謀變

此時的志高,，通過持續(xù)不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新,，實現(xiàn)了品牌升級,。2004年，志高在整個行業(yè)進(jìn)行了一次產(chǎn)品設(shè)計的競標(biāo),，這一創(chuàng)舉進(jìn)一步推動了產(chǎn)品創(chuàng)新,。2006年，志高推出的“三超王”產(chǎn)品,，集“超節(jié)能,、超健康、超靜音”于一體,，榮獲中國工業(yè)設(shè)計空調(diào)類唯一金獎,。“三超王”的誕生,，對空調(diào)行業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響,，也宣告志高從引進(jìn)、到模仿,，再邁到自主研發(fā),，與此同時，全球首臺“變頻冰蓄冷”中央空調(diào)模塊機(jī)在志高誕生,。

產(chǎn)品創(chuàng)新進(jìn)一步推動了渠道的創(chuàng)新,，為志高發(fā)展立下汗馬功勞的渠道“雙軌制”模式，隨著市場的發(fā)展,，逐步向“多元化”轉(zhuǎn)變,。此時，格力的“省銷售公司+專賣店”模式,，被眾多家電企業(yè)追捧,，而志高基于利益重新分配和致力于提升產(chǎn)業(yè)鏈流通總效率，建立了“產(chǎn)管中心代表（2人）+服務(wù)代表（1人）+財務(wù)代表（1人）+經(jīng)銷商代表（1人）”的五人常委決策機(jī)制,，有效激發(fā)了營銷團(tuán)隊,、經(jīng)銷商的積極性。這種特殊的模式進(jìn)一步引發(fā)了空調(diào)渠道的深度變革,，志高的渠道模式逐漸向自建網(wǎng)絡(luò),、家電連鎖等多元并存的模式演變。

2007年3月,，志高首推“產(chǎn)品召回制”,，在空調(diào)行業(yè)掀起巨浪的同時，也將產(chǎn)品品質(zhì)升級推向了新的高度,。這時的志高,，全方位的創(chuàng)新基本完成，從渠道創(chuàng)新,，到以“產(chǎn)供銷一體化”的運營模式價值鏈的創(chuàng)新,，以“打造綠色供應(yīng)鏈”的供應(yīng)鏈創(chuàng)新,，再到“變頻與冰蓄冷技術(shù)完美融合”為標(biāo)志的技術(shù)創(chuàng)新，一系列的組合拳式內(nèi)部創(chuàng)新,，再輔以全國性的主題性營銷活動和“和諧志高,，超值享受”為主題的服務(wù)活動，無不推動志高這艘高揚“零配件終身免費更換”大旗的“空調(diào)航母”破浪前行,。

從技術(shù)本質(zhì)上回望空調(diào)行業(yè),，產(chǎn)品的升級改造并不完善和徹底，多是圍繞附加功能來展開,。而且多年來空調(diào)市場在浮躁氣氛的帶動下,，產(chǎn)品的功能和款式變革都淪為企業(yè)的概念炒作與包裝，偏離了產(chǎn)品競爭的實質(zhì),，并在2007年爆出“銅鋁管”事件，行業(yè)市場萎縮嚴(yán)重,，之后空調(diào)企業(yè)開始重視產(chǎn)品的研發(fā)和推廣,。

2008年9月1日，變頻空調(diào)強(qiáng)制性能效標(biāo)準(zhǔn)的實施,，讓變頻空調(diào)突然來了個“鷂子翻身”,，使這艘在中國市場擱淺多年的戰(zhàn)船開始加速起航。一個殘酷的事實是,，變頻空調(diào)早在1997年就由海信從日本三洋引進(jìn)技術(shù)生產(chǎn),，但由于其他企業(yè)跟進(jìn)不積極，加上價格高企,，只能一直“潛行”�,，F(xiàn)在，終于有了政策的支撐,，加上變頻空調(diào)具有節(jié)能,、舒適等優(yōu)勢，志高,、格力,、美的等空調(diào)領(lǐng)導(dǎo)品牌開始大力發(fā)展變頻空調(diào)，其他品牌也紛紛加入變頻陣營,，變頻空調(diào)漸入主流,。

