前面我們闡述了企業(yè)成為價(jià)值鏈組織者的4種模式。但是,，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈都不可能只有組織者，也必須有加盟者,；另一方面,，也不是每一個(gè)企業(yè)都有機(jī)會(huì),、能力或資源條件成為價(jià)值鏈組織者。本期,，我們將闡述價(jià)值鏈加盟者的模式選擇,。

前面我們闡述了企業(yè)成為價(jià)值鏈組織者的4種模式,。但是，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈都不可能只有組織者,，也必須有加盟者,；另一方面,，也不是每一個(gè)企業(yè)都有機(jī)會(huì),、能力或資源條件成為價(jià)值鏈組織者。通常,，一個(gè)行業(yè)只會(huì)是有限的幾個(gè)企業(yè)能成為組織者,，大部分企業(yè)做不到這一點(diǎn)。對(duì)很多企業(yè)來講,，通過成為價(jià)值鏈加盟者而獲得在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的存在價(jià)值,，是現(xiàn)實(shí)而且有意義的選擇,。我們接下來將會(huì)講到價(jià)值鏈加盟者的兩種商業(yè)模式，即服務(wù)型加盟者和投靠型加盟者,。

服務(wù)型的價(jià)值鏈加盟者

所謂的服務(wù)型價(jià)值鏈加盟者是指圍繞價(jià)值鏈主導(dǎo)者而存在的一類企業(yè)：他們的戰(zhàn)略是根據(jù)價(jià)值鏈主導(dǎo)者的戰(zhàn)略而制定的，他們?nèi)�為價(jià)值鏈主導(dǎo)者服務(wù),，做主導(dǎo)者不愿意或不必要去做，或者做起來沒有效率的事情,。但加盟者具有極強(qiáng)的專業(yè)性和高效率,，并因此而成為主導(dǎo)者不可或缺的合作伙伴。富士康就是一個(gè)典型的例子,，它為美國(guó)蘋果公司這樣的價(jià)值鏈主導(dǎo)者服務(wù)，能夠高速,、高質(zhì)、高效地完成蘋果公司的戰(zhàn)略要求,，并因此獲得了自身在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的存在地位,。以至于當(dāng)奧巴馬問喬布斯能否把蘋果的制造基地搬回美國(guó)時(shí)，喬布斯的回答是在美國(guó)無(wú)法找到富士康這樣的供應(yīng)鏈企業(yè),。

富士康的機(jī)遇和價(jià)值提升。國(guó)內(nèi)的企業(yè)在改革開放之后的20年間面臨同樣的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì),，即中國(guó)勞動(dòng)力多、勤勞,、智慧,，但缺乏技術(shù)和設(shè)備。由于人工成本低廉,，招商引資條件優(yōu)厚,，歐美,、日韓、港臺(tái)紛紛把價(jià)值鏈的末端——加工,、制造,、組裝環(huán)節(jié)放到國(guó)內(nèi)。代工模式在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)了重要地位,。和富士康一樣,，我國(guó)絕大多數(shù)出口企業(yè)都面對(duì)著這樣一個(gè)“三來一補(bǔ)”的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)。正是利用成本優(yōu)勢(shì),，把組裝交給富士康比自己建廠還要便宜，富士康自然獲得了國(guó)際3C產(chǎn)業(yè)的很多訂單,。

但我們不禁要問，做組裝的很多,，為什么是富士康,？因?yàn)楦皇靠挡粌H僅在做成本領(lǐng)先，而且不斷做服務(wù)升級(jí),，超越了多數(shù)僅有廉價(jià)勞動(dòng)力的同行。富士康擁有研發(fā),、設(shè)計(jì)制造,、全球交貨的能力,，達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及的高度。這主要包括以下幾點(diǎn)：

生產(chǎn)配套零部件產(chǎn)品,。不能成為核心產(chǎn)品供應(yīng)商就做配件。在PC領(lǐng)域,，配件的生產(chǎn)沒有人能超越富士康,。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球10%的PC上,，有2/3的配件都是富士康提供的�,？此撇黄鹧鄣臋C(jī)箱、散熱板,，卻成為各大廠商不可或缺的低成本零部件,。這是富士康在組裝之外做的第一件服務(wù)：簡(jiǎn)單配件的配套提供,，并把成本做到極致,。之后富士康把這一能力擴(kuò)展到各個(gè)產(chǎn)業(yè)，從手機(jī)到汽車制造,，都能看到富士康提供的配件和組裝,。

兩地研發(fā),。指以大中華區(qū)與美國(guó)為兩大重要戰(zhàn)略支點(diǎn)，組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)和研究開發(fā)實(shí)驗(yàn)室,，掌握科技脈動(dòng),，配合集團(tuán)產(chǎn)品發(fā)展策略和全球重要策略客戶產(chǎn)品發(fā)展所需，進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā),，創(chuàng)造全球市場(chǎng)新增長(zhǎng)點(diǎn)。也就是說富士康不僅僅在用價(jià)格拉訂單,，而是在不斷研究消費(fèi)電子等領(lǐng)域的熱點(diǎn),，不斷追蹤可能的下游客戶,。

