曾頂著“中國B2C第一股”光環(huán),、2010年10月在納斯達(dá)克上市的麥考林,，日前傳出可能變賣,，并讓國內(nèi)電商借殼上市,。盡管,，8月25日麥考林官方已經(jīng)向媒體宣稱變賣系謠言,，但其“第一股”的光環(huán)卻早已消散，除上市第一年保持贏利外,，連續(xù)多年的虧損讓麥考林成為垂直電商的反面典型,，而更關(guān)鍵的是，垂直電商們的路線錯(cuò)誤已經(jīng)成為麥考林們的噩夢,。

垂直電商的美夢

幾乎所有的垂直電商們都在試圖從垂直走向綜合,。

2010年，麥考林,、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上市,，將垂直電商的融資推向高峰。據(jù)統(tǒng)計(jì),，當(dāng)年電商融資超過24起,，金額6億美元,；2011年電商融資95起，總額超過46.91億美元,，創(chuàng)出新高,。但是2011年下半年開始，電子商務(wù)投資環(huán)境急轉(zhuǎn)直下,。

麥考林的起落沉浮無疑是這一切的最好注腳,。

據(jù)媒體報(bào)道，麥考林被收購的傳聞與其持續(xù)虧損有直接關(guān)系,。麥考林僅在上市當(dāng)年即2010年保持了全年總營收2.275億美元,、凈利潤440萬美元的佳績，轉(zhuǎn)入2011年后,，麥考林陷入虧損,。麥考林2011年的凈營業(yè)收入2.179億美元，凈虧損3330萬美元,，2012年凈營業(yè)收入1.518萬美元,，凈虧損為2240萬美元。

8月14日,，麥考林公布了截至6月30日的二季度未經(jīng)審計(jì)財(cái)報(bào),。二季度其凈營業(yè)收入為2180萬美元，與去年同期相比下降44.1%,。凈虧損額為620萬美元,，比去年同期的虧損額增加了130萬美元。

這一軌跡恰好與電子商務(wù)的起落形成對照,，而造成這一結(jié)果的關(guān)鍵性原因有二：

其一是初始布局缺陷導(dǎo)致多頭出擊,，缺乏重點(diǎn)。

麥考林在電商領(lǐng)域最為著名的是它“網(wǎng)絡(luò)+店鋪+電話郵購”的三個(gè)渠道的齊頭并進(jìn),。表面上看來,，這是一個(gè)非常平衡的結(jié)構(gòu)布局，尤其是立足于麥考林電話郵購這一傳統(tǒng)優(yōu)勢項(xiàng)目之上,。但看似穩(wěn)健的布局卻造成了麥考林原本有限資源的分配困難,。很顯然，麥考林直到今年年初才減少和停止目錄發(fā)行,，以逐步淡化電話郵購特點(diǎn),，集中全力在電子商務(wù)之上，可此刻,，昔日的先行者早已經(jīng)落后同行太多,。

與此同時(shí)，麥考林引以為豪的2000余家實(shí)體店鋪也成為電子商務(wù)的軟肋,，電商和實(shí)體店之間沒有實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營的結(jié)果,，要么是因?yàn)閭}儲物流等因素讓價(jià)格難以降低,，要么讓實(shí)體店淪為“試衣間”，這一問題不僅麥考林有,，其他實(shí)體品牌開設(shè)的淘寶網(wǎng)店也有,，蘇寧、國美等實(shí)體賣場進(jìn)軍電商的亦有,。