與此同時，空調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展正沿著外觀與功能兩條主線快速推進(jìn),。一方面,，外觀從色彩和結(jié)構(gòu)兩個層次進(jìn)行了幾輪變革，從最初的白色“面包機(jī)”到現(xiàn)在的彩色“直板超薄機(jī)”,。另一方面,，功能的變化卻始終圍繞著“節(jié)能”與“健康”兩大主題交替推進(jìn),，一些細(xì)分化的健康概念獨領(lǐng)風(fēng)騷。

零售渠道同樣發(fā)生了巨大的變化,，展現(xiàn)出前所未有的混亂局面,。并購、整合,、擴(kuò)張成為行業(yè)關(guān)鍵詞,，國美吞并大中、永樂,，蘇寧電器則通過內(nèi)部整合與積累,，提高單店經(jīng)營業(yè)績來對抗國美。五星電器則要思考在被并購后如何實現(xiàn)新一輪發(fā)展與擴(kuò)張……與連鎖賣場這種“剪不斷,、理還亂”的關(guān)系相比,，空調(diào)企業(yè)與傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商的關(guān)系則非常密切，從最初的代理經(jīng)銷發(fā)展到合作開設(shè)品牌專營店,，許多企業(yè)正在二,、三級市場上從商家經(jīng)銷轉(zhuǎn)為專營店和專賣店。而且,，隨著國家“家電下鄉(xiāng)”政策的推廣和普及,，變頻空調(diào)入選家電下鄉(xiāng)品種是一種必然，這進(jìn)一步加速企業(yè)推進(jìn)在三,、四級市場上的銷售渠道轉(zhuǎn)型,。

2008年的空調(diào)市場猶如一張崩緊了弦的弓，圍繞市場份額展開了異常激烈的白刃戰(zhàn),，終端市場價格戰(zhàn)風(fēng)靡,。連一向慎打價格戰(zhàn)的格力都舉出了買一送一的廣告牌，而從不打價格戰(zhàn)的松下和三菱等外資品牌,，也開始折扣讓利,。而這帶來的則是行業(yè)企業(yè)數(shù)量的快速收縮，已然從分散競爭進(jìn)化到寡頭競爭的時代,，進(jìn)一步加速了行業(yè)洗牌,。而這種市場結(jié)構(gòu)，除有利于謀取行業(yè)話語權(quán)外,，更有利于國內(nèi)企業(yè)向全球范圍的擴(kuò)張,，這也是中國空調(diào)行業(yè)之所以能成長為真正具有世界級競爭力產(chǎn)業(yè)的根本原因。此時,，全球家用空調(diào)產(chǎn)量達(dá)到8000多萬臺,，作為全球空調(diào)產(chǎn)品制造中心，中國空調(diào)產(chǎn)量占全球總產(chǎn)量的80%。而這個數(shù)據(jù)的背后則是金融海嘯所帶來的空調(diào)市場出口的不景氣,，但志高卻保持著出口銷量增長50%以上的業(yè)績,，成為行業(yè)典范。對此,，李興浩的解釋是,，“做生意好比打仗，勝利的軍隊都是有準(zhǔn)備的,，失敗的軍隊都是因為沒有準(zhǔn)備好,。”

