內(nèi)生式增長(zhǎng)

世界最頂尖的企業(yè)通常有一個(gè)共同特征：靠?jī)?nèi)部變革,、完善的管理體系,、強(qiáng)大企業(yè)文化等源源不斷的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)獲得發(fā)展的動(dòng)力，寶潔公司前CEO雷富禮稱之為“內(nèi)生式增長(zhǎng)”,。同樣,，20年來(lái)，志高也有著“內(nèi)生式驅(qū)動(dòng)”的組織特征,，這成為志高的動(dòng)力之源,。

志高“基本法”。管理的最高境界是將所有的例外的情況變?yōu)槔械那闆r,，將一項(xiàng)項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程變得像例行公事那樣簡(jiǎn)單,，正如德魯克在其《卓有成效的管理者》中所說(shuō)：管理好的工廠，總是單調(diào)乏味的,，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生,。

在某種程度上，志高與德魯克先生的描述頗有些相似,，而這得益于志高完善的管理體系,。正如李興浩認(rèn)為：“善戰(zhàn)者，首先要修明政治,、確保法治,，才能掌握決勝權(quán)�,！�

實(shí)際上,，1997年，志高就高瞻遠(yuǎn)矚地頒布了《營(yíng)銷備忘錄》（對(duì)外）以及《企業(yè)文化21條》（對(duì)內(nèi)）,，這兩大綱領(lǐng)性文件將志高管理原則,、愿景、價(jià)值觀和企業(yè)文化用統(tǒng)一的語(yǔ)言進(jìn)行了系統(tǒng)表述，這甚至比著名的華為基本法（1998年）還要早,。2009年,，《志高文化綱領(lǐng)》應(yīng)運(yùn)而生，文化干事制度在集團(tuán)各單位覆蓋到位,，標(biāo)志著志高文化建設(shè)與創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的跨越,。

李興浩認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略能否成功在相當(dāng)程度上要靠管理來(lái)保障,，而管理是靠制度來(lái)維系的,。而制度只有落地才能成為整個(gè)企業(yè)的行為規(guī)范。

這在志高20年的戰(zhàn)略歷程中具有里程碑的意義：一方面,，志高的發(fā)展步入“法治”軌道,；另一方面，李興浩和志高人的感悟,、經(jīng)驗(yàn)甚至教訓(xùn),，都能通過(guò)上述綱領(lǐng)性文件的不斷修正，實(shí)現(xiàn)從單點(diǎn)到系統(tǒng)的升華,，從而不斷為企業(yè)做“加法”,。到今天，《志高文化綱領(lǐng)2013版》正在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著引領(lǐng)性作用,。

人：志高發(fā)展的尺度,。古希臘哲學(xué)家普羅泰格拉曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人是萬(wàn)物的尺度�,！崩钆d浩深知,，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。李興浩的觀點(diǎn)同樣具有人本主義哲學(xué)家的味道：“志高一半的使命是制造空調(diào),，一半使命是制造有能力,、有道德、有智慧的志高人,�,！�

為了履行上述使命，志高在選人,、用人,、留人上創(chuàng)造了一套成熟的體系。在選人方面,，志高認(rèn)為人要與崗位,、企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，即“合適的人就是最好的”,。

在用人（績(jī)效考核）方面,，李興浩提出了一個(gè)成熟的管理模型（見圖2）,，根據(jù)員工的業(yè)績(jī)或能力的不同組合，對(duì)不同的員工分別給予重點(diǎn)激勵(lì),、激勵(lì)保留或淘汰等處理方式,。

在留人方面,，人力資源部長(zhǎng)梁曉云認(rèn)為：在行業(yè)內(nèi),，志高薪水不是最好的，堅(jiān)持“一半是薪水,、一半是感情”,，堅(jiān)持用快樂(lè)感和幸福感吸引人才,。對(duì)于有離職意向或者已經(jīng)離職的員工，公司將予以關(guān)注,，當(dāng)他們?cè)谕庥龅嚼щy想吃“回頭草”時(shí)，志高也會(huì)以博大的胸懷再次接納,。

