近日，唯一衛(wèi)浴爆出系列負面信息，使業(yè)界對于曾經(jīng)震動衛(wèi)浴行業(yè)的“唯一模式”展開討論和反思,。

事實上，把唯一衛(wèi)浴之前所期望展開的商業(yè)模式稱之為“唯一模式”,，我認為有點言過其實。究其本質(zhì),，“唯一模式”的特點有二：一是線上銷售與地面店的結(jié)合,，二是對于連鎖加盟模式的借鑒。其中,，線上銷售與地面店結(jié)合,，是當前幾乎所有3C產(chǎn)品的通路策略；而連鎖加盟模式,，是餐飲等服務(wù)性行業(yè)的很常見的業(yè)務(wù)拓展模式,。這兩種商業(yè)模式的嫁接，立刻博得不少的喝彩,，但今天看來,，其中有很多本質(zhì)性的問題沒有想清楚。在當前中國的經(jīng)營環(huán)境下,，做個概念哄哄市場可以,，怕的是自己也信以為真，不深究,、不細究,，進而迷失對于商業(yè)本質(zhì)的追求，這是唯一走入困境的根本原因,。

銷售策略或者出貨重點路徑不明確

衛(wèi)浴企業(yè)的經(jīng)營,，靠的是實實在在的出貨和回款，在這個線上和地面相結(jié)合的模式中,，唯一沒有說清楚：達成銷售究竟是靠地面店還是線上,。從公司的宣傳導(dǎo)向上來看，唯一做的是自建網(wǎng)上商城,，投入巨大,，似乎對于線上銷售寄予厚望。眾所周知,，要做好線上銷售,，需要有一系列的產(chǎn)品策略,、推廣策略、價格策略,，這方面唯一的準備似乎并不充分,。另一方面，直接發(fā)展加盟商,，一步做到終端,，走的又是深度營銷的路子，靠的是強有力的產(chǎn)品,，以及對于終端的強有力的管控,，是靠終端的推力出貨。而實際開展過程中,，產(chǎn)品不到位,，導(dǎo)致終端無法發(fā)力，甚至無法正常運作,。銷售策略的不明確,，導(dǎo)致公司的投入方向不聚焦，經(jīng)銷商的工作重點無目標,，最終的結(jié)果是：網(wǎng)銷和地面店兩者的業(yè)務(wù)目標都沒有達成,，企業(yè)的資金流形成空轉(zhuǎn)，從而直接引發(fā)后續(xù)的一系列問題,。

新商業(yè)模式缺乏深入研究和執(zhí)行能力

在商業(yè)模式方面,，唯一提出的概念是借鑒連鎖加盟模式，但遺憾的是,，唯一可能并未真正了解連鎖加盟模式的本質(zhì),。所謂連鎖加盟模式，其中很重要的一點,，對于盟主來說,，一般都是輕資產(chǎn)的運營模式，賣的是成熟的單店盈利模型,、確保加盟者盈利的配套服務(wù)以及后續(xù)的物料供應(yīng),。而唯一則是把庫存、產(chǎn)品都由自己背上,，絕對不是輕資產(chǎn),，實際上已經(jīng)失去加盟模式的意義。加盟模式下,，盟主提供的是智力服務(wù),，發(fā)展的加盟商越多，盟主會越輕松、盈利性越好,；而唯一則剛好相反,，加盟商越多，其自身的產(chǎn)品,、庫存,、資金的壓力越大，這實際上形成一個悖論：按照既定的商業(yè)模式走下去,，會把唯一拖垮,，不按照既定商業(yè)模式走，別人會認為唯一是在騙人,，講故事,。

還有一點，就是商業(yè)模式的創(chuàng)新要在有效試點,、逐步展開的過程中進行完善和優(yōu)化,，在此過程中去發(fā)現(xiàn)這一模式實際展開之后可能會遇到什么問題，如何去規(guī)避以及如何執(zhí)行到位,，而唯一給我們的感覺是高舉高打，顯然缺乏這樣謹慎地,、系統(tǒng)地規(guī)劃過程,。所以，我們會看到,，唯一更像一個盲人拳師,，每一招出手似乎都很重，但招招散亂,，沒有章法,。

