志高究竟是一家怎樣的企業(yè),？也許在公眾眼中,，志高創(chuàng)始人李興浩有著傳奇般的經(jīng)歷和天才般的經(jīng)營智慧,，也有著獨特的個人魅力,，氣場十足，是廣東企業(yè)家的優(yōu)秀代表,；在經(jīng)銷商眼中,，志高低調(diào)務實并值得信賴，廠商關系融洽,；在兩萬名員工眼中,，是一家有“家”味道的公司；在跨國公司和競爭對手眼中,，是一位值得尊敬的對手,；在學者眼中，志高堅持縱向一體化,，雖然低調(diào),，卻雄踞行業(yè)第四位……

這些說法都對，卻不全面,。實際上,，我們僅僅通過離散的事件與利益相關方的評價來審視志高，如同盲人摸象——只是抓住了一個部分,，卻忽略了整體,。當企業(yè)戰(zhàn)略被現(xiàn)象裹挾，我們便無法全面洞悉其本質(zhì),。在志高空調(diào)即將迎來20華誕之際,，我們試圖通過縱向與橫向的剖析與拉伸，還原一個真實的志高,。

如果給志高出生的年份做一個市場掃描,，我們發(fā)現(xiàn)，這時的空調(diào)行業(yè),，正處在即將結束利潤暴力的時代節(jié)點,，其行業(yè)競爭空前激烈，春蘭,、科龍,、華寶等行業(yè)巨頭蠶食了大量的市場份額，越來越多的后來者進一步加劇市場競爭的同時,，也在悄然改變著行業(yè)的生存環(huán)境,。

李興浩為何還要虎口奪食,？

背叛

回望1994年，志高初創(chuàng),，一切歸零,。

李興浩，這個曾開過酒樓,，并在空調(diào)維修,、工程等領域做出些許成績的廣東人，為謀取更大發(fā)展,，與一臺灣人聯(lián)合創(chuàng)建了志高空調(diào)廠,。“我其實很感謝這個臺灣老板,�,！崩钆d浩爽朗的聲音在寬闊的辦公室回蕩，顯得既高亢又激動,。

1989年,，李興浩進入空調(diào)維修行業(yè)，到1993年其維修隊伍已高達兩三百人,，成為當?shù)刈畲蟮目照{(diào)工程維修中心,。期間，李興浩還創(chuàng)辦了一家“勝利電腦實業(yè)發(fā)展公司”,，在當時看來,，這是一個時髦的網(wǎng)絡公司�,！耙惶�,，一個給志高供應電容的臺灣老板前來考察。他說,，你做空調(diào)應該了不起,，如果有人給你投資你有興趣嗎？我說,，當然有興趣,，因為我是一個做事業(yè)的人，之后就將工程維修中心轉(zhuǎn)型制造空調(diào),�,！崩钆d浩說道。

雖然創(chuàng)始資本只有600萬元,，一切都得從零起步,，但志高野心已露，“登峰造極，志高空調(diào),；學日本,、趕日本、超日本,�,！边@是李興浩給志高空調(diào)技術部所定的目標和方向。野心勃勃的志高,，如初生的牛犢橫沖直撞,，卻發(fā)現(xiàn)四面銅墻鐵壁，遁地無門——巨頭科龍掀起的千元降價的價格戰(zhàn)風波,，讓稚嫩的志高目瞪口呆,，猶如大海上的孤舟無處飄零,。

被困在原地的李興浩猶如熱鍋螞蟻,，最終做出可能會眾叛親離的決定:在某平面媒體上打廣告“志高一匹空調(diào)2980，無限量供貨”,。這條廣告發(fā)布的時候,，適逢當時順德某著名空調(diào)廠召開訂貨會，參加該訂貨會的外地經(jīng)銷商接踵而來,，開始考察志高并洽談業(yè)務合作,。因為他們知道，當時2980元的供貨價,，等于把廠家所有利潤都剝離,，幾乎是純粹的制造成本價。而志高一開始就采用三菱等國際品牌的壓縮機,，更加堅定了經(jīng)銷商朋友與志高合作的信心,，因為他們知道好的壓縮機意味著高品質(zhì)和高可靠。隨之,，好消息是,，庫存轉(zhuǎn)化成了現(xiàn)金流，年銷量做到了3萬臺,；壞消息是,，志高何時能夠盈利？

出生即遭遇價格戰(zhàn),，讓稚嫩的志高無處安放,，但倔強的李興浩于1995年與日本三菱壓縮機達成了深度戰(zhàn)略合作，這不僅提高了志高空調(diào)產(chǎn)品的性能,，而且學習了現(xiàn)代的管理理念和制造經(jīng)驗,。殘酷的是，這依然不能改變志高虧損現(xiàn)狀，臺灣投資人對志高前景深感渺茫,，已萌生退意,。

1996年，一道閃電劈開陰霾的天空,，臺灣人的撤資行動來得極度猛烈,，讓李興浩措手不及。緊隨而來的是核心團隊的逃離,、價值2000萬元的空調(diào)被騙,，一時，志高空調(diào)廠上空陰云密布,，資不抵債,。