僅僅有人才是不夠的,，還必須形成合力，這就要將員工的個(gè)體努力焊接在一起,，形成組織合力,。

組織能力：分、合,、臺(tái),。李興浩有一個(gè)“分合臺(tái)”理論：“分”即是“分權(quán)利、分責(zé)任,、分利益,、分任務(wù)、分專業(yè)”,，讓每個(gè)敢于擔(dān)當(dāng)?shù)闹靖呷擞杏梦渲�,，讓每個(gè)勤于付出的志高人獲得回報(bào)�,！昂稀本褪菂R聚所有志高人的智慧,，傳承和發(fā)揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，合起來(lái)就是一家人,。有困難一起去克服,，有成果一起來(lái)分享�,！芭_(tái)”即李興浩代表董事會(huì),，為所有志高人，搭建一個(gè)幸福平臺(tái),。

李興浩僅用了三個(gè)字就清晰界定了員工,、組織和自己的職責(zé)。

注重績(jī)效，但并非績(jī)效主義,。“志高堅(jiān)持徹底的結(jié)果主義,。”志高總裁黃興科說(shuō),。不能量化的,，就無(wú)法管理。志高同樣堅(jiān)持徹底的結(jié)果主義,。營(yíng)銷工作的評(píng)價(jià),，必須堅(jiān)持李興浩主席的觀點(diǎn)：“營(yíng)銷工作只講功勞沒(méi)有苦勞�,！�

績(jī)效固然重要,，但要避免陷入績(jī)效主義的泥淖。所謂一葉障目,，不見泰山,，這里的“泰山”就是消費(fèi)者。為此,，總裁黃興科提出營(yíng)銷人員要“背對(duì)領(lǐng)導(dǎo),，面向客戶”。營(yíng)銷人員要追求高績(jī)效,，但更要敏銳洞察消費(fèi)者需求的變化,，用最快的速度滿足消費(fèi)者需求。在很多大企業(yè),，雖然有完善的績(jī)效考核體系,，但總留有一些無(wú)人負(fù)責(zé)的“死角”，員工往往因片面追求績(jī)效而失去創(chuàng)造性,。

為此,，李興浩提出“層層一把手，個(gè)個(gè)責(zé)任人,，全面數(shù)據(jù)化管理”的解決思路,。這解決了那些成為“孤島”的業(yè)務(wù)，人人是老板,，最大限度發(fā)揮每個(gè)人的聰明才智,。

公司治理：手握常青藤

從科龍的“顧雛軍事件”到創(chuàng)維的“陸華強(qiáng)出走”，再到國(guó)美的“黃光裕入獄”,，公司治理結(jié)構(gòu)的不完善已經(jīng)成為制約中國(guó)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一個(gè)巨大羈絆,。如果把企業(yè)比作一棵大樹，公司治理就是它的根基,。

“過(guò)去的成功靠機(jī)遇,，今天的成功靠系統(tǒng),，明天的成功靠治理”。從公司治理的角度來(lái)審視志高,，我們認(rèn)為,，這是一家手握“常青藤”的企業(yè)。

志高的公司治理就表現(xiàn)在順利的交接棒上,。

隨著中國(guó)第一代企業(yè)家面臨“退休”,，順利進(jìn)行交接棒成為企業(yè)傳承和可持續(xù)發(fā)展的必要條件。不過(guò),，“少掌門”是否有能力或意愿繼承衣缽,，“任人唯賢，還是任人唯親”,，如何解決職業(yè)經(jīng)理人的委托代理問(wèn)題已經(jīng)成為困擾企業(yè)能否順利交接的幾大難題,。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)如何打破“富不過(guò)三代”的魔咒？

李興浩創(chuàng)造性地解決了這一難題,。

2012年,，李興浩從董事長(zhǎng)的位置上“交棒”，接替他的是以職業(yè)經(jīng)理人鄭祖義博士為核心的董事會(huì),�,？紤]到志高民營(yíng)企業(yè)的“血統(tǒng)”,、中國(guó)傳統(tǒng)文化傳統(tǒng)和李興浩的年富力強(qiáng),，這不能不說(shuō)是一個(gè)奇跡。