寡頭格局除提高競爭的層次和水平外,，也進(jìn)一步使得有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的領(lǐng)軍企業(yè)愿意及有實力去增加技術(shù)研發(fā)投入,，最終占領(lǐng)整個行業(yè)的技術(shù)制高點。所以,，空調(diào)領(lǐng)導(dǎo)品牌開始將競爭的重點從價格戰(zhàn)向新產(chǎn)品,、新技術(shù)和管理模式創(chuàng)新等方面轉(zhuǎn)型，開始綜合實力的打造,。顯然,，這次產(chǎn)業(yè)升級，帶來強(qiáng)勁的行業(yè)洗牌,，新的競爭格局悄然確立，格力,、美的,、海爾、志高霸占行業(yè)第一陣營,，有趣的是,，前三名霸主的出身都是國有控股或有集體烙印的上市公司，唯有志高的身份是民營企業(yè)且尚未進(jìn)入資本市場,，而2009年的嚴(yán)峻市場形勢已經(jīng)擺在空調(diào)企業(yè)面前,。

上市

在上市前夕，志高空調(diào)開展了激進(jìn)的擴(kuò)張攻勢,，以期縮短甚至趕超近年在空調(diào)領(lǐng)域進(jìn)步不大的海爾,，力圖拿下空調(diào)行業(yè)份額第三位。志高空調(diào)可謂“不惜血本”全面搶占“家電下鄉(xiāng)”,、“以舊換新”以及“節(jié)能惠民工程”等一系列行業(yè)政策帶來的市場機(jī)遇,，而在首批節(jié)能惠民工程名錄中，志高一級能效空調(diào)產(chǎn)品全面領(lǐng)先同行業(yè),，其后一直保持絕對領(lǐng)先優(yōu)勢,，并榮登由國家發(fā)改委、財政部等相關(guān)部門聯(lián)合發(fā)布的“中國節(jié)能產(chǎn)品企業(yè)領(lǐng)袖榜”榜首,。

2009年7月13日,，志高在香港聯(lián)交所主板掛牌上市,，募集資金1.6億港元，成為一家“制造本土化,、營銷全球化,、資本國際化”的國際上市公司�,！叭谫Y不是志高上市唯一的目的,，志高希望能把上市當(dāng)作公司發(fā)展的動力和契機(jī)，將公司納入良性發(fā)展軌道,�,！崩钆d浩說，“如果志高缺錢,，肯定融資多,，完全可以多賣點股票，而不是賣那么少比例的股票,�,！� 然而，從志高空調(diào)招股說明書可以看出,，志高2006年,、2007年和2008年的營業(yè)額為45.35億，57.16億和59.21億,，凈利分別為2.22億,，3.73億和0.95億。

顯然,，2008年全球金融危機(jī)還是對志高空調(diào)銷售構(gòu)成不利影響,，同時原材料成本上漲及匯率因素造成志高市場表現(xiàn)下滑。雖然市場份額為7.6%,，在國內(nèi)排名第四,，躋身行業(yè)第一陣營，但市場占有率和格力,、美的等相比仍有較大差距,。

實際上，一個顯而易見的效果是,，股權(quán)激勵為志高籠絡(luò)了一批高級管理人才,，如2005年從科龍電器離職后加盟志高的鄭祖義，現(xiàn)在已經(jīng)榮任志高空調(diào)董事長,。

而隱藏背后的真正原因是什么,？臺灣合資人的撤資造就了志高誕生以來最大的危機(jī)，雖然最終靠與供應(yīng)商、經(jīng)銷商達(dá)成利益共同體度過了難關(guān),，但這次經(jīng)歷必定使李興浩意識到尋求更可靠資金來源的重要性,，而上市便是最為合算的融資方式。

另一個現(xiàn)實是,，雖然志高空調(diào)在2008年銷售規(guī)模近60億元,，年設(shè)計產(chǎn)能也達(dá)到了1000萬套，然而,，這都不能完全彌補(bǔ)志高資金的不足,，為了盡快拉開與第二陣營的距離和縮小與第一陣營的差距，上市融資必定是當(dāng)務(wù)之急,。