三區(qū)設(shè)計(jì)制造。其布局重點(diǎn),，是以中國(guó)大陸為中心，亞美歐三大洲至少設(shè)立兩大制造基地,，結(jié)合產(chǎn)品導(dǎo)入,、設(shè)計(jì)制樣、工程服務(wù)和大規(guī)模高效率低成本高品質(zhì)的垂直整合制造優(yōu)勢(shì),，提供給客戶最具競(jìng)爭(zhēng)力的科技產(chǎn)品,。因此富士康做的不是“三來一補(bǔ)”，而是自己能夠研發(fā)圖紙,、設(shè)計(jì)包裝，并且同時(shí)用大規(guī)模的方式導(dǎo)入自己的工廠,。富士康提供的不是按照?qǐng)D紙做出來的包裝,，而是給客戶提供了一整套的包裝解決方案�,？梢栽O(shè)想，要蘋果這樣的公司研究如何組織大規(guī)模人力來實(shí)現(xiàn)包裝效率是不可能的,，這極大地提高了客戶的附加值,。

全球組裝交貨,。即在全球范圍內(nèi)進(jìn)行組裝，保證“適品,、適時(shí),、適質(zhì),、適量”地把貨物交到客戶指定的地點(diǎn)。為此,，配合客戶所需進(jìn)行全球性物流布局與通路建置,，以達(dá)成要貨有貨,，不要貨時(shí)零庫(kù)存的目標(biāo)。富士康曾經(jīng)投入3000萬(wàn)美元建設(shè)ERP系統(tǒng),，并在全球建立48小時(shí)互動(dòng)體系。由此,，富士康不再僅僅是一個(gè)加工商,，而是進(jìn)入了微笑曲線后端，進(jìn)入了附加值較高的物流配送,、倉(cāng)儲(chǔ)訂單環(huán)節(jié)。而這種全球配送能力，是富士康多年來有組織,、有目標(biāo)地提升客戶價(jià)值的結(jié)果,。

富士康超越了傳統(tǒng)意義上的簡(jiǎn)單工廠,，通過強(qiáng)化零部件配套生產(chǎn)、追蹤下游趨勢(shì),、融合設(shè)計(jì)理念,、實(shí)施全球配送等能力，獲得了在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的存在價(jià)值,，成為蘋果等公司的緊密型戰(zhàn)略合作伙伴。

也許有人會(huì)講,，富士康有特殊性,。畢竟，富士康是在一個(gè)高科技行業(yè),，行業(yè)特性決定了對(duì)加盟者的技術(shù)與生產(chǎn)工藝能力,、供應(yīng)鏈管理能力等方面是有特殊要求的，換句話說,，這種能力要求就是一個(gè)門檻，并不會(huì)有很多企業(yè)能夠達(dá)到價(jià)值鏈主導(dǎo)者的要求,。

事實(shí)并非如此,。即便是在一個(gè)更傳統(tǒng),、更缺少技術(shù)壁壘的行業(yè)，企業(yè)仍然可以通過服務(wù)型加盟者模式來獲得存在價(jià)值,。例如,，在技術(shù)含量相對(duì)很低的服裝加工行業(yè),，聯(lián)泰制衣就通過模式轉(zhuǎn)變而獲得了更好的產(chǎn)業(yè)鏈地位和發(fā)展空間。

聯(lián)泰制衣的超級(jí)供應(yīng)商模式,。聯(lián)泰制衣是一家香港公司,，大陸的制造基地在廣東東莞。在2004年以前,，它不過是中國(guó)大陸眾多的服裝OEM工廠中的一個(gè)，為耐克,、阿迪達(dá)斯,、拉爾夫勞倫、哥倫比亞等全球性品牌做服裝代工,。這個(gè)領(lǐng)域的進(jìn)入門檻很低，隨著大量企業(yè)進(jìn)入,，競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇,，代工的價(jià)格不斷下降，同時(shí)勞動(dòng)力等各項(xiàng)成本不斷上升,。這種雙重?cái)D壓使聯(lián)泰制衣與同行業(yè)其他企業(yè)一樣，面臨無(wú)法盈利甚至虧損的局面,。

很多企業(yè)在這種局面下,，開始把工廠轉(zhuǎn)移到越南,、印度尼西亞等東南亞國(guó)家，以緩解生存壓力,。聯(lián)泰制衣也做了類似運(yùn)作,，在東南亞國(guó)家新建工廠，但并沒有放棄大陸的工廠,。很顯然，如果只是簡(jiǎn)單地產(chǎn)地轉(zhuǎn)移,，并不能回避競(jìng)爭(zhēng)壓力，一旦新進(jìn)入國(guó)家的勞動(dòng)力價(jià)格等成本上升,，企業(yè)仍舊會(huì)面臨生存困難,。因此，聯(lián)泰制衣決定轉(zhuǎn)變模式,，以求從根本上解決生存空間的問題。

