前面我們闡述了企業(yè)成為價值鏈組織者的4種模式,。但是,，任何一個產(chǎn)業(yè)價值鏈都不可能只有組織者,，也必須有加盟者,；另一方面,，也不是每一個企業(yè)都有機(jī)會、能力或資源條件成為價值鏈組織者,。本期,，我們將闡述價值鏈加盟者的模式選擇。

前面我們闡述了企業(yè)成為價值鏈組織者的4種模式,。但是,，任何一個產(chǎn)業(yè)價值鏈都不可能只有組織者，也必須有加盟者,；另一方面,，也不是每一個企業(yè)都有機(jī)會、能力或資源條件成為價值鏈組織者,。通常,，一個行業(yè)只會是有限的幾個企業(yè)能成為組織者，大部分企業(yè)做不到這一點,。對很多企業(yè)來講,，通過成為價值鏈加盟者而獲得在產(chǎn)業(yè)價值鏈當(dāng)中的存在價值，是現(xiàn)實而且有意義的選擇,。我們接下來將會講到價值鏈加盟者的兩種商業(yè)模式,，即服務(wù)型加盟者和投靠型加盟者。

服務(wù)型的價值鏈加盟者

所謂的服務(wù)型價值鏈加盟者是指圍繞價值鏈主導(dǎo)者而存在的一類企業(yè)：他們的戰(zhàn)略是根據(jù)價值鏈主導(dǎo)者的戰(zhàn)略而制定的,，他們?nèi)�為價值鏈主導(dǎo)者服務(wù),，做主導(dǎo)者不愿意或不必要去做，或者做起來沒有效率的事情,。但加盟者具有極強的專業(yè)性和高效率,，并因此而成為主導(dǎo)者不可或缺的合作伙伴。富士康就是一個典型的例子,，它為美國蘋果公司這樣的價值鏈主導(dǎo)者服務(wù),，能夠高速,、高質(zhì)、高效地完成蘋果公司的戰(zhàn)略要求,，并因此獲得了自身在產(chǎn)業(yè)價值鏈當(dāng)中的存在地位,。以至于當(dāng)奧巴馬問喬布斯能否把蘋果的制造基地搬回美國時，喬布斯的回答是在美國無法找到富士康這樣的供應(yīng)鏈企業(yè),。

富士康的機(jī)遇和價值提升,。國內(nèi)的企業(yè)在改革開放之后的20年間面臨同樣的結(jié)構(gòu)性機(jī)會，即中國勞動力多,、勤勞,、智慧，但缺乏技術(shù)和設(shè)備,。由于人工成本低廉,，招商引資條件優(yōu)厚，歐美,、日韓,、港臺紛紛把價值鏈的末端——加工、制造,、組裝環(huán)節(jié)放到國內(nèi),。代工模式在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)了重要地位。和富士康一樣,，我國絕大多數(shù)出口企業(yè)都面對著這樣一個“三來一補”的產(chǎn)業(yè)機(jī)會,。正是利用成本優(yōu)勢，把組裝交給富士康比自己建廠還要便宜,，富士康自然獲得了國際3C產(chǎn)業(yè)的很多訂單,。

但我們不禁要問，做組裝的很多,，為什么是富士康,？因為富士康不僅僅在做成本領(lǐng)先，而且不斷做服務(wù)升級,，超越了多數(shù)僅有廉價勞動力的同行,。富士康擁有研發(fā)、設(shè)計制造,、全球交貨的能力,，達(dá)到競爭對手難以企及的高度。這主要包括以下幾點：

生產(chǎn)配套零部件產(chǎn)品,。不能成為核心產(chǎn)品供應(yīng)商就做配件,。在PC領(lǐng)域，配件的生產(chǎn)沒有人能超越富士康。據(jù)統(tǒng)計,，全球10%的PC上，有2/3的配件都是富士康提供的,�,？此撇黄鹧鄣臋C(jī)箱、散熱板,，卻成為各大廠商不可或缺的低成本零部件,。這是富士康在組裝之外做的第一件服務(wù)：簡單配件的配套提供，并把成本做到極致,。之后富士康把這一能力擴(kuò)展到各個產(chǎn)業(yè),，從手機(jī)到汽車制造，都能看到富士康提供的配件和組裝,。

兩地研發(fā),。指以大中華區(qū)與美國為兩大重要戰(zhàn)略支點，組建研發(fā)團(tuán)隊和研究開發(fā)實驗室,，掌握科技脈動,，配合集團(tuán)產(chǎn)品發(fā)展策略和全球重要策略客戶產(chǎn)品發(fā)展所需，進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā),，創(chuàng)造全球市場新增長點,。也就是說富士康不僅僅在用價格拉訂單，而是在不斷研究消費電子等領(lǐng)域的熱點,，不斷追蹤可能的下游客戶,。