缺乏產(chǎn)品的系統(tǒng)規(guī)劃和供貨準備

加盟店開了，要賣哪些產(chǎn)品,，這些產(chǎn)品從哪里生產(chǎn),，如何保證供應(yīng)，這些問題還沒有考慮清楚,，加盟拓展工作就倉促上陣,，導(dǎo)致門店開了卻沒有貨或者貨不全，這無疑會讓人質(zhì)疑：唯一是要銷售產(chǎn)品,，還是講故事,？產(chǎn)品沒有準備好之前，為什么要大舉推動招商和加盟,，是否有套取加盟費之嫌,？從善良的角度去思考，我們寧愿相信，唯一的問題可能在于：對于供應(yīng)鏈的策劃,、運營和管理完全沒有概念,，而是把精力過多地放在前端，放到品牌的拉動上,。

太多的品牌故事害了我們?nèi)狈ι虡I(yè)經(jīng)驗的企業(yè)家,，有一句話大家可能都忽略了，那就是：好品牌必須有好產(chǎn)品,，才有商業(yè)的成功,。蘋果的品牌很強，但一款不受市場認可的iphone5一樣讓它滑出第一的位置,�,？逻_的品牌很強，缺乏緊跟時代的產(chǎn)品線,，一樣陷入危局,。尤其在企業(yè)的起步期，好的產(chǎn)品不會給企業(yè)帶來飛速發(fā)展,，卻是穩(wěn)定的現(xiàn)金流的有效保障,。

缺乏對于企業(yè)發(fā)展節(jié)奏的有效把握

做企業(yè)如跳舞，把握好了節(jié)奏,，舞者會很輕松,，舞姿也會很優(yōu)美。而唯一給予我們的感覺是,，太急,。記得印第安有一句諺語叫作“讓腳步慢些，讓靈魂跟上你的步伐”,，縱觀唯一的案例,，我的感覺是，作為一個富有朝氣和想象力的企業(yè)家,，蘇曉丹背靠家族豐富的衛(wèi)浴行業(yè)經(jīng)驗,，本可以更加從容穩(wěn)健地、接地氣地創(chuàng)新,，但她的創(chuàng)新走得太快,，缺乏根基，最終導(dǎo)致跟企業(yè)的財力,、運營管理能力包括她本人的掌控力都出現(xiàn)脫節(jié),。導(dǎo)致這一問題的原因，與其急于求成的辦企業(yè)觀有關(guān),，可能也與其缺乏長年的企業(yè)實操經(jīng)驗的積累有關(guān),。

在生產(chǎn)組織方面，唯一規(guī)劃了龐大的生產(chǎn)基地，但實際上短期投入生產(chǎn)的可能性并不大,，這就牽扯到一個資金和資源的平衡問題,。在業(yè)務(wù)模式迅速展開的階段，是要把精力放在迅速擴大生產(chǎn)上,，還是在自身能力不足的情況下,，把生產(chǎn)環(huán)節(jié)交給有保證的代工企業(yè)去做，這方面唯一的思路好像并不清晰,，既要做市場也要做生產(chǎn),，兩線作戰(zhàn)導(dǎo)致資金壓力的增大。品牌投入,，也為大家所詬病,。企業(yè)創(chuàng)立不久，唯一斥巨資聘請品牌代言人,，耗費大量的資金和元氣,。當然，這個投入并非不對,，而是要取決于企業(yè)的現(xiàn)金流狀況,。同時，“空軍”轟炸之后,，“地面部隊”要迅速跟進,，要形成戰(zhàn)果（銷售），實現(xiàn)資金的回流,，否則就會造成資金斷鏈。

值得商榷的事業(yè)發(fā)展思維系統(tǒng)

