3.“狂熱玩家”的品牌表達(dá)：品牌符號+產(chǎn)品包裝+影視廣告,。品牌符號化,，既能幫助消費(fèi)者簡化他們對品牌的判斷,，又是企業(yè)最節(jié)省溝通成本的做法,。

顯然,，為“狂神”品牌創(chuàng)建一個簡潔而有傳播力的品牌符號,，將品牌名,、品牌形象、產(chǎn)品包裝,、平面廣告,、影視廣告有效地統(tǒng)一到一個符號載體上進(jìn)行傳播顯得極為迫切。

“狂熱玩家”代表激情,、熱情,，玩出驚人的、不一般的結(jié)果,，痛快淋漓的感覺,。什么樣的視覺符號，能夠表達(dá)這種感覺呢,？——“巨浪符號”,！

我們圍繞“狂熱的巨浪符號”，以“90后”的代言人——釋小龍為主角,，創(chuàng)作出了一系列的主平面,，獲得了范總“震撼！一下就服了”的贊嘆,。

有了“巨浪符號”,，我們創(chuàng)作拍攝了影視廣告——“草浪篇”,，更將“巨浪符號”發(fā)揮到了極致，使之成為全片的記憶焦點(diǎn),。

4.“狂神”品牌核心價值：不甘平凡,。品牌要能從精神層面上與消費(fèi)者溝通，或者說為消費(fèi)者提供精神上的情感利益,，必然是倚借某種主流文化與其發(fā)生情感共鳴,。

“狂神”的目標(biāo)群體，是二三四線市場的普通年輕人,，代表非精英族群的基層大眾——草根人群,，有著“雖然平凡，但不甘于平凡”的草根文化,。在追夢的路上,，體育就成了他們釋放自己的渠道。

所以,，“狂神”消費(fèi)者與社會主流文化洞察的結(jié)合點(diǎn),，就是“雖然平凡，但始終不屈不撓追求夢想,，渴望不平凡”,。于是，“狂神”的品牌核心價值,，脫口而出——“不甘平凡”,。

“不甘平凡”的品牌精髓在于勵志，就是平凡人追求不平凡,；在體育運(yùn)動中實(shí)現(xiàn)激勵自我,；積極向上、自強(qiáng)不息,；在不斷努力,、不斷超越中追求不平凡。

“狂神”,，不僅代表著大眾化的體育用品,，更是代表著“不甘平凡”的草根勵志精神，代表著一種積極進(jìn)取的,、追求超越的生活方式和價值觀,。

與尤尼克斯、斯伯丁等專業(yè)品牌只為精英服務(wù),、強(qiáng)調(diào)個人英雄主義和高高在上的形象相比,，“狂神”品類更全、更年輕,、更親民,、更貼近草根人群,，服務(wù)基層大眾，為草根人群“造夢”,，將健康向上,、不甘平凡的體育勵志精神注入普羅大眾的日常體育生活,。

品牌核心價值清晰之后,，我們又將“狂神”的產(chǎn)品線進(jìn)行了梳理，按照歷年銷量的大小,，整理出籃球,、乒乓球、羽毛球,、足球,、輪滑、跳繩等六大重點(diǎn)品類,，進(jìn)行重點(diǎn)培育,，使得其品牌第一次擁有了可以依靠的產(chǎn)品重心。

渠道：雙中心的品牌模式

針對“狂神”從批發(fā)走向品牌運(yùn)作 /

“批發(fā)+經(jīng)銷”渠道運(yùn)作的模式,，我們?yōu)椤翱裆瘛碧岢雠�發(fā)市場全國布局,、成熟市場渠道模式調(diào)整、終端運(yùn)作,、團(tuán)隊(duì)提升等4個方面的解決方案,。

1.新開市場：批發(fā)市場全國布局。除了已有分公司市場,，加快空白市場的布局和占領(lǐng),，在一年左右的時間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)在沈陽,、石家莊,、武漢等批發(fā)市場的全國布局，是丹娜在重塑品牌的同時,，要著重解決的問題,。

我們建議，在銷量占比較大,、市場比較重要的地方抓緊投入,，在當(dāng)?shù)刂苯釉O(shè)立分公司，組建分公司團(tuán)隊(duì),。由分公司在當(dāng)?shù)嘏�發(fā)市場中設(shè)立展廳,，業(yè)務(wù)人員分區(qū)作業(yè)，開發(fā)下線批發(fā)商,，同時開發(fā)更多銷售網(wǎng)點(diǎn),。

對于批發(fā)市場布局而言,，渠道和終端的數(shù)量，是“狂神”品牌現(xiàn)階段追求的重點(diǎn),。

2.成熟市場：渠道模式調(diào)整,。在成熟市場，“狂神”需從原來的密集批發(fā)模式轉(zhuǎn)型為“密集批發(fā)+選擇性經(jīng)銷”的復(fù)合渠道模式,；在渠道管理上,，實(shí)現(xiàn)對原有批發(fā)商/經(jīng)銷商的分類、分層級管理,，理順批發(fā)商之間的關(guān)系,，解決分銷積極性問題；并且扶持重點(diǎn)經(jīng)銷商成為一級經(jīng)銷商,，以有效實(shí)現(xiàn)對渠道的管控,。

