近日,，唯一衛(wèi)浴爆出系列負(fù)面信息，使業(yè)界對(duì)于曾經(jīng)震動(dòng)衛(wèi)浴行業(yè)的“唯一模式”展開討論和反思,。

事實(shí)上,，把唯一衛(wèi)浴之前所期望展開的商業(yè)模式稱之為“唯一模式”，我認(rèn)為有點(diǎn)言過其實(shí),。究其本質(zhì),，“唯一模式”的特點(diǎn)有二：一是線上銷售與地面店的結(jié)合，二是對(duì)于連鎖加盟模式的借鑒,。其中,，線上銷售與地面店結(jié)合，是當(dāng)前幾乎所有3C產(chǎn)品的通路策略,；而連鎖加盟模式,，是餐飲等服務(wù)性行業(yè)的很常見的業(yè)務(wù)拓展模式。這兩種商業(yè)模式的嫁接,，立刻博得不少的喝彩,，但今天看來，其中有很多本質(zhì)性的問題沒有想清楚,。在當(dāng)前中國的經(jīng)營環(huán)境下,，做個(gè)概念哄哄市場(chǎng)可以，怕的是自己也信以為真,，不深究,、不細(xì)究，進(jìn)而迷失對(duì)于商業(yè)本質(zhì)的追求,，這是唯一走入困境的根本原因,。

銷售策略或者出貨重點(diǎn)路徑不明確

衛(wèi)浴企業(yè)的經(jīng)營，靠的是實(shí)實(shí)在在的出貨和回款,，在這個(gè)線上和地面相結(jié)合的模式中,，唯一沒有說清楚：達(dá)成銷售究竟是靠地面店還是線上。從公司的宣傳導(dǎo)向上來看，唯一做的是自建網(wǎng)上商城,，投入巨大,，似乎對(duì)于線上銷售寄予厚望。眾所周知,，要做好線上銷售,，需要有一系列的產(chǎn)品策略、推廣策略,、價(jià)格策略,，這方面唯一的準(zhǔn)備似乎并不充分。另一方面,，直接發(fā)展加盟商,，一步做到終端，走的又是深度營銷的路子,，靠的是強(qiáng)有力的產(chǎn)品,，以及對(duì)于終端的強(qiáng)有力的管控，是靠終端的推力出貨,。而實(shí)際開展過程中,，產(chǎn)品不到位，導(dǎo)致終端無法發(fā)力,，甚至無法正常運(yùn)作,。銷售策略的不明確，導(dǎo)致公司的投入方向不聚焦,，經(jīng)銷商的工作重點(diǎn)無目標(biāo),，最終的結(jié)果是：網(wǎng)銷和地面店兩者的業(yè)務(wù)目標(biāo)都沒有達(dá)成，企業(yè)的資金流形成空轉(zhuǎn),，從而直接引發(fā)后續(xù)的一系列問題,。

新商業(yè)模式缺乏深入研究和執(zhí)行能力

在商業(yè)模式方面,，唯一提出的概念是借鑒連鎖加盟模式,，但遺憾的是，唯一可能并未真正了解連鎖加盟模式的本質(zhì),。所謂連鎖加盟模式,，其中很重要的一點(diǎn),，對(duì)于盟主來說，一般都是輕資產(chǎn)的運(yùn)營模式,，賣的是成熟的單店盈利模型,、確保加盟者盈利的配套服務(wù)以及后續(xù)的物料供應(yīng)。而唯一則是把庫存,、產(chǎn)品都由自己背上,，絕對(duì)不是輕資產(chǎn),，實(shí)際上已經(jīng)失去加盟模式的意義。加盟模式下,，盟主提供的是智力服務(wù),，發(fā)展的加盟商越多，盟主會(huì)越輕松,、盈利性越好,；而唯一則剛好相反，加盟商越多,，其自身的產(chǎn)品,、庫存,、資金的壓力越大,，這實(shí)際上形成一個(gè)悖論：按照既定的商業(yè)模式走下去，會(huì)把唯一拖垮,，不按照既定商業(yè)模式走,，別人會(huì)認(rèn)為唯一是在騙人，講故事,。

還有一點(diǎn),，就是商業(yè)模式的創(chuàng)新要在有效試點(diǎn)、逐步展開的過程中進(jìn)行完善和優(yōu)化,，在此過程中去發(fā)現(xiàn)這一模式實(shí)際展開之后可能會(huì)遇到什么問題,，如何去規(guī)避以及如何執(zhí)行到位，而唯一給我們的感覺是高舉高打,，顯然缺乏這樣謹(jǐn)慎地,、系統(tǒng)地規(guī)劃過程。所以,，我們會(huì)看到,，唯一更像一個(gè)盲人拳師，每一招出手似乎都很重,，但招招散亂,，沒有章法。

