無風(fēng)不起浪,，在坊間傳言了一年多后,，華潤創(chuàng)業(yè)并購樂購案終于塵埃落定。

8月9日,，華潤創(chuàng)業(yè)和Tesco(樂購)英國總部同時(shí)發(fā)布公告稱,，雙方已簽署諒解備忘錄，有意成立一間合資企業(yè)于內(nèi)地,、香港及澳門經(jīng)營大賣場,、超級市場、便利店,、現(xiàn)購自運(yùn)及酒類專賣店之獨(dú)一平臺,，華潤與Tesco預(yù)期將分別實(shí)益擁有合資企業(yè)之80％及20％股權(quán)。雙方此次合作將涉及華潤集團(tuán)旗下在中國內(nèi)地及香港共2986間華潤萬家之業(yè)務(wù),，與Tesco在中國的131間店鋪及其中國購物中心業(yè)務(wù)相融合,。

攻城略地，華潤攬懷樂購

Tesco為英國第一大連鎖超市,，2004年進(jìn)入中國,。然而Tesco在華經(jīng)營的多年內(nèi)，遭遇了多場危局和動(dòng)蕩,，先后關(guān)閉了三四線城市的多家門店,。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2012年中國快速消費(fèi)品連鎖百強(qiáng)報(bào)告，樂購不敵高鑫零售,、沃爾瑪,、家樂福等外資零售同行，也被永輝超市,、聯(lián)華超市等本土內(nèi)資零售企業(yè)圍攻,，僅排第八位，而此次出售中國區(qū)業(yè)務(wù)也屬無奈之舉,。

外資零售商剛來到中國時(shí),，本土連鎖超市非常落后甚至根本不存在。但是隨著中國的發(fā)展,，國外連鎖超市的吸引力逐漸衰退,，未來需求潛力也誘使本土零售商加快開店步伐,，競爭趨于白熱化。

反觀華潤,，以全面收購萬佳百貨起步,，先后拿下蘇果超市,、寧波慈客隆超市,、天津家世界超市、西安愛家連鎖超市,、無錫永安超市,、廣州宏城超市107家門店、深圳民潤超市80多家門店,。最近兩年,，華潤還將江西洪客隆百貨和鞍山泰納龍超市2家門店收購。

通過一系列并購,，華潤創(chuàng)業(yè)旗下華潤萬家成為國內(nèi)快消品連鎖百強(qiáng)門店和銷售的“雙料一哥”,，但在大賣場業(yè)態(tài)上，無論門店數(shù)還是市場占有率都落后于高鑫零售,。據(jù)Kantar Worldpanel常年的動(dòng)態(tài)監(jiān)測,，近兩年，高鑫零售和沃爾瑪?shù)氖袌稣加新室恢迸旁谌A潤萬家之前,，只是在今年二季度,，華潤萬家才超過沃爾瑪成為第二名。對于擅長資本并購的華潤來說,，收購在中國市場面臨重重壓力的Tesco,，無疑又為企業(yè)競爭力增添了新的籌碼。

近年,，零售業(yè)并購案不斷出現(xiàn),，而兩大巨頭的合資毫無疑問成為市場關(guān)注的焦點(diǎn)，華潤有資金,、有中國網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢,、有本土人脈關(guān)系、有對中國市場客戶更洞悉的本土市場優(yōu)勢,，樂購有全球零售經(jīng)驗(yàn),、國際采購規(guī)模及供應(yīng)鏈技術(shù)，雙方的有效整合值得期待,。預(yù)計(jì)雙方合資公司的年銷售額將超過100億英鎊（合946.1億元人民幣）,。合作后，華潤創(chuàng)業(yè)賣場業(yè)務(wù)將在市場份額上更加接近目前排名第一的高鑫零售,。

通過此次大手筆的并購,，華潤萬家能否在零售業(yè)一家獨(dú)大,？目前還很難下判斷，一方面是中國零售業(yè)正處于復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中,，另一方面還要取決于華潤并購能整合到何種程度,。

通往王者之路的挑戰(zhàn)

零售業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整其實(shí)不斷在進(jìn)行，總會有舊企業(yè)消亡,，更會有新企業(yè)興起,。市場從圈地時(shí)代進(jìn)化到精耕細(xì)作的運(yùn)營時(shí)代以后，華潤能否成為王者,，除了要應(yīng)對來自零售行業(yè)的挑戰(zhàn)外,，同時(shí)它和樂購的這場整合面臨三個(gè)方面的問題：