在任人唯親還是任人唯賢的問(wèn)題上,，李興浩毫不猶豫地選擇了后者：“這樣才能避免富不過(guò)三代的問(wèn)題,。”李興浩表示：“除了繼續(xù)擔(dān)任公司的法人之外,，我已經(jīng)將權(quán)利,、責(zé)任和考核全部交了出去�,！彼踔链蛉ふf(shuō)：“連自己的司機(jī)差旅費(fèi)用,，我都已經(jīng)沒(méi)有報(bào)銷簽字的權(quán)利�,！�

不過(guò),，交接棒也存在一些風(fēng)險(xiǎn)，比如委托代理問(wèn)題,，繼任者能否掌控,，如何避免短期行為等問(wèn)題。

對(duì)此,，李興浩認(rèn)為：可以用四個(gè)保障來(lái)管控到位,。目標(biāo)保障：制定好短期,、中期、長(zhǎng)期目標(biāo),，并努力去實(shí)現(xiàn),；管理保障：不斷完善管理制度，無(wú)論誰(shuí)做總裁,、董事長(zhǎng),，志高都是依靠系統(tǒng)來(lái)運(yùn)行的；機(jī)制保障：志高要建立一套讓人潛能發(fā)揮的好機(jī)制,；文化保障：李興浩說(shuō),，“不論誰(shuí)做總裁，志高文化就像志高的憲法,，這個(gè)可以創(chuàng)新改善,，但絕對(duì)不容許顛覆�,！�

正是有了“四個(gè)保障”,，李興浩才能在“年富力強(qiáng)”時(shí)順利交棒。

在交接棒問(wèn)題上,，李興浩不僅站得高,，而且看得遠(yuǎn)，充分顯示他優(yōu)秀企業(yè)家的智慧,。李興浩認(rèn)為,，在交接棒問(wèn)題上應(yīng)當(dāng)遵循六大法則。（見下頁(yè)圖3）

事實(shí)證明,，志高的交接棒是極為成功的,。以鄭祖義為核心的董事會(huì)及高管團(tuán)隊(duì)接棒以來(lái)，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升,，研發(fā)體系更加合理,，科技成果轉(zhuǎn)化率大大加快。這充分證明志高的交接棒取得了成功,。李興浩認(rèn)為：“我現(xiàn)在主要靠影響力而不是職位權(quán)利來(lái)影響公司,，現(xiàn)在從事務(wù)性工作抽身出來(lái)之后，像是坐上了直升機(jī)看得更遠(yuǎn),，可以給他們提供建議,。”

文化：志高的核心競(jìng)爭(zhēng)力

當(dāng)被問(wèn)及什么是志高的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，李興浩不假思索地說(shuō)：“是文化,。”真是一語(yǔ)道破天機(jī),。

禪宗認(rèn)為：“借來(lái)的火種,，點(diǎn)不亮自己的心靈,。”志高最核心的競(jìng)爭(zhēng)力,，并非鱗次櫛比的廠房,，并非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)弱，而是存在于以李興浩為首的志高人心中的理想,、信念,、文化與價(jià)值觀。

志高人的火種來(lái)自于志高文化,，在文化體系當(dāng)中,，變革文化、朋友文化,、包容文化,、勇敢文化、誠(chéng)信文化,、冠軍文化是其最核心的六個(gè)組成部分,。追本溯源，志高的企業(yè)文化源自李興浩的企業(yè)家精神,，并在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中由李興浩與志高相互作用,，不斷升華，最終融入志高的DNA之中,。

變革文化,。《易·辭系下》認(rèn)為：“窮則變，變則通,，通則久,�,！庇浾邌�(wèn)李興浩：“渡過(guò)了初期的危機(jī)之后,，志高什么時(shí)候站穩(wěn)了腳跟？”李興浩反問(wèn)道：“志高站穩(wěn)腳跟了嗎,？志高到現(xiàn)在都沒(méi)有站穩(wěn)腳跟,。”“行百里者半九十”,，無(wú)論是張瑞敏的“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,，永遠(yuǎn)如履薄冰”，還是任正非的“華為的冬天”,。超一流的企業(yè)家,，都有“日當(dāng)三省吾身”的內(nèi)省精神。

