3.“狂熱玩家”的品牌表達：品牌符號+產(chǎn)品包裝+影視廣告,。品牌符號化，既能幫助消費者簡化他們對品牌的判斷,，又是企業(yè)最節(jié)省溝通成本的做法。

顯然，為“狂神”品牌創(chuàng)建一個簡潔而有傳播力的品牌符號,，將品牌名、品牌形象,、產(chǎn)品包裝,、平面廣告、影視廣告有效地統(tǒng)一到一個符號載體上進行傳播顯得極為迫切,。

“狂熱玩家”代表激情,、熱情，玩出驚人的,、不一般的結(jié)果,，痛快淋漓的感覺,。什么樣的視覺符號，能夠表達這種感覺呢,？——“巨浪符號”,！

我們圍繞“狂熱的巨浪符號”，以“90后”的代言人——釋小龍為主角,，創(chuàng)作出了一系列的主平面,，獲得了范總“震撼！一下就服了”的贊嘆,。

有了“巨浪符號”,，我們創(chuàng)作拍攝了影視廣告——“草浪篇”，更將“巨浪符號”發(fā)揮到了極致,，使之成為全片的記憶焦點,。

4.“狂神”品牌核心價值：不甘平凡。品牌要能從精神層面上與消費者溝通,，或者說為消費者提供精神上的情感利益,，必然是倚借某種主流文化與其發(fā)生情感共鳴。

“狂神”的目標群體,，是二三四線市場的普通年輕人,，代表非精英族群的基層大眾——草根人群，有著“雖然平凡,，但不甘于平凡”的草根文化,。在追夢的路上，體育就成了他們釋放自己的渠道,。

所以,，“狂神”消費者與社會主流文化洞察的結(jié)合點，就是“雖然平凡,，但始終不屈不撓追求夢想,，渴望不平凡”。于是,，“狂神”的品牌核心價值,，脫口而出——“不甘平凡”。

“不甘平凡”的品牌精髓在于勵志,，就是平凡人追求不平凡,；在體育運動中實現(xiàn)激勵自我；積極向上,、自強不息,；在不斷努力、不斷超越中追求不平凡。

“狂神”,，不僅代表著大眾化的體育用品,，更是代表著“不甘平凡”的草根勵志精神，代表著一種積極進取的,、追求超越的生活方式和價值觀,。

與尤尼克斯,、斯伯丁等專業(yè)品牌只為精英服務(wù),、強調(diào)個人英雄主義和高高在上的形象相比，“狂神”品類更全,、更年輕,、更親民、更貼近草根人群,，服務(wù)基層大眾,，為草根人群“造夢”，將健康向上,、不甘平凡的體育勵志精神注入普羅大眾的日常體育生活,。

品牌核心價值清晰之后，我們又將“狂神”的產(chǎn)品線進行了梳理,，按照歷年銷量的大小,，整理出籃球、乒乓球,、羽毛球,、足球、輪滑,、跳繩等六大重點品類,，進行重點培育，使得其品牌第一次擁有了可以依靠的產(chǎn)品重心,。

渠道：雙中心的品牌模式

針對“狂神”從批發(fā)走向品牌運作 /

“批發(fā)+經(jīng)銷”渠道運作的模式,，我們?yōu)椤翱裆瘛碧岢雠�發(fā)市場全國布局、成熟市場渠道模式調(diào)整,、終端運作,、團隊提升等4個方面的解決方案。

1.新開市場：批發(fā)市場全國布局,。除了已有分公司市場,，加快空白市場的布局和占領(lǐng)，在一年左右的時間內(nèi),，實現(xiàn)在沈陽,、石家莊、武漢等批發(fā)市場的全國布局，是丹娜在重塑品牌的同時,，要著重解決的問題,。

我們建議，在銷量占比較大,、市場比較重要的地方抓緊投入,，在當?shù)刂苯釉O(shè)立分公司，組建分公司團隊,。由分公司在當?shù)嘏�發(fā)市場中設(shè)立展廳,，業(yè)務(wù)人員分區(qū)作業(yè)，開發(fā)下線批發(fā)商,，同時開發(fā)更多銷售網(wǎng)點,。

對于批發(fā)市場布局而言，渠道和終端的數(shù)量,，是“狂神”品牌現(xiàn)階段追求的重點,。

2.成熟市場：渠道模式調(diào)整。在成熟市場,，“狂神”需從原來的密集批發(fā)模式轉(zhuǎn)型為“密集批發(fā)+選擇性經(jīng)銷”的復合渠道模式,；在渠道管理上，實現(xiàn)對原有批發(fā)商/經(jīng)銷商的分類,、分層級管理,，理順批發(fā)商之間的關(guān)系，解決分銷積極性問題,；并且扶持重點經(jīng)銷商成為一級經(jīng)銷商,，以有效實現(xiàn)對渠道的管控。