三區(qū)設(shè)計制造。其布局重點,，是以中國大陸為中心,，亞美歐三大洲至少設(shè)立兩大制造基地，結(jié)合產(chǎn)品導(dǎo)入,、設(shè)計制樣,、工程服務(wù)和大規(guī)模高效率低成本高品質(zhì)的垂直整合制造優(yōu)勢，提供給客戶最具競爭力的科技產(chǎn)品,。因此富士康做的不是“三來一補”,，而是自己能夠研發(fā)圖紙、設(shè)計包裝,，并且同時用大規(guī)模的方式導(dǎo)入自己的工廠,。富士康提供的不是按照圖紙做出來的包裝，而是給客戶提供了一整套的包裝解決方案,�,？梢栽O(shè)想，要蘋果這樣的公司研究如何組織大規(guī)模人力來實現(xiàn)包裝效率是不可能的，這極大地提高了客戶的附加值,。

全球組裝交貨,。即在全球范圍內(nèi)進(jìn)行組裝，保證“適品,、適時,、適質(zhì)、適量”地把貨物交到客戶指定的地點,。為此,，配合客戶所需進(jìn)行全球性物流布局與通路建置，以達(dá)成要貨有貨,，不要貨時零庫存的目標(biāo),。富士康曾經(jīng)投入3000萬美元建設(shè)ERP系統(tǒng)，并在全球建立48小時互動體系,。由此,，富士康不再僅僅是一個加工商，而是進(jìn)入了微笑曲線后端,，進(jìn)入了附加值較高的物流配送,、倉儲訂單環(huán)節(jié)。而這種全球配送能力,，是富士康多年來有組織,、有目標(biāo)地提升客戶價值的結(jié)果。

富士康超越了傳統(tǒng)意義上的簡單工廠,，通過強化零部件配套生產(chǎn),、追蹤下游趨勢、融合設(shè)計理念,、實施全球配送等能力,，獲得了在產(chǎn)業(yè)價值鏈當(dāng)中的存在價值，成為蘋果等公司的緊密型戰(zhàn)略合作伙伴,。

也許有人會講,，富士康有特殊性。畢竟,，富士康是在一個高科技行業(yè),，行業(yè)特性決定了對加盟者的技術(shù)與生產(chǎn)工藝能力、供應(yīng)鏈管理能力等方面是有特殊要求的,，換句話說,，這種能力要求就是一個門檻，并不會有很多企業(yè)能夠達(dá)到價值鏈主導(dǎo)者的要求,。

事實并非如此,。即便是在一個更傳統(tǒng),、更缺少技術(shù)壁壘的行業(yè)，企業(yè)仍然可以通過服務(wù)型加盟者模式來獲得存在價值,。例如,，在技術(shù)含量相對很低的服裝加工行業(yè)，聯(lián)泰制衣就通過模式轉(zhuǎn)變而獲得了更好的產(chǎn)業(yè)鏈地位和發(fā)展空間,。

聯(lián)泰制衣的超級供應(yīng)商模式,。聯(lián)泰制衣是一家香港公司，大陸的制造基地在廣東東莞,。在2004年以前，它不過是中國大陸眾多的服裝OEM工廠中的一個,，為耐克,、阿迪達(dá)斯、拉爾夫勞倫,、哥倫比亞等全球性品牌做服裝代工,。這個領(lǐng)域的進(jìn)入門檻很低，隨著大量企業(yè)進(jìn)入,，競爭不斷加劇,，代工的價格不斷下降，同時勞動力等各項成本不斷上升,。這種雙重擠壓使聯(lián)泰制衣與同行業(yè)其他企業(yè)一樣,，面臨無法盈利甚至虧損的局面。

很多企業(yè)在這種局面下,，開始把工廠轉(zhuǎn)移到越南,、印度尼西亞等東南亞國家，以緩解生存壓力,。聯(lián)泰制衣也做了類似運作,，在東南亞國家新建工廠，但并沒有放棄大陸的工廠,。很顯然,，如果只是簡單地產(chǎn)地轉(zhuǎn)移，并不能回避競爭壓力,，一旦新進(jìn)入國家的勞動力價格等成本上升,，企業(yè)仍舊會面臨生存困難。因此,，聯(lián)泰制衣決定轉(zhuǎn)變模式,，以求從根本上解決生存空間的問題。