“狂神”未來渠道模式調(diào)整的方向，一是扶持核心和重點(diǎn)客戶,，引導(dǎo)其向區(qū)域代理發(fā)展,；二是基礎(chǔ)客戶和一般客戶直接轉(zhuǎn)為區(qū)域代理的下級分銷，公司不再投入人力進(jìn)行維護(hù),。                                   

這種渠道模式的調(diào)整,，分為以下七個步驟來完成：

第一步，從幾千家中間商中,，挑選出符合條件的“經(jīng)銷商”,；

第二步，設(shè)計(jì)分銷渠道結(jié)構(gòu)和區(qū)域經(jīng)銷數(shù)量規(guī)劃,。通過加強(qiáng)三級渠道的管理,，實(shí)現(xiàn)以二級渠道為主，三級渠道為輔的渠道結(jié)構(gòu),。

區(qū)域經(jīng)銷商數(shù)量規(guī)劃方面,，根據(jù)經(jīng)銷商的區(qū)域和分銷渠道狀態(tài)——單一渠道經(jīng)銷商/復(fù)合渠道經(jīng)銷商/全渠道經(jīng)銷商，來設(shè)定出獨(dú)家經(jīng)銷,、多家經(jīng)銷和扁平化經(jīng)銷三種不同的區(qū)域分銷模式,；

第三步，按照銷量評估和市場評估的原則,，對經(jīng)銷商進(jìn)行分級,，將所有經(jīng)銷商分類分級歸入核心客戶、重點(diǎn)客戶,、基礎(chǔ)客戶和一般客戶四類中,；

第四步，由于產(chǎn)品品質(zhì)的提升，產(chǎn)品包裝的升級和品牌的傳播,，提高出廠價,，并以完整的三級渠道為模板設(shè)計(jì)各層級價格，確定價格體系,；

第五步,，重新制定銷售政策。以按銷量返點(diǎn)為基礎(chǔ),，并更多地以市場投入的方式進(jìn)行補(bǔ)貼,，比如市場維護(hù)獎勵、新開終端獎勵,、終端陳列補(bǔ)貼,、鋪貨率,、競品替換獎勵,、倉儲補(bǔ)貼等，讓經(jīng)銷商既關(guān)注量,，又關(guān)注質(zhì),；

第六步，召開經(jīng)銷商大會,，公布經(jīng)銷商資格,，宣布新的銷售政策和業(yè)務(wù)模式；

第七步,，逐步展開經(jīng)銷商顧問式管理,，幫助經(jīng)銷商拓展網(wǎng)絡(luò)、終端促銷推廣和提供管理支持,。

3.零售終端運(yùn)作：先易后難三步走,，做好三項(xiàng)主要工作。基于丹娜的品牌效應(yīng)在體育器械商店,、文體店,、各地綜合性超市、連鎖大賣場和大型百貨商場等五大終端尚未形成,，其終端運(yùn)作,，我們規(guī)劃了“三步走”的策略：第一步，以各地綜合超市和各地百貨商場為主,，文體店為輔,；第二步，各地綜合超市/商場與連鎖大賣場/百貨并重,；第三步,，以連鎖大賣場/大型百貨為主，各地綜合超市/商場為輔。

第一個階段,，以各地綜合性超市和商場終端為主,，文體店為輔助，開展終端建設(shè),。在這個階段,，丹娜從相對比較容易操作的地區(qū)性終端入手，可以鍛煉終端銷售能力,、團(tuán)隊(duì)能力和品牌建設(shè)能力,。

基于此類終端市場此類產(chǎn)品競爭的孱弱，“狂神”通過發(fā)力廣告?zhèn)鞑ズ徒K端營銷,，即使終端操作系統(tǒng)不能立馬成熟,，但是仍然能夠很容易地取得銷量的突破和終端的認(rèn)可。

在此階段的終端運(yùn)作,，“狂神”主要集中兵力做好產(chǎn)品陳列與展示,、終端品牌推廣與促銷活動、超市業(yè)務(wù)洽談與客情關(guān)系等三個方面的工作即可,。為此,，超限戰(zhàn)策劃機(jī)構(gòu)為“狂神”制定了完備的終端操作執(zhí)行體系。

4.營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)：完善營銷管理體系,。從批發(fā)轉(zhuǎn)向“經(jīng)銷+終端”運(yùn)作,，丹娜的營銷團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)人員及能力體系,，也需要隨之調(diào)整,。

第一步，完善團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu),，補(bǔ)充市場部,、人力資源部、銷售部的營銷人員,；

第二步,，以KPI和BSC為中心，結(jié)合過程考核,，建立營銷團(tuán)隊(duì)績效考核體系,；

第三步，展開顧問式渠道管理,。營銷團(tuán)隊(duì)從批發(fā)服務(wù)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型為經(jīng)銷商顧問式服務(wù)團(tuán)隊(duì),，逐步建立經(jīng)銷商全面服務(wù)支持體系。

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