其二是定位搖擺不定導(dǎo)致其夾在垂直與綜合之間,，不知所往。

麥考林的定位是垂直電商,，但這只是其初期目標(biāo),，和當(dāng)年做圖書的當(dāng)當(dāng)、做電器的京東一樣,，麥考林真正的目標(biāo)亦是向綜合性賣場躍進(jìn)。和當(dāng)當(dāng),、京東有所區(qū)別的是,，麥考林誤判了形勢，認(rèn)為自身在電話郵購已經(jīng)確立的品牌形象并沒有自然過渡到網(wǎng)絡(luò)之上,，就如同很多實(shí)體品牌一樣,，遭遇到了網(wǎng)購尷尬，而原本以白領(lǐng)女性為目標(biāo)特色的麥考林品牌也在這種平移過程中淡化,。在自有品牌的網(wǎng)絡(luò)影響力尚未成型之時(shí),，直接加大了對加盟店的開放力度，結(jié)果不但模糊了自身的形象,，也因?yàn)殇N售上的乏力而讓加盟店們逐步失去了信心,。

一門心思想從垂直電商跨越到綜合類電商的美夢，其實(shí)恰恰導(dǎo)致麥考林等打著垂直電商旗號們的企業(yè)因步子邁得太大而“扯淡”,。

賣別處買不到的商品

幾乎所有的垂直電商都存在上述共性問題,，夢想太豐滿，現(xiàn)實(shí)卻過于骨感,。

據(jù)媒體報(bào)道,，8月，在堅(jiān)持了兩年,，燒了6000多萬元之后,，力圖打造以隨身時(shí)尚熱品為主的電商平臺熱客網(wǎng)毫無意外地上了電商死亡名單。而在此之前,，初刻,、樂淘、唯棉等垂直電商或收購或裁員或倒閉,，讓曾經(jīng)大熱的垂直電商變成了絕地,。

究其所以,，依然是品牌力不夠彰顯，卻又謀圖更大的擴(kuò)張,。

和麥考林同期的當(dāng)當(dāng),、京東能夠從垂直走向綜合，除了當(dāng)時(shí)整個(gè)電商行業(yè)中,，B2C綜合類門戶尚屬藍(lán)海外,，還依靠其本身產(chǎn)品類別設(shè)定較為寬泛，原本就是屬于單一品類下的綜合性賣場,，并無特定品牌形象和寄居于品牌之下的產(chǎn)品可言,，這一特點(diǎn)決定了其泛化的網(wǎng)絡(luò)口碑并不鎖定在自有產(chǎn)品之上，轉(zhuǎn)型相對容易,。

而與麥考林相類似的如凡客誠品,，盡管初期依靠海量的宣傳如“凡客體”以及相對低廉的價(jià)格和可靠的質(zhì)量而崛起，但一旦開始進(jìn)入V+模式之后,，大量引入各種加盟品牌,，徐圖向快消類綜合電商平臺以凸顯長尾效應(yīng)轉(zhuǎn)換，其固有的品牌形象反而因?yàn)榫W(wǎng)民的惰性思維而受困,。加之盡管引入的大量品牌中有不少是已經(jīng)在實(shí)體銷售中確立口碑的,，卻因?yàn)榍罢叩亩栊运季S限制而被圈死。更為關(guān)鍵的是,，時(shí)下綜合性電商平臺之上,，大多數(shù)加盟品牌本身都是“廣撒網(wǎng)”模式，每個(gè)平臺上均有銷售,，也讓這些垂直電商的綜合化之路變得吸引力全無,。

然則，自有品牌狀態(tài)下的垂直電商并非和長尾模式相違背,，諸多垂直電商初始階段的運(yùn)作方法反而是暗合長尾定律,，即筆者在《推手兇猛》一書中反復(fù)提出的——賣別處買不到的商品。

單看當(dāng)初垂直電商成功的路數(shù),，就可看到這一特點(diǎn)：凡客以簡約的男士襯衫而興,、麥考林主打女性服飾、樂蜂關(guān)注化妝品等,，皆是以靠自有品牌的優(yōu)質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品撞開市場大門,。其品質(zhì)保障優(yōu)越于C2C小店，產(chǎn)品價(jià)格較綜合賣場上的實(shí)體品牌更為實(shí)惠,，其“船小好調(diào)頭”的特點(diǎn)又讓其產(chǎn)品在類型和特色上有了諸多亮色,。如此種種，恰恰形成了“賣別處買不到”的商品的特點(diǎn),，同時(shí),，若將整個(gè)電子商務(wù)行業(yè)視作一個(gè)巨大賣場,，則這種垂直電商恰恰成為長尾之中的更長之尾。