此外,，志高以OEM出口起家，在國內(nèi)市場,，特別是一線城市市場的品牌知名度還有待加強(qiáng),，志高雖然通過發(fā)力三、四級市場有所突破,，但350萬臺的銷量在中國內(nèi)地市場卻只有200萬臺,。而受出口最大市場歐盟的WEEE環(huán)保指令實施的影響，整體出口環(huán)境惡化,，出口占很大比例的志高也受到了一定影響,，出口增速明顯放緩，顯然,，以上市來突破瓶頸便成為可行之路,。

“志高在2009年已經(jīng)具備上市條件，但金融危機(jī)使金融市場不景氣,，上市股價很低，當(dāng)時志高高層幾乎全部反對上市,�,！秉S興科說道。李興浩卻不顧勸阻,，憑借一己之力,，強(qiáng)力推動上市�,！盎剡^頭看,，上市為志高帶來的改變是無可替代的，現(xiàn)代化企業(yè)制度的構(gòu)建,、國際形象的塑造,，及國外市場的開拓，如果沒有當(dāng)初上市，志高將錯過一個發(fā)展的好時機(jī),�,！秉S興科說，“企業(yè)家精神的重要性平時不明顯,，而一旦企業(yè)面臨抉擇,、轉(zhuǎn)型的時候，這種決定企業(yè)生死的精神就會在關(guān)鍵時刻發(fā)揮作用,�,！�

上市，令快速發(fā)展的志高,，有了一次全面審視自己的機(jī)會,，并得以全面升級，“制造本土化,、營銷全球化,、資本國際化”成為志高新時代的標(biāo)簽。

暗戰(zhàn)

2010年,，格力以551億元營收領(lǐng)跑行業(yè),，美的則以482億元緊隨其后，而海爾的空調(diào)業(yè)務(wù)在完成整合后,，雖然有所增長,，但與上述兩個品牌差距依然懸殊。相反,，原來對行業(yè)第三只可遠(yuǎn)望卻難以企及的志高空調(diào)發(fā)展迅猛,，與海爾之間的份額差也越來越小，具備了與海爾分庭抗禮的實力,。

“暗戰(zhàn)”實際上始終貫穿空調(diào)行業(yè)的發(fā)展,，即改變了志高的命運，又改變了行業(yè)競爭格局,，但志高向上的努力從未停歇,，此次更是借上市之東風(fēng)，揮起價格屠刀,，對空調(diào)市場發(fā)動全面進(jìn)攻,，暗戰(zhàn)進(jìn)一步升級。

然而,，隨著人們生活品位的提高和消費觀念的轉(zhuǎn)變,，價格高低不再是消費者購買家電的決定性因素，品牌意識,、品質(zhì)和時尚的外觀造型已經(jīng)成為影響消費者購物導(dǎo)向的重要參考因素,。另外從競爭層面講,，價格路線逐漸淡化，取而代之的是品牌和價值路線,，競爭手段則從最初的價格比拼全面轉(zhuǎn)向產(chǎn)品,、品牌、服務(wù)等多個手段的較量,。

而且,，2011年的空調(diào)行業(yè)發(fā)展與前兩年相比顯得更為復(fù)雜，不僅經(jīng)歷了國家補(bǔ)貼政策的重大調(diào)整以及市場驅(qū)動機(jī)制的回歸,，也面臨了行業(yè)發(fā)展中國內(nèi)外市場環(huán)境的不斷變幻,。而差異化競爭策略成為市場主流手段，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌也正是憑著對于本身特色發(fā)展路徑的堅持,，而不斷打造企業(yè)的核心競爭力,，成為其爭戰(zhàn)政府采購市場的重要砝碼。如格力通過核心技術(shù)主導(dǎo)話語權(quán),，美的具備全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢,，海爾則成為無氟變頻的代表，而志高則成為高能效的倡導(dǎo)者,。志高空調(diào)以其獨有的技術(shù)一次次創(chuàng)造空調(diào)能效比的峰值,，多次刷新世界能效紀(jì)錄，成為行業(yè)推動空調(diào)能效發(fā)展的領(lǐng)跑者,，如2011年歲末推出其最新成功研發(fā)的3D全直流變頻空調(diào),，能效比8.6，再次刷新世界能效紀(jì)錄,，其對高能效路線的堅持便可見一斑,。