“狂神”未來渠道模式調(diào)整的方向,，一是扶持核心和重點客戶,，引導其向區(qū)域代理發(fā)展；二是基礎(chǔ)客戶和一般客戶直接轉(zhuǎn)為區(qū)域代理的下級分銷,，公司不再投入人力進行維護,。                                   

這種渠道模式的調(diào)整，分為以下七個步驟來完成：

第一步,，從幾千家中間商中,，挑選出符合條件的“經(jīng)銷商”；

第二步,，設(shè)計分銷渠道結(jié)構(gòu)和區(qū)域經(jīng)銷數(shù)量規(guī)劃,。通過加強三級渠道的管理，實現(xiàn)以二級渠道為主,，三級渠道為輔的渠道結(jié)構(gòu),。

區(qū)域經(jīng)銷商數(shù)量規(guī)劃方面,，根據(jù)經(jīng)銷商的區(qū)域和分銷渠道狀態(tài)——單一渠道經(jīng)銷商/復合渠道經(jīng)銷商/全渠道經(jīng)銷商，來設(shè)定出獨家經(jīng)銷,、多家經(jīng)銷和扁平化經(jīng)銷三種不同的區(qū)域分銷模式,；

第三步，按照銷量評估和市場評估的原則,，對經(jīng)銷商進行分級,，將所有經(jīng)銷商分類分級歸入核心客戶、重點客戶,、基礎(chǔ)客戶和一般客戶四類中,；

第四步，由于產(chǎn)品品質(zhì)的提升,，產(chǎn)品包裝的升級和品牌的傳播,，提高出廠價,，并以完整的三級渠道為模板設(shè)計各層級價格,，確定價格體系；

第五步,，重新制定銷售政策,。以按銷量返點為基礎(chǔ)，并更多地以市場投入的方式進行補貼,，比如市場維護獎勵,、新開終端獎勵、終端陳列補貼,、鋪貨率,、競品替換獎勵、倉儲補貼等,，讓經(jīng)銷商既關(guān)注量,，又關(guān)注質(zhì)；

第六步,，召開經(jīng)銷商大會,，公布經(jīng)銷商資格，宣布新的銷售政策和業(yè)務(wù)模式,；

第七步,，逐步展開經(jīng)銷商顧問式管理，幫助經(jīng)銷商拓展網(wǎng)絡(luò),、終端促銷推廣和提供管理支持,。

3.零售終端運作：先易后難三步走，做好三項主要工作,。基于丹娜的品牌效應在體育器械商店,、文體店,、各地綜合性超市、連鎖大賣場和大型百貨商場等五大終端尚未形成,，其終端運作,，我們規(guī)劃了“三步走”的策略：第一步，以各地綜合超市和各地百貨商場為主,，文體店為輔,；第二步，各地綜合超市/商場與連鎖大賣場/百貨并重,；第三步,，以連鎖大賣場/大型百貨為主，各地綜合超市/商場為輔,。

第一個階段,，以各地綜合性超市和商場終端為主，文體店為輔助,，開展終端建設(shè),。在這個階段，丹娜從相對比較容易操作的地區(qū)性終端入手,，可以鍛煉終端銷售能力,、團隊能力和品牌建設(shè)能力。

基于此類終端市場此類產(chǎn)品競爭的孱弱,，“狂神”通過發(fā)力廣告?zhèn)鞑ズ徒K端營銷,，即使終端操作系統(tǒng)不能立馬成熟，但是仍然能夠很容易地取得銷量的突破和終端的認可,。

在此階段的終端運作,，“狂神”主要集中兵力做好產(chǎn)品陳列與展示、終端品牌推廣與促銷活動,、超市業(yè)務(wù)洽談與客情關(guān)系等三個方面的工作即可,。為此，超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)為“狂神”制定了完備的終端操作執(zhí)行體系,。

4.營銷團隊建設(shè)：完善營銷管理體系,。從批發(fā)轉(zhuǎn)向“經(jīng)銷+終端”運作，丹娜的營銷團隊組織架構(gòu),、團隊人員及能力體系,，也需要隨之調(diào)整。

第一步,，完善團隊組織架構(gòu),，補充市場部、人力資源部,、銷售部的營銷人員,；

第二步,，以KPI和BSC為中心，結(jié)合過程考核,，建立營銷團隊績效考核體系,；

第三步，展開顧問式渠道管理,。營銷團隊從批發(fā)服務(wù)團隊轉(zhuǎn)型為經(jīng)銷商顧問式服務(wù)團隊,，逐步建立經(jīng)銷商全面服務(wù)支持體系。

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