大量的二代企業(yè)家,，年輕,、思路開拓，對于傳統(tǒng)一代所采取的經(jīng)營方式有不同的看法,，他們更期望通過資本的手段,、通過網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、通過商業(yè)模式的創(chuàng)新顛覆上一代的發(fā)展模式,，實現(xiàn)超常規(guī)的發(fā)展,，這其中也不乏成功的案例。但總體而言,，對于絕大多數(shù)行業(yè)來說,，新經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟只是改變了傳統(tǒng)商業(yè)的某些環(huán)節(jié),，還談不上根本性的顛覆,，尤其對于傳統(tǒng)制造業(yè)來說，好的產(chǎn)品、穩(wěn)健的經(jīng)營策略,、漸進的發(fā)展模式,、品牌推廣與實體業(yè)務(wù)的匹配、專業(yè)與專注,、注重現(xiàn)金流管理,，這些在過去行之有效的經(jīng)營策略，對于今天的企業(yè)并不過時,。

再有就是對于業(yè)務(wù)的專注,。從我所看到的信息，唯一的主要負責人還在經(jīng)營酒店等其他方面的業(yè)務(wù),，對一個銷售額在2000多萬元的,、起步期的衛(wèi)浴企業(yè)，管理團隊即使全力以赴也未必能在競爭激烈的行業(yè)內(nèi)找到自己的發(fā)展空間,，在這個時間還投入精力（也許還包括財力）于其他行業(yè),，會讓大家感覺，你自己對于這個行業(yè)都沒有毅力和決心,，我們?yōu)槭裁匆�跟你一起��,？這顯然不是一個明智的選擇。

對“唯一模式”的借鑒與思考

傳統(tǒng)的家居行業(yè),，更加注重實體店的銷售,，然而，在新的形勢下,，電子商務(wù)對于家居企業(yè)銷售的影響已經(jīng)不容忽視,，雖然家居產(chǎn)品天然具有“體驗式銷售”的特點，但這一特點在多大程度上能夠抵御電子商務(wù)的“快銷售模式”的沖擊,，不得而知,。對于家居企業(yè)來說，采用的多是“廠家—經(jīng)銷商—門店”和“廠家（經(jīng)銷商）—工程”的雙鏈條銷售模式,，現(xiàn)場銷售,、管理渠道、管控實體店的經(jīng)驗豐富,，對于新興的網(wǎng)絡(luò)銷售,，往往是簡單搭個網(wǎng)店，作為傳統(tǒng)銷售渠道的一個補充而已,。而對于如何處理電子商務(wù)與地面銷售之間的關(guān)系,，如何解決倉儲物流體系對大規(guī)模電子商務(wù)的支持等方面的問題，研究不多,。在這方面,，唯一率先提出與有實力的合作商合作建立倉儲與配送中心,，實現(xiàn)對于網(wǎng)絡(luò)銷售的有力支持，不失為明智之舉,。

然而,，在與經(jīng)銷商（門店）的合作方面，以及對于經(jīng)銷商（門店）的管理方面,，究竟應(yīng)當采取何種模式,，恐怕需要更多的、深入的思考,，這方面也恰是唯一失利的原因所在,。家居行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)銷模式，固然使得經(jīng)銷商承擔了庫存的壓力,，但從某種程度上說,，實際上是與廠家分擔了經(jīng)營風險，使得廠家得以順利出貨,，將資金回流投入再生產(chǎn),，而經(jīng)銷商也相應(yīng)獲得了持續(xù)更新的產(chǎn)品、相對較低的進價,、良好的服務(wù)支持和企業(yè)持續(xù)的品牌投入,，這些都保證了經(jīng)銷商的較好的利潤空間，兩者之間實際上取得了平衡,。如果將這種模式轉(zhuǎn)向加盟或代理,，經(jīng)銷商的壓力確實減少，但所有的經(jīng)營風險,、資金壓力等于全部都由企業(yè)背了起來,，在這種模式下，經(jīng)銷商的經(jīng)營壓力減小,，出貨完全靠市場和品牌拉動,，對于企業(yè)的市場和品牌投入又是一個高的要求，一反一正,，廠家的現(xiàn)金流肯定吃不消,，這種商業(yè)模式也就難以持續(xù),，只能是水中月,、鏡中花。

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的大環(huán)境中,，如何實現(xiàn)廠家,、合作者、經(jīng)銷商三者的長期的,、可持續(xù)的共贏,，是唯一衛(wèi)浴給出但沒有回答的命題,，需要家居行業(yè)的每一個參與者根據(jù)自身的特點和資源稟賦，給出多姿多彩的答案,。（作者來自漢哲咨詢集團）

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