一是管理的融合。華潤集團(tuán)畢竟是央企背景,，具有央企的特定屬性,，在各方面的決策上難免有行政的痕跡，而樂購中國很多事宜需要層層向英國總部匯報(bào),，雙方在決策上都不是很高效,。雖然新成立后的合資公司決策層會改為有雙方代表的董事會，它并不受控于樂購英國總部和華潤集團(tuán),，可以相應(yīng)地提高管理效率,，但關(guān)鍵是管理效率的提升能達(dá)到何種程度。沃爾瑪收購好又多花了8年才整合完成,，并且至今說不上成功,，華潤如何在整合的過程中將Tesco好的國際零售管理經(jīng)驗(yàn)學(xué)到家將會經(jīng)歷長路。而以往跡象顯現(xiàn),，華潤萬家近年在各地收購的零售企業(yè)還存在“連而不鎖”,、管理各自為政的問題。

二是文化的融合,。文化融合是企業(yè)并購中普遍存在的難題,。樂購源于英國，作為國際零售企業(yè),，有著自己獨(dú)特的文化風(fēng)格,。樂購進(jìn)入中國后，頻繁出現(xiàn)決策失誤,，CEO和營運(yùn)總長也是走馬燈地更換,，這從一定程度上反映了樂購對中國市場環(huán)境的認(rèn)識有偏差，導(dǎo)致水土不服,。一家在本土化上沒有做好的外資企業(yè)樂購要與內(nèi)資企業(yè)華潤聯(lián)姻,，可以預(yù)見文化融合的難度不小。

三是精細(xì)化管理的考驗(yàn),。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會和德勤近期發(fā)布的《中國連鎖零售企業(yè)經(jīng)營狀況分析報(bào)告2011 年～2012年》顯示,，目前零售商成本上升不可避免,，2011年連鎖零售企業(yè)人工費(fèi)用上漲26%，租金成本上升10%,，但同時(shí)銷售增幅卻減緩,，因?yàn)楦咄ㄘ浥蛎浺种葡�費(fèi)意愿，網(wǎng)絡(luò)零售沖擊傳統(tǒng)零售,，而限制購物卡發(fā)售,、叫停賣場收費(fèi)等監(jiān)管加強(qiáng)，使賣場的獲利渠道收緊,。零售業(yè)在經(jīng)歷了一輪高速的擴(kuò)張期后,，已經(jīng)到了比拼內(nèi)功的時(shí)候,，即對門店的精細(xì)化管理,。在這個(gè)消費(fèi)低迷的周期里，一些精細(xì)化管理的零售商如大潤發(fā),，受到的沖擊就相對較小,。華潤集團(tuán)此前曾頻頻在并購市場出手，通過這種粗放式的并購,，華潤零售業(yè)務(wù)在全國的蛋糕越做越大,，但消化不良的問題也隨之而來。在零售業(yè)市場環(huán)境多變的情況下,，華潤如果想要持續(xù)保持其市場地位,，精細(xì)化管理對其至關(guān)重要。

零售業(yè)格局劇變

中國整個(gè)零售業(yè)生態(tài)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大變革,，包括市場經(jīng)營環(huán)境,、消費(fèi)者行為等。零售業(yè)的格局也在發(fā)生著急劇變化,，由于運(yùn)營成本和租賃成本上升,，傳統(tǒng)零售行業(yè)的毛利率很低，下一輪挑戰(zhàn)將來自于成本的壓力以及市場瓶頸的出現(xiàn),。這迫使零售企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略從圍繞傳統(tǒng)的商品銷售獲利模式,，向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)多元化方向發(fā)展。零售商需要通過多業(yè)態(tài)經(jīng)營逐漸轉(zhuǎn)移業(yè)態(tài)重心,、提高利潤,，以適應(yīng)業(yè)態(tài)周期變化。

但不可否認(rèn)的是,，中國內(nèi)地零售市場潛力依然巨大,，首先，人口紅利的釋放,，消費(fèi)能力大增成為零售業(yè)拉動(dòng)的主要力量之一,；其次,，城鎮(zhèn)化的推進(jìn)催生更多的機(jī)遇。宗慶后此前曾公開表示,，娃哈哈開始探索多元化的經(jīng)營思路,，而零售業(yè)是娃哈哈多元化布局中的重要棋子�,？梢哉f,，中國內(nèi)地零售市場機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。

我國零售業(yè)已從傳統(tǒng)的獲利模式向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)多元化趨勢發(fā)展,，而如何抓住這一趨勢,，多業(yè)并舉，實(shí)現(xiàn)新的跨越則應(yīng)成為零售企業(yè)要認(rèn)真考慮的戰(zhàn)略,。華潤也聲明稱,，通過打造中國領(lǐng)先的多業(yè)態(tài)零售商，讓合資雙方更快地發(fā)展,，并擁有更強(qiáng)的競爭力,。（作者來自華彩咨詢研究中心）

編輯：趙佳楠[email protected]

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