在對產(chǎn)業(yè)價值鏈及其主導(dǎo)者進(jìn)行了深入分析之后,，聯(lián)泰制衣發(fā)現(xiàn),，主導(dǎo)者只在產(chǎn)品設(shè)計和品牌營銷這兩個環(huán)節(jié)上具有更大的附加值空間,，其他的從生產(chǎn)到門店的中間環(huán)節(jié)都是沒有必要也不想去做、但又不得不做的事情,，而這些環(huán)節(jié)還有很好的利潤空間（見下圖）,，比如簡單設(shè)計、質(zhì)量檢驗,、物流等環(huán)節(jié),。

一件成衣的各項成本的比例大致如下：

顯然，品牌商利潤的份額占據(jù)主要部分,，但這里面包含了很多低效工作,。聯(lián)泰制衣決定改變簡單的代工廠角色，而變成“從設(shè)計到門店”的超級供應(yīng)商,。品牌商做完產(chǎn)品設(shè)計之后,，把圖紙傳遞給聯(lián)泰制衣，聯(lián)泰制衣代為采購面料,、服裝加工并按照品牌商的要求配送到其全球范圍內(nèi)的指定門店,，并在生產(chǎn)基地為品牌商提供辦公場地，方便其人員進(jìn)行二次設(shè)計,、工藝指導(dǎo)和質(zhì)量檢驗等工作,。

這些措施大大簡化了品牌商的工作，提高了他們的運營效率,。例如,，在過去，聯(lián)泰客戶的設(shè)計師要跑眾多工廠去看各種新開發(fā)的面料,，而現(xiàn)在,，他們只要在聯(lián)泰的“新產(chǎn)品展示中心”，就可以看到并檢測這些面料,。聯(lián)泰也能夠更方便地參與客戶設(shè)計過程,，盡早地了解工藝要求。聯(lián)泰制衣通過這種模式,，能夠快速響應(yīng)客戶的需求,，縮短客戶的產(chǎn)品開發(fā)時間，使客戶的一個新服裝款式從設(shè)計到投放市場的周期從過去的180天縮短為40天,。

通過模式的改變,，聯(lián)泰制衣從一個被動的普通代工廠角色轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥漠a(chǎn)業(yè)價值鏈加盟者角色。它通過業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展,，替代了價值鏈主導(dǎo)者不愿從事的工作,，增強了對主導(dǎo)者的服務(wù)能力和價值貢獻(xiàn)度，使主導(dǎo)者對聯(lián)泰制衣產(chǎn)生了依賴,，進(jìn)而成為產(chǎn)業(yè)價值鏈難以被替代的角色,，獲得了更大的生存空間和價值空間,。

投靠型的價值鏈加盟者

另一種價值鏈加盟者是投靠型的。這類企業(yè)通常只是簡單的代工廠或其他輔助服務(wù)提供商,，并且沒有空間通過延伸服務(wù)范圍而獲得價值鏈主導(dǎo)者的依賴性,，因此非常容易面臨過度競爭狀態(tài)，甚至隨時都有被替代的可能性,。這類企業(yè)的最佳生存方式就是投靠到價值鏈主導(dǎo)者企業(yè),，與其產(chǎn)生股權(quán)或資產(chǎn)聯(lián)系，成為主導(dǎo)者的附屬企業(yè),，并據(jù)此獲得在產(chǎn)業(yè)價值鏈當(dāng)中的生存機(jī)會,；否則，很容易被過度的同質(zhì)化競爭,，或價值鏈主導(dǎo)者的價值鏈延伸而衰退,。

A股市場中曾經(jīng)紅極一時的蘋果概念股萊寶高科的業(yè)績變化反應(yīng)了這種模式的價值。萊寶高科曾經(jīng)是一家老牌的ITO導(dǎo)電玻璃生產(chǎn)商,，2000年進(jìn)入觸動傳感器領(lǐng)域，并通過生產(chǎn)觸控屏模組的臺灣TPK公司間接進(jìn)入蘋果供應(yīng)商名錄,，并跟隨蘋果公司的發(fā)展而業(yè)績一路高升,。實際上，萊寶高科是為TPK公司提供零部件的企業(yè),，主要提供小尺寸電容式觸動傳感器,，并沒有穩(wěn)定的價值鏈地位。2011年5月,，TPK公司收購了另一家觸動傳感器企業(yè)達(dá)鴻公司19.9%的股權(quán),，成為該公司的第一個股東，并借此完成了觸動傳感器的自給,。而萊寶高科也就被擠出了產(chǎn)業(yè)價值鏈,。

編輯：嘉文[email protected]

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