最終，雖然格力,、美的領(lǐng)軍地位暫時難以撼動,，但志高已經(jīng)嶄露“強(qiáng)者恒強(qiáng)”本色。此時,，志高市場零售量的份額為6.3%,，依然保持著強(qiáng)勁上揚勢頭。2011年7月,，志高控股公司首次入選《財富》中國500強(qiáng)排行榜,。

變革

對于美好未來的期許,，背后一定是變革之力的推動,。

2012年，歷經(jīng)多年高速增長的中國空調(diào)業(yè)開始步入低增長期,。如何應(yīng)對已經(jīng)相對飽和的市場,？顯然,，空調(diào)行業(yè)的核心競爭力開始回歸產(chǎn)品本質(zhì)，技術(shù)為王的時代悄然來臨,。為此,，志高開始了革新之路，至少有兩件事震動空調(diào)行業(yè)：一是李興浩自我“罷黜”,，鄭祖義接任董事長,，黃興科任副董事長兼總裁；二是推出全球首款變頻云空調(diào),，不僅成為決定志高未來命運的戰(zhàn)略性新品,，更是被業(yè)內(nèi)譽(yù)為“劃時代的技術(shù)變革”，從此,，空調(diào)云時代來臨,。

“這次交接棒，醞釀已久,，人事布局實際早已展開,。”公共關(guān)系部部長黃通華說,，“李興浩主席今后將更多地專注志高集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略,。”

顯然,，李興浩的禪讓,，讓志高空調(diào)的運作團(tuán)隊趨于年輕化，技術(shù)化,，有利于應(yīng)對新競爭時代的挑戰(zhàn),。“他們比我更專業(yè),�,！边@是李興浩的答案，“我專注空調(diào)20多年,，其中一半的精力用來做空調(diào),，一半的精力用來做平臺。因為,，中國企業(yè)最為缺乏的是有思想,、有文化的精英總經(jīng)理，利用志高平臺來培養(yǎng)他們,，機(jī)會合適將團(tuán)隊交給他們,。”交接棒的順利完成,，展現(xiàn)了志高完善的體系和健全的制度,。李興浩在這里扮演的更像是社區(qū)搭建者的角色,，這個社區(qū)的宗旨就是為用戶提出價值主張，并設(shè)定管理的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn),，同時提供信息服務(wù),。從最古老的集市到現(xiàn)在的淘寶、eBay,，無一不是這樣,。云空調(diào)則讓志高從傳統(tǒng)的制造企業(yè)向科技公司轉(zhuǎn)型，平臺戰(zhàn)略或許將決定志高的行業(yè)座次,。

在2012年的“寒冬”,，志高在海外市場逆勢飛揚，不僅保持了兩位數(shù)以上的快速增長,，而且銷售規(guī)模穩(wěn)居全球空調(diào)行業(yè)三甲,。數(shù)據(jù)顯示，2012年,，志高在美洲區(qū),，巴西、巴拿馬年出口增長率分別達(dá)到21.70%,、127.93%,；在中亞市場，烏茲別克斯坦有重大突破,，增幅達(dá)到1049.76%,；而亞洲、非洲市場增長率分別達(dá)到30.4%,、284.6%……這背后彰顯出志高綜合競爭力進(jìn)一步提高,，營銷團(tuán)隊強(qiáng)大的執(zhí)行力以及差異化營銷戰(zhàn)略為志高帶來了市場先機(jī)。