挫折和欺騙讓樸實的李興浩面臨絕境。

翻身

一無所有且外債高筑的志高走到了十字路口,，此時的李興浩又恰逢腿疾纏身,，志高的尊嚴在這時顯得吹彈可破，相信志高“胎死腹中”的應該大有人在,。被逼絕路的李興浩不僅沒有放棄,，而且拼死捍衛(wèi)。相信,，除對空調(diào)高利潤的堅守外,，無外乎“責任”重于泰山。一個細節(jié)展示,，當時工廠賬戶被查封時,，他照樣睡大覺，但卻沒有虧欠員工的工資,，“我向13個朋友借了20萬元,，發(fā)給了工人�,！�

然而,，志高的尊嚴卻因為李興浩的“人品和商譽”得以保存，他在清遠一家賓館召開了供應商會議,�,！盀槭裁匆�到這么差的地方開會？因為沒錢,，但是這里有溫泉,。”李興浩說,，“志高猶如溫泉,，道路清晰,，值得開發(fā)。當時我沒有一分錢,，只能告訴他們,，你們努力去做，而回報會像清遠的溫泉源源不斷,、溫暖人心,！”

隨后，與會供應商都同意了先貨后款和給予賬期支持,，原材料開始源源不斷地流入志高,，制造環(huán)節(jié)的問題全面解決�,！肮�應商與經(jīng)銷商同等重要”的著名論斷也在此時產(chǎn)生,，這不僅改變了志高原有合作方式，而且為后期“產(chǎn)供銷一體化”模式提供了思考方向,。

緊接著,，李興浩親自帶領營銷團隊馬不停蹄地往全國市場考察，篩選了一批忠誠度高,、積極上進的中小型客戶,，渠道全面扁平化，而且創(chuàng)造了預付貨款和完成任務給予返利的營銷政策,。這樣，志高的上下游問題全面解決,�,！�1年時間，我收了經(jīng)銷商2年的錢,�,！崩钆d浩說，“營銷最重要的是什么,？產(chǎn)品沒做出來就先賣出去,。”

“感謝傷害你的人,，因為他磨練了你的心智,；感謝欺騙你的人，因為他增進了你的見識,；感謝遺棄你的人,，因為他教導了你應自立；感激絆倒你的人,，因為他強化了你的能力,；感謝斥責你的人,，因為他助長了你的智慧�,！崩钆d浩語速極快地說起當年事發(fā)期間,，其在里水鎮(zhèn)豐崗村宣傳欄里寫下了這樣的話，這也從另一個側(cè)面反應出志高當年所處的環(huán)境是極度的惡劣,�,！拔乙蚕腴_了，由于彼此的理念,、思想,、文化、志向的不同,，合作也不愉快,。”從此,，李興浩沒了羈絆,，著手對志高進行從內(nèi)到外的調(diào)整：提出“造世界上最好的空調(diào)”的品牌訴求，這在1996年的同行看來是如此的狂妄,；統(tǒng)一文化,，志高企業(yè)21條文化理念由此誕生�,！敖ㄗh有獎,，5塊錢，在全公司范圍廣泛征集企業(yè)管理意見和建議,，總結完成了志高的21條文化理念,。”

1997年,，志高的廠房規(guī)模雖然較小,，但已開始構建品牌系統(tǒng)�,！爱敃r,，只有一個車間，幾萬臺的產(chǎn)量,�,！敝靖咂放瓶偙O(jiān)張平說，“開始對廣州幾十家廣告公司公開招標,，品牌系統(tǒng)逐步建立,。” 2000年,，志高成立了品牌中心,，有了自己的品牌管理部門,，對市場應變和促銷起到了很好的推動作用。

同年年底,，志高空調(diào)的銷售達到了7萬臺,，李興浩賺到了進軍空調(diào)業(yè)以來的第一桶金。此后則快馬加鞭：1998年10月建成四條生產(chǎn)線,，年設計產(chǎn)能達到60萬臺,；2000年9月，擁有10條生產(chǎn)線,，年設計產(chǎn)能達到200萬臺,；2002年3月，與日本三菱電機公司簽訂100萬臺壓縮機購銷協(xié)議,；2002年5月,，又與韓國現(xiàn)代聯(lián)姻，雙方聯(lián)合經(jīng)營現(xiàn)代空調(diào),，與德國威能集團簽訂長期戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議,。到2007年12月，志高已與日本三菱,、韓國現(xiàn)代,、德國威能、美國杜邦等全球500強企業(yè)聯(lián)合成立全球首家“空調(diào)品質(zhì)聯(lián)盟”,，成功地對全球空調(diào)產(chǎn)業(yè)資源進行了有效整合,。

