃爾沃的安全排名連前十都沒有進入。

從這個例子可以看出,，商業(yè)的競爭本質(zhì)中,，認知比產(chǎn)品更重要。所以說很多品牌的潛力還沒有發(fā)揮出來,，主要原因是,，大家都在重視產(chǎn)品。我們都在嘗試把產(chǎn)品做好,，讓產(chǎn)品的技術(shù)含量更高,，能夠解決顧客越來越多的問題。

產(chǎn)品很重要,，但我們應(yīng)該把產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)作企業(yè)經(jīng)營的最低標(biāo)準(zhǔn),，還有另一個標(biāo)準(zhǔn)——如何讓顧客認同品牌。把產(chǎn)品做好和讓顧客認同,，這并不是一回事,，而很多品牌所缺失的，正是后者,。

可口可樂的七戰(zhàn)七敗

作為全球飲料行業(yè)的巨頭，可口可樂不缺人才,，銷售網(wǎng)點很強大,，資金雄厚,，研發(fā)、管理等都是無可挑剔的,。但大家可能不知道的是,，可口可樂曾在中國進軍茶飲料市場，并慘遭七戰(zhàn)七敗,。

讓我們看一下這個“戰(zhàn)敗史”：1998年9月推出“天與地”茶飲料,；2000年推出“嵐風(fēng)”日式女性蜂蜜茶飲；2002年推出“陽光”果茶,，聯(lián)合雀巢推出“雀巢冰爽茶”,；2004推出“清本”“清妍”男女版本的“茶研工坊”系列；2006年推出“健康工房”,；2008年7月,，推出“原葉”綠茶和紅茶品牌。

可口可樂一直沒有放棄在茶飲料上的投入,，但很可惜這幾年都失敗了,。去年，它又推出“爽健美”茶飲料品牌,，但從目前的情況來看,，這個品牌應(yīng)該也不會成功。

即使是全球飲料業(yè)的巨頭,，當(dāng)它沒有掌握競爭的本質(zhì),，沒有觸動消費者的認知時，也會遭遇失敗,。

百事可樂的“三起三落”與“一戰(zhàn)成名”

百事可樂的死對頭是可口可樂,。

可口可樂誕生于1886年，12年后,，1898年百事可樂誕生,，但生存得很慘。1923年,，百事可樂宣布破產(chǎn),。1931年，百事可樂被收購,。1932年,，百事可樂以五萬美元待售，還被可口可樂拒絕了,。

二戰(zhàn)后,，可口可樂占據(jù)市場份額70%，而百事可樂幾乎被人遺忘,，淪為“低下階層飲品”,、“黑人飲品”,。

百事可樂當(dāng)時的問題在于，定位不清晰,。因此在產(chǎn)品,、價格、包裝,、分銷,、目標(biāo)顧客、廣告代言,、推廣場所,、公關(guān)等各方面都無法實現(xiàn)統(tǒng)一。

這么一個品牌,，如何實現(xiàn)重新騰飛,？百事可樂沒有靠產(chǎn)品、科技,，也沒有靠團隊和資金,，而是開始研究如何讓顧客覺得品牌好。接下來,，百事可樂分了幾步走,。

第一步，確定對手的位置,。定位不清晰的一個重要原因是,，沒有鎖定對手。什么叫定位,？定位是先鎖定對手的位置,，然后再決定你的位置。

第二步,，建立相對優(yōu)勢的位置,。作為可樂的發(fā)明者，可口可樂的定位是正宗的可樂,。正宗意味著傳統(tǒng),，于是百事可樂將自己定位為年輕時尚，主打“年輕人的選擇”,。

第三步,，圍繞認知優(yōu)勢展開運營。

自1961年開始推廣“年輕人的選擇”后,，百事可樂取得了巨大的成功,。1985年，百事可樂美國本土銷量超過可口可樂,；2005年,，百事可樂市值984億美元,，超過可口可樂；2012年,，百事可樂市值1292億美元，營業(yè)收入655億美元,，凈利潤62億美元,。

認知帶來的五重優(yōu)勢

第一重優(yōu)勢：屏蔽效應(yīng)。

一旦你的品牌被消費者感知,，在顧客大腦中留下的印象就是屏蔽對手,。贏得消費者首選，這就做到了《孫子兵法》的最高境界,，不戰(zhàn)而屈人之兵,。

現(xiàn)在往往是少數(shù)幾個品牌蠶食了絕大多數(shù)市場份額，其他的幾千個幾萬個品牌在瓜分剩余的市場,。很多中國品牌由于不知道品牌的力量是源于消費者的認知,，產(chǎn)生了很多問題，在國外非常吃虧,。比如中國的機電行業(yè)生產(chǎn)了全球70%的產(chǎn)品,，但是由于品牌認知度不夠，只占了全球市場銷售額的10%,，只拿了全球機電行業(yè)凈利潤的1%,。

第二重優(yōu)勢：認同優(yōu)勢。

當(dāng)顧客認同品牌時,，品牌在產(chǎn)品,、質(zhì)量方面可以獲得顧客更高的認可，因為往往消費者對于產(chǎn)品的質(zhì)量并沒有足夠的經(jīng)驗和鑒別力,。

第三重優(yōu)勢：溢價優(yōu)勢,。

當(dāng)品牌有更多銷量時，就有更多的銷售額,，這時可以去雇用更好的人才,，使用更好的原材料，打更好的廣告,，從而導(dǎo)向經(jīng)營的良性循環(huán),。這個良性循環(huán)的開端是什么？保證產(chǎn)品質(zhì)量只是基礎(chǔ)條件,，我們首先要做的,，就是如何讓顧客認同。

第四重優(yōu)勢：渠道優(yōu)勢,。

當(dāng)品牌知名度不高,、不被消費者認可時,，往往無法進入較好的渠道開店。而大品牌去爭渠道時,，卻可以掌握渠道的主動權(quán),，所花的成本也很低。

曾經(jīng)聽正大廣場的總經(jīng)理講過一次招商的經(jīng)歷,。有一年正大廣場想招ZARA入駐,，ZARA卻表示還沒有開店的計劃。于是總經(jīng)理答應(yīng)給ZARA最好的鋪面,，并免三年房租,。當(dāng)ZARA回應(yīng)再考慮時，總經(jīng)理又免了它三個月的水電費,。為什么會給ZARA這么優(yōu)厚的條件,？因為它俘獲了消費者的心。

相反,，品牌認知度不高時,，既要給渠道很高的費用，又要給顧客很多讓利,，所以只能賺到微薄的利潤,。

第五重優(yōu)勢：資源優(yōu)勢。

當(dāng)品牌贏得消費者的心時,，它會更容易獲得政府,、媒體、人才等優(yōu)勢資源,。

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