把“尾巴”留住

京東商城CEO劉強(qiáng)東曾表示,，2013年,，垂直B2C電商中“以自主品牌為主的有大量機(jī)會，但是以零售平臺為主的垂直電商注定是沒有機(jī)會的”,。在他看來,，無論是傳統(tǒng)零售行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分行業(yè)，“發(fā)展到最后也就三到五家,，而現(xiàn)在是幾千家,，所以我覺得99%的電商會死掉”。

然而不想當(dāng)將軍的士兵,，決不是好士兵,。垂直電商們期望從垂直走向綜合，本身無可厚非,，也符合其發(fā)展需要,，只是發(fā)展之路該如何去走？

不能模糊自有品牌的面孔,。這是發(fā)展路線的第一規(guī)則,，如麥考林這般頻繁變陣,，一會兒“三駕馬車”,，一會兒回歸電話郵購，一會兒又想打開實(shí)體店市場,，其頂層設(shè)計(jì)變化無常,，最終拖累了品牌。而且大量引入同質(zhì)化加盟店和其他品牌,，使得自有品牌反而陷入了競品的包圍圈,。這一錯(cuò)誤，大多數(shù)垂直電商都在犯,，其忽略了自身即使最終發(fā)展為綜合類賣場,，也需要以自有品牌為主干，以加盟店和其他品牌為“長尾”,，形成和其他電商平臺差異化競爭的策略,。別忘了在實(shí)體店中，無論是絕對綜合性的家樂福賣場還是相對綜合性的屈臣氏賣場里,，除了貨品齊全,、價(jià)廉物美外，其自有品牌產(chǎn)品哪怕只是貼牌產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉,，才是最吸引消費(fèi)者的核心亮點(diǎn),，亦是別處沒有的商品,。這樣的長尾才能長袖善舞。

不能過度追求大而全,。這一規(guī)則之中,，大多數(shù)掙扎于生死線的垂直電商們?nèi)菀追稿e(cuò)的地方在于沒有循序漸進(jìn)，從自有品牌向單品類綜合賣場過渡,，再從消費(fèi)人群角度出發(fā)逐步豐富賣場的其他產(chǎn)品線和商品,，而是跳躍性的直接發(fā)展為泛消費(fèi)人群和消費(fèi)主題的綜合類門戶，意欲實(shí)現(xiàn)一站式消費(fèi),。而這種快速發(fā)展,，必然帶來產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性失衡，變?yōu)槟壳袄�擾這些電商們的一個(gè)致命瓶頸——看似門類齊全,，但產(chǎn)品卻不多樣,。由此可見，循序漸進(jìn),，逐步豐富門類,，才是目前垂直電商的生存之道。

但另一個(gè)大而全則是如京東,、當(dāng)當(dāng)?shù)纫呀?jīng)完成從垂直到綜合轉(zhuǎn)型的電商容易發(fā)生的一大戰(zhàn)略弊病,。尤其是京東，在自身電商依然在燒錢的同時(shí),，其依然沒有注重到差異化競爭,，而是一方面和同行大打價(jià)格戰(zhàn)，另一方面又在自己完全沒有根基的方向突進(jìn),，如被人廣為詬病的京東自建物流,，又如其近期爆出的嘗試在線下開設(shè)實(shí)體店的新戰(zhàn)略，這種不注重分工合作環(huán)節(jié),，而一味的想要大包大攬的走勢,，則勢必成為類似麥考林“三駕馬車”式的拖累。

專注自己的產(chǎn)品,，賣別處買不到的商品,，把“尾巴”留住，其實(shí)生存之道很簡單,，卻在不斷膨脹的電商野心中,，成為最不可能的任務(wù)。

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