在對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈及其主導(dǎo)者進(jìn)行了深入分析之后,，聯(lián)泰制衣發(fā)現(xiàn),，主導(dǎo)者只在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷這兩個(gè)環(huán)節(jié)上具有更大的附加值空間,，其他的從生產(chǎn)到門店的中間環(huán)節(jié)都是沒有必要也不想去做、但又不得不做的事情,，而這些環(huán)節(jié)還有很好的利潤(rùn)空間（見下圖）,，比如簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)、質(zhì)量檢驗(yàn),、物流等環(huán)節(jié)。

一件成衣的各項(xiàng)成本的比例大致如下：

顯然,，品牌商利潤(rùn)的份額占據(jù)主要部分，但這里面包含了很多低效工作,。聯(lián)泰制衣決定改變簡(jiǎn)單的代工廠角色，而變成“從設(shè)計(jì)到門店”的超級(jí)供應(yīng)商,。品牌商做完產(chǎn)品設(shè)計(jì)之后,，把圖紙傳遞給聯(lián)泰制衣，聯(lián)泰制衣代為采購(gòu)面料,、服裝加工并按照品牌商的要求配送到其全球范圍內(nèi)的指定門店，并在生產(chǎn)基地為品牌商提供辦公場(chǎng)地,，方便其人員進(jìn)行二次設(shè)計(jì),、工藝指導(dǎo)和質(zhì)量檢驗(yàn)等工作,。

這些措施大大簡(jiǎn)化了品牌商的工作,，提高了他們的運(yùn)營(yíng)效率。例如,，在過去,，聯(lián)泰客戶的設(shè)計(jì)師要跑眾多工廠去看各種新開發(fā)的面料，而現(xiàn)在,，他們只要在聯(lián)泰的“新產(chǎn)品展示中心”，就可以看到并檢測(cè)這些面料,。聯(lián)泰也能夠更方便地參與客戶設(shè)計(jì)過程,，盡早地了解工藝要求。聯(lián)泰制衣通過這種模式,，能夠快速響應(yīng)客戶的需求,，縮短客戶的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間,，使客戶的一個(gè)新服裝款式從設(shè)計(jì)到投放市場(chǎng)的周期從過去的180天縮短為40天。

通過模式的改變,，聯(lián)泰制衣從一個(gè)被動(dòng)的普通代工廠角色轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈加盟者角色,。它通過業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展,，替代了價(jià)值鏈主導(dǎo)者不愿從事的工作,，增強(qiáng)了對(duì)主導(dǎo)者的服務(wù)能力和價(jià)值貢獻(xiàn)度,，使主導(dǎo)者對(duì)聯(lián)泰制衣產(chǎn)生了依賴,，進(jìn)而成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈難以被替代的角色,，獲得了更大的生存空間和價(jià)值空間。

投靠型的價(jià)值鏈加盟者

另一種價(jià)值鏈加盟者是投靠型的,。這類企業(yè)通常只是簡(jiǎn)單的代工廠或其他輔助服務(wù)提供商，并且沒有空間通過延伸服務(wù)范圍而獲得價(jià)值鏈主導(dǎo)者的依賴性,，因此非常容易面臨過度競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài),，甚至隨時(shí)都有被替代的可能性。這類企業(yè)的最佳生存方式就是投靠到價(jià)值鏈主導(dǎo)者企業(yè),，與其產(chǎn)生股權(quán)或資產(chǎn)聯(lián)系,，成為主導(dǎo)者的附屬企業(yè)，并據(jù)此獲得在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的生存機(jī)會(huì),；否則,，很容易被過度的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，或價(jià)值鏈主導(dǎo)者的價(jià)值鏈延伸而衰退,。

A股市場(chǎng)中曾經(jīng)紅極一時(shí)的蘋果概念股萊寶高科的業(yè)績(jī)變化反應(yīng)了這種模式的價(jià)值。萊寶高科曾經(jīng)是一家老牌的ITO導(dǎo)電玻璃生產(chǎn)商,，2000年進(jìn)入觸動(dòng)傳感器領(lǐng)域，并通過生產(chǎn)觸控屏模組的臺(tái)灣TPK公司間接進(jìn)入蘋果供應(yīng)商名錄,，并跟隨蘋果公司的發(fā)展而業(yè)績(jī)一路高升,。實(shí)際上，萊寶高科是為TPK公司提供零部件的企業(yè),，主要提供小尺寸電容式觸動(dòng)傳感器，并沒有穩(wěn)定的價(jià)值鏈地位,。2011年5月,，TPK公司收購(gòu)了另一家觸動(dòng)傳感器企業(yè)達(dá)鴻公司19.9%的股權(quán),，成為該公司的第一個(gè)股東，并借此完成了觸動(dòng)傳感器的自給,。而萊寶高科也就被擠出了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,。

編輯：嘉文[email protected]

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