缺乏產(chǎn)品的系統(tǒng)規(guī)劃和供貨準(zhǔn)備

加盟店開了,，要賣哪些產(chǎn)品,，這些產(chǎn)品從哪里生產(chǎn)，如何保證供應(yīng),，這些問題還沒有考慮清楚,，加盟拓展工作就倉促上陣，導(dǎo)致門店開了卻沒有貨或者貨不全,，這無疑會(huì)讓人質(zhì)疑：唯一是要銷售產(chǎn)品,，還是講故事？產(chǎn)品沒有準(zhǔn)備好之前，為什么要大舉推動(dòng)招商和加盟,，是否有套取加盟費(fèi)之嫌,？從善良的角度去思考，我們寧愿相信,，唯一的問題可能在于：對(duì)于供應(yīng)鏈的策劃,、運(yùn)營和管理完全沒有概念，而是把精力過多地放在前端,，放到品牌的拉動(dòng)上,。

太多的品牌故事害了我們?nèi)狈ι虡I(yè)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家，有一句話大家可能都忽略了,，那就是：好品牌必須有好產(chǎn)品,，才有商業(yè)的成功。蘋果的品牌很強(qiáng),，但一款不受市場(chǎng)認(rèn)可的iphone5一樣讓它滑出第一的位置,。柯達(dá)的品牌很強(qiáng),，缺乏緊跟時(shí)代的產(chǎn)品線,，一樣陷入危局。尤其在企業(yè)的起步期,，好的產(chǎn)品不會(huì)給企業(yè)帶來飛速發(fā)展,，卻是穩(wěn)定的現(xiàn)金流的有效保障。

缺乏對(duì)于企業(yè)發(fā)展節(jié)奏的有效把握

做企業(yè)如跳舞,，把握好了節(jié)奏,，舞者會(huì)很輕松，舞姿也會(huì)很優(yōu)美,。而唯一給予我們的感覺是,，太急。記得印第安有一句諺語叫作“讓腳步慢些,，讓靈魂跟上你的步伐”,，縱觀唯一的案例，我的感覺是,，作為一個(gè)富有朝氣和想象力的企業(yè)家,，蘇曉丹背靠家族豐富的衛(wèi)浴行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，本可以更加從容穩(wěn)健地,、接地氣地創(chuàng)新,，但她的創(chuàng)新走得太快，缺乏根基,，最終導(dǎo)致跟企業(yè)的財(cái)力,、運(yùn)營管理能力包括她本人的掌控力都出現(xiàn)脫節(jié),。導(dǎo)致這一問題的原因，與其急于求成的辦企業(yè)觀有關(guān),，可能也與其缺乏長(zhǎng)年的企業(yè)實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的積累有關(guān),。

在生產(chǎn)組織方面，唯一規(guī)劃了龐大的生產(chǎn)基地,，但實(shí)際上短期投入生產(chǎn)的可能性并不大,，這就牽扯到一個(gè)資金和資源的平衡問題。在業(yè)務(wù)模式迅速展開的階段,，是要把精力放在迅速擴(kuò)大生產(chǎn)上,，還是在自身能力不足的情況下，把生產(chǎn)環(huán)節(jié)交給有保證的代工企業(yè)去做,，這方面唯一的思路好像并不清晰,，既要做市場(chǎng)也要做生產(chǎn)，兩線作戰(zhàn)導(dǎo)致資金壓力的增大,。品牌投入,，也為大家所詬病,。企業(yè)創(chuàng)立不久,，唯一斥巨資聘請(qǐng)品牌代言人，耗費(fèi)大量的資金和元?dú)�,。�?dāng)然,，這個(gè)投入并非不對(duì)，而是要取決于企業(yè)的現(xiàn)金流狀況,。同時(shí),，“空軍”轟炸之后，“地面部隊(duì)”要迅速跟進(jìn),，要形成戰(zhàn)果（銷售）,，實(shí)現(xiàn)資金的回流，否則就會(huì)造成資金斷鏈,。

值得商榷的事業(yè)發(fā)展思維系統(tǒng)

大量的二代企業(yè)家,，年輕、思路開拓,，對(duì)于傳統(tǒng)一代所采取的經(jīng)營方式有不同的看法,，他們更期望通過資本的手段、通過網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì),、通過商業(yè)模式的創(chuàng)新顛覆上一代的發(fā)展模式,，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)的發(fā)展，這其中也不乏成功的案例,。但總體而言,，對(duì)于絕大多數(shù)行業(yè)來說,，新經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)只是改變了傳統(tǒng)商業(yè)的某些環(huán)節(jié),，還談不上根本性的顛覆,，尤其對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)來說，好的產(chǎn)品,、穩(wěn)健的經(jīng)營策略,、漸進(jìn)的發(fā)展模式、品牌推廣與實(shí)體業(yè)務(wù)的匹配,、專業(yè)與專注,、注重現(xiàn)金流管理，這些在過去行之有效的經(jīng)營策略,，對(duì)于今天的企業(yè)并不過時(shí),。