“相當(dāng)于只有九把椅子,，十個(gè)人坐,。”李興浩對(duì)當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)格局做了一個(gè)形象的比喻,，“規(guī)模百億元元的企業(yè),，一年虧損五億元是很容易的，但是虧五個(gè)點(diǎn)銀行或許就不會(huì)貸款給你了,，因此,，如果不用心，危機(jī)隨時(shí)可能不期而至,�,！�

實(shí)際上，一方面,，李興浩目標(biāo)遠(yuǎn)大,，他“做世界上最好空調(diào)”的目標(biāo)從未動(dòng)搖，另一方面,，從創(chuàng)業(yè)之初的幾個(gè)人,、幾百人到現(xiàn)在的兩萬(wàn)人李興浩和志高空調(diào)必須不斷適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)需求的變化，更加貼近市場(chǎng),，讓兩萬(wàn)人步調(diào)一致,，卻絕非易事。

一開始,，志高規(guī)模并不大時(shí),，志高的變革目標(biāo)是“小企業(yè)做大”，懷揣世界500強(qiáng)的理想和信念,，嚴(yán)格要求自己,，倚靠品質(zhì)和信用，硬是在當(dāng)時(shí)強(qiáng)敵環(huán)伺的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中打開局面,，爭(zhēng)得了一片天地,。

當(dāng)志高擁有一定規(guī)模時(shí)，志高的變革方向是將“大企業(yè)做小”,，通過(guò)管理變革強(qiáng)調(diào)滿足消費(fèi)需求的效率和速度,，使得企業(yè)的每一個(gè)單位、每一個(gè)人都緊貼市場(chǎng),，牢牢把握消費(fèi)需求,。

朋友文化。一位普通的司機(jī)師傅告訴筆者,，在志高,，盡管現(xiàn)在李興浩的身份是董事局主席，但員工仍然喜歡叫他李總,，甚至喜歡叫他“浩哥”,�,！耙晃罩靖呤郑肋h(yuǎn)是朋友”的理念,，已經(jīng)體現(xiàn)在每個(gè)志高人待人處事的細(xì)節(jié)當(dāng)中,，這在我們整個(gè)接觸以及采訪過(guò)程中反復(fù)得到印證。著名心理學(xué)家霍夫斯塔德的描述認(rèn)為權(quán)利距離是區(qū)分不同組織的一個(gè)重要指標(biāo),。在志高,，上下級(jí)之間的關(guān)系更像是一種伙伴式的關(guān)系。用相對(duì)平等的伙伴式關(guān)系取代壓抑創(chuàng)造力的科層制結(jié)構(gòu),，志高人不僅有了更多自身的思考和創(chuàng)新,，也更有利于整個(gè)組織形成合力。

包容文化,。整合資源的最高境界是包容一切,。比如，李興浩包容了曾經(jīng)欺騙過(guò)他的臺(tái)灣商人,，稱失敗成就了他的光榮�,，F(xiàn)在的志高中央空調(diào)事業(yè)部，甚至因采用了不同的管理制度和企業(yè)文化而被稱之為“志高特區(qū)”,。

讓賢給職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，并謙遜地表示“他們更專業(yè)”,，這些都是包容文化的體現(xiàn),。不積小流、無(wú)以成江海,。大海最大,，因?yàn)榇蠛Ｗ畹停瑢?duì)待不同合作伙伴,、員工的時(shí)候，李興浩總是將自己放在最低的位置,，將自己定義為搭建舞臺(tái)的人,，而他凝聚各方力量的武器則是共贏的理念,，因而能最大程度地整合內(nèi)外資源,。

主管大制造的副總裁林崐說(shuō),，“我對(duì)志高的包容文化感同身受,，我這樣的所謂‘外人’通過(guò)自身的努力，能做到副總裁位置,，在很多企業(yè)都不多見,。而在志高，像我這樣人有很多,�,！�

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