實際上，梳理志高的發(fā)展史,，其“遠交近攻”的戰(zhàn)略大大提升了空調(diào)制造,、服務等方面的實力。然而,，真正將志高送上中國第四大空調(diào)制造商寶座的還是空調(diào)出口。1998 年,，志高正式設立出口部,，通過互聯(lián)網(wǎng)尋找客戶，1999年,，志高空調(diào)出口挪威,，出口利潤的豐厚以及廣闊的市場前景，促使志高開始重點進攻國際市場,�,！巴ㄟ^激勵機制的建立，志高海外市場的拓展在2000年以后快速崛起,�,！敝靖呖照{(diào)總裁黃興科說道,。2001年10月，志高空調(diào)取得進出口經(jīng)營權,，出口國家增至50多個,。2002年，原出口部已拓展成出口營銷公司,，下設15個出口部,，以歐洲、中東,、非洲,、東南亞為四大主要市場，出口額增至4000萬美金,。2003年,、2004年，出口勢頭更是一路凱歌,，出口網(wǎng)絡已覆蓋到全球200多個國家和地區(qū),，2005年出口量達到150多萬套。至此,，志高的海外營銷步入正軌,，不僅在國產(chǎn)空調(diào)品牌中一鳴驚人，更通過了中國在內(nèi)的200多個國家的產(chǎn)品質(zhì)量認證,，走出國門,，馳騁全球，在世界舞臺綻放光彩,。

崛起

“2000年之前,，志高只是個總裝廠，由于行業(yè)利潤較高,，整個行業(yè)不論大小規(guī)模的企業(yè)都可以活的很滋潤,。如果一個企業(yè)家沒有夢想和追求，沒有精神作支撐,，它會安心地停留在當時的階段,。”黃興科說,，“但,，志高沒有‘小富即安’，誓要在下一輪競爭中脫穎而出,，就必須進行縱向一體化,，把產(chǎn)業(yè)鏈做長�,！蹦壳�,，志高之所以能走向全國,、走向國際，從不知名到國際品牌的華麗轉(zhuǎn)身,，顯然與志高當年的縱向一體化戰(zhàn)略決策密不可分,。

“要想不受制于人，必須有自己完善的配套廠,；要想生產(chǎn)高品質(zhì)的空調(diào),，必須組建高質(zhì)量的配套廠�,！秉S興科說,，“向上游延伸的過程，遭遇了重重困難,�,！敝靖弋敃r面臨兩大難題，一是從無到有組建配套廠,，二是配套廠從一般到優(yōu)秀需要時間,。“在整個過程中的困難是難以想象的,，很多人認為不值得,，不做這些活得也挺好，這樣做能不能成功大家心里都沒底,，所以都不理解李興浩的決定,。”

“如果沒有鍥而不舍,、不成功不罷休的企業(yè)家精神,，志高很難堅持到現(xiàn)在，也不會有今天,�,！秉S興科說，“志高從此打造了‘兩公里’的供應鏈,，極大節(jié)約了生產(chǎn)成本,，提升了生產(chǎn)速度，并形成新的盈利點,。”

此時的志高員工數(shù)量開始遞增,，2001年,，志高人力資源部組建�,！叭肆�資源部,，基本見證了志高從小到大的發(fā)展,。”人力資源部長梁曉云說,，“目前志高人力資源包括招聘,、培訓、薪酬福利,、績效這幾大塊,。”后來,，志高還成立了自己的網(wǎng)絡商學院,，通過學習、考試,、測評等持續(xù)提升員工技能,，以此驅(qū)動志高一路向前。

渠道歷來被視為空調(diào)企業(yè)的命脈,，2002年,，志高召開了全球供應商會議，參會人數(shù)高達6000人,，向全國渠道布局的號角響徹神州大地,。志高將倉庫臨時改造成會場，并做了一些舞臺創(chuàng)意,，如芝麻開門,、財富大道等，此次會議獲得極大的成功,，渠道商對志高有了深刻認知,，加盟熱情高漲，有力推動了渠道的拓展,，成為志高渠道建設的戰(zhàn)略性事件,。這時的李興浩忙得不亦樂乎，帶著上千參會人員到處指點江山,，這里要建游泳池,，那里要建花園……這個造夢的手法在當時被認為是極度的搞笑，現(xiàn)今卻一一被實現(xiàn),。

2003年,，志高“雙軌制”渠道模式應運而生。當時以國美,、蘇寧,、大中為代表的家電連鎖企業(yè)正風起云涌。這些家電連鎖企業(yè)的全國擴張，一方面給害怕失去市場話語權的一線品牌帶來了很大的壓力,，另一方面,，也使得很多的二線品牌看到了超趕一線品牌的機會。于是,，瘋狂自建渠道以應付家電連鎖企業(yè)者有之,，一味依賴于連鎖商者亦有之。正是這個時候,，志高依據(jù)國內(nèi)市場特點,，以及未來商業(yè)業(yè)態(tài)的發(fā)展，創(chuàng)造性地提出了“渠道雙軌制”,，即堅持現(xiàn)代流通渠道和傳統(tǒng)渠道兩條腿走路,，針對市場的不同特性，有選擇性地進入渠道,。從此,，志高不但和國美、蘇寧,、永樂,、大中等全國性連鎖超市結成了戰(zhàn)略同盟，而且建立了完善的空調(diào)營銷網(wǎng)絡,，這一模式的成功運作,，有力推動了志高銷售業(yè)績的連年攀升，并使志高品牌得以成功挺進一,、二級核心市場,。

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