再有就是對(duì)于業(yè)務(wù)的專注。從我所看到的信息,，唯一的主要負(fù)責(zé)人還在經(jīng)營酒店等其他方面的業(yè)務(wù),，對(duì)一個(gè)銷售額在2000多萬元的、起步期的衛(wèi)浴企業(yè),，管理團(tuán)隊(duì)即使全力以赴也未必能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)內(nèi)找到自己的發(fā)展空間,，在這個(gè)時(shí)間還投入精力（也許還包括財(cái)力）于其他行業(yè)，會(huì)讓大家感覺,，你自己對(duì)于這個(gè)行業(yè)都沒有毅力和決心,，我們?yōu)槭裁匆�跟你一起玩？這顯然不是一個(gè)明智的選擇,。

對(duì)“唯一模式”的借鑒與思考

傳統(tǒng)的家居行業(yè),，更加注重實(shí)體店的銷售，然而,，在新的形勢(shì)下,，電子商務(wù)對(duì)于家居企業(yè)銷售的影響已經(jīng)不容忽視，雖然家居產(chǎn)品天然具有“體驗(yàn)式銷售”的特點(diǎn),，但這一特點(diǎn)在多大程度上能夠抵御電子商務(wù)的“快銷售模式”的沖擊,，不得而知。對(duì)于家居企業(yè)來說,，采用的多是“廠家—經(jīng)銷商—門店”和“廠家（經(jīng)銷商）—工程”的雙鏈條銷售模式,，現(xiàn)場(chǎng)銷售、管理渠道,、管控實(shí)體店的經(jīng)驗(yàn)豐富,，對(duì)于新興的網(wǎng)絡(luò)銷售，往往是簡(jiǎn)單搭個(gè)網(wǎng)店,，作為傳統(tǒng)銷售渠道的一個(gè)補(bǔ)充而已,。而對(duì)于如何處理電子商務(wù)與地面銷售之間的關(guān)系,，如何解決倉儲(chǔ)物流體系對(duì)大規(guī)模電子商務(wù)的支持等方面的問題，研究不多,。在這方面,，唯一率先提出與有實(shí)力的合作商合作建立倉儲(chǔ)與配送中心，實(shí)現(xiàn)對(duì)于網(wǎng)絡(luò)銷售的有力支持,，不失為明智之舉,。

然而，在與經(jīng)銷商（門店）的合作方面,，以及對(duì)于經(jīng)銷商（門店）的管理方面,，究竟應(yīng)當(dāng)采取何種模式，恐怕需要更多的,、深入的思考,，這方面也恰是唯一失利的原因所在。家居行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)銷模式,，固然使得經(jīng)銷商承擔(dān)了庫存的壓力,，但從某種程度上說，實(shí)際上是與廠家分擔(dān)了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),，使得廠家得以順利出貨,，將資金回流投入再生產(chǎn)，而經(jīng)銷商也相應(yīng)獲得了持續(xù)更新的產(chǎn)品,、相對(duì)較低的進(jìn)價(jià),、良好的服務(wù)支持和企業(yè)持續(xù)的品牌投入,，這些都保證了經(jīng)銷商的較好的利潤空間,，兩者之間實(shí)際上取得了平衡。如果將這種模式轉(zhuǎn)向加盟或代理,，經(jīng)銷商的壓力確實(shí)減少,，但所有的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、資金壓力等于全部都由企業(yè)背了起來,，在這種模式下,，經(jīng)銷商的經(jīng)營壓力減小，出貨完全靠市場(chǎng)和品牌拉動(dòng),，對(duì)于企業(yè)的市場(chǎng)和品牌投入又是一個(gè)高的要求,，一反一正，廠家的現(xiàn)金流肯定吃不消,，這種商業(yè)模式也就難以持續(xù),，只能是水中月、鏡中花,。

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中,，如何實(shí)現(xiàn)廠家,、合作者、經(jīng)銷商三者的長(zhǎng)期的,、可持續(xù)的共贏,，是唯一衛(wèi)浴給出但沒有回答的命題，需要家居行業(yè)的每一個(gè)參與者根據(jù)自身的特點(diǎn)和資源稟賦,，給出多姿多彩的答案,。（作者來自漢哲咨詢集團(tuán)）

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