在國內(nèi)市場,，志高除了繼續(xù)鞏固原有“渠道雙軌制”之外,，近年更是增設(shè)了直銷中心、專賣店,、專營店和電子商務(wù)銷售平臺等多種銷售渠道,。尤其是隨著全國物流網(wǎng)絡(luò)的覆蓋到位，電商模式（社會+自建）正在成為方興未艾的首選渠道,，而志高在涉足電商業(yè)務(wù)方面尤其占據(jù)了先機(jī),。2013年，志高干脆由原來的電子商務(wù)部擴(kuò)編為電子商務(wù)中心,，這也昭示著志高空調(diào)已經(jīng)在電商領(lǐng)域拔得頭籌,。

“志高今后將更專注于打造技術(shù)核心競爭力�,！编嵶媪x說道,。

無疑，這正是李興浩期待的,。

未來

20年的厲兵秣馬,，志高已然形成包括壓縮機(jī)在內(nèi)的精品級全產(chǎn)業(yè)鏈。目前,，家用空調(diào)擁有壁掛式,、立柜式、窗式,、移動式等4大類,、1000多個品種規(guī)格的立體產(chǎn)品陣容；中央空調(diào)擁有CMV-[V]直流變頻多聯(lián)機(jī)組,、風(fēng)冷冷(熱)水模塊機(jī)組等十余系列,。節(jié)能惠民奪雙冠、世界首家推出云空調(diào)技術(shù),，以及志高的產(chǎn)品品質(zhì),，獲得了國家質(zhì)檢總局頒發(fā)的國家出口免驗、全國質(zhì)量工作先進(jìn)單位以及由聯(lián)合國環(huán)境規(guī)劃署頒發(fā)的業(yè)內(nèi)唯一全球綠色環(huán)保節(jié)能空調(diào)獎等殊榮,，這些,，不僅讓志高獨一無二，而且彰顯出其強(qiáng)大的綜合實力,。

企業(yè)家的洞察力,、領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)力,，對于企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有至關(guān)重要的作用,。李興浩總是能夠根據(jù)志高內(nèi)外部環(huán)境的變化，準(zhǔn)確地調(diào)整和扮演好自己的角色,。這種卓越的應(yīng)變能力,，實際上源自于李興浩天性中的激情、勇敢和行動力,�,！皬囊粋�微不足道的平民，到成功變身為掌管200多億元銷售額的企業(yè)家,，這是值得我驕傲的地方,。”李興浩說,，“但志高現(xiàn)在都沒有站穩(wěn)腳跟,，競爭如此激烈，永遠(yuǎn)都有危險,�,！边@種毫不自滿的危機(jī)意識,，或?qū)⑹怪靖哂袡C(jī)會左右未來空調(diào)行業(yè)的發(fā)展。

然而,，2013年的市場并不樂觀,，行業(yè)巨頭格力、美的等依然霸占行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位,，從“噸位”上比,，志高與其差距較大。但,，在新競爭時代,，志高的宏大藍(lán)圖還是讓人翹首以待。志高的愿景早已昭告天下——造世界上最好的空調(diào),�,！爸靖叩奈磥砟繕�(biāo)是行業(yè)第一，這是永遠(yuǎn)不變的,�,！崩钆d浩十分的自信，“未來,，志高將不遺余力地壯大集團(tuán)各事業(yè)板塊,，并持續(xù)完善現(xiàn)代公司管理結(jié)構(gòu)，積極推動產(chǎn)業(yè)價值鏈戰(zhàn)略升級,，引導(dǎo)核心產(chǎn)業(yè)板塊管理模式轉(zhuǎn)型,。”

但不管戰(zhàn)略如何清晰,，組織如何完善,，市場如何巨大，最終的落腳點還是在人的身上,�,！俺掷m(xù)進(jìn)行卓越團(tuán)隊建設(shè)，吸納更多年輕人進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人隊伍,�,！崩钆d浩說，“借助現(xiàn)代管理手段,，做到萬眾一心,。”這顯然是志高未來要邁過的檻,�,！白屛覀冇弥�心、誠心、真心,，展望新的勝利,，擁抱更加美好的未來！”李興浩信心滿滿地說,。

“3年后,，志高將一枝獨秀�,！秉S興科說道。

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