內生式增長

世界最頂尖的企業(yè)通常有一個共同特征：靠內部變革,、完善的管理體系,、強大企業(yè)文化等源源不斷的內部競爭力來獲得發(fā)展的動力，寶潔公司前CEO雷富禮稱之為“內生式增長”,。同樣,，20年來,，志高也有著“內生式驅動”的組織特征,，這成為志高的動力之源。

志高“基本法”,。管理的最高境界是將所有的例外的情況變?yōu)槔�行的情況,，將一項項復雜的系統(tǒng)工程變得像例行公事那樣簡單，正如德魯克在其《卓有成效的管理者》中所說：管理好的工廠，總是單調乏味的,，沒有任何激動人心的事件發(fā)生,。

在某種程度上，志高與德魯克先生的描述頗有些相似,，而這得益于志高完善的管理體系,。正如李興浩認為：“善戰(zhàn)者，首先要修明政治,、確保法治,，才能掌握決勝權�,！�

實際上,，1997年，志高就高瞻遠矚地頒布了《營銷備忘錄》（對外）以及《企業(yè)文化21條》（對內）,，這兩大綱領性文件將志高管理原則,、愿景、價值觀和企業(yè)文化用統(tǒng)一的語言進行了系統(tǒng)表述,，這甚至比著名的華為基本法（1998年）還要早,。2009年，《志高文化綱領》應運而生,，文化干事制度在集團各單位覆蓋到位,，標志著志高文化建設與創(chuàng)新實現了質的跨越。

李興浩認為,，企業(yè)戰(zhàn)略能否成功在相當程度上要靠管理來保障,，而管理是靠制度來維系的。而制度只有落地才能成為整個企業(yè)的行為規(guī)范,。

這在志高20年的戰(zhàn)略歷程中具有里程碑的意義：一方面,，志高的發(fā)展步入“法治”軌道；另一方面,，李興浩和志高人的感悟,、經驗甚至教訓，都能通過上述綱領性文件的不斷修正,，實現從單點到系統(tǒng)的升華,，從而不斷為企業(yè)做“加法”。到今天,，《志高文化綱領2013版》正在集團內部發(fā)揮著引領性作用,。

人：志高發(fā)展的尺度。古希臘哲學家普羅泰格拉曾經說過：“人是萬物的尺度,�,！崩钆d浩深知,，企業(yè)間的競爭歸根結底是人才之間的競爭。李興浩的觀點同樣具有人本主義哲學家的味道：“志高一半的使命是制造空調,，一半使命是制造有能力,、有道德、有智慧的志高人,�,！�

為了履行上述使命，志高在選人,、用人,、留人上創(chuàng)造了一套成熟的體系。在選人方面,，志高認為人要與崗位,、企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，即“合適的人就是最好的”,。

在用人（績效考核）方面,，李興浩提出了一個成熟的管理模型（見圖2），根據員工的業(yè)績或能力的不同組合,，對不同的員工分別給予重點激勵,、激勵保留或淘汰等處理方式。

在留人方面,，人力資源部長梁曉云認為：在行業(yè)內,，志高薪水不是最好的，堅持“一半是薪水,、一半是感情”,，堅持用快樂感和幸福感吸引人才。對于有離職意向或者已經離職的員工,，公司將予以關注,，當他們在外遇到困難想吃“回頭草”時，志高也會以博大的胸懷再次接納,。

僅僅有人才是不夠的,，還必須形成合力，這就要將員工的個體努力焊接在一起,，形成組織合力,。

組織能力：分、合,、臺,。李興浩有一個“分合臺”理論：“分”即是“分權利、分責任,、分利益,、分任務、分專業(yè)”,，讓每個敢于擔當的志高人有用武之處,，讓每個勤于付出的志高人獲得回報�,！昂稀本褪菂R聚所有志高人的智慧,，傳承和發(fā)揚優(yōu)秀的企業(yè)文化，合起來就是一家人,。有困難一起去克服,，有成果一起來分享�,！芭_”即李興浩代表董事會,，為所有志高人，搭建一個幸福平臺,。

李興浩僅用了三個字就清晰界定了員工,、組織和自己的職責。

注重績效,，但并非績效主義,。“志高堅持徹底的結果主義�,！敝靖呖偛命S興科說,。不能量化的，就無法管理,。志高同樣堅持徹底的結果主義,。營銷工作的評價，必須堅持李興浩主席的觀點：“營銷工作只講功勞沒有苦勞,�,！�

績效固然重要，但要避免陷入績效主義的泥淖,。所謂一葉障目,，不見泰山，這里的“泰山”就是消費者,。為此,，總裁黃興科提出營銷人員要“背對領導，面向客戶”,。營銷人員要追求高績效,，但更要敏銳洞察消費者需求的變化，用最快的速度滿足消費者需求,。在很多大企業(yè),，雖然有完善的績效考核體系,，但總留有一些無人負責的“死角”，員工往往因片面追求績效而失去創(chuàng)造性,。

為此,，李興浩提出“層層一把手，個個責任人,，全面數據化管理”的解決思路,。這解決了那些成為“孤島”的業(yè)務，人人是老板,，最大限度發(fā)揮每個人的聰明才智,。

公司治理：手握常青藤

從科龍的“顧雛軍事件”到創(chuàng)維的“陸華強出走”，再到國美的“黃光裕入獄”,，公司治理結構的不完善已經成為制約中國企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一個巨大羈絆,。如果把企業(yè)比作一棵大樹，公司治理就是它的根基,。

“過去的成功靠機遇,，今天的成功靠系統(tǒng)，明天的成功靠治理”,。從公司治理的角度來審視志高,，我們認為，這是一家手握“常青藤”的企業(yè),。

志高的公司治理就表現在順利的交接棒上,。

隨著中國第一代企業(yè)家面臨“退休”，順利進行交接棒成為企業(yè)傳承和可持續(xù)發(fā)展的必要條件,。不過,，“少掌門”是否有能力或意愿繼承衣缽，“任人唯賢,，還是任人唯親”,，如何解決職業(yè)經理人的委托代理問題已經成為困擾企業(yè)能否順利交接的幾大難題。中國民營企業(yè)如何打破“富不過三代”的魔咒,？

李興浩創(chuàng)造性地解決了這一難題,。

2012年，李興浩從董事長的位置上“交棒”,，接替他的是以職業(yè)經理人鄭祖義博士為核心的董事會,。考慮到志高民營企業(yè)的“血統(tǒng)”,、中國傳統(tǒng)文化傳統(tǒng)和李興浩的年富力強,，這不能不說是一個奇跡。

在任人唯親還是任人唯賢的問題上,，李興浩毫不猶豫地選擇了后者：“這樣才能避免富不過三代的問題,�,！崩钆d浩表示：“除了繼續(xù)擔任公司的法人之外，我已經將權利,、責任和考核全部交了出去,。”他甚至打趣說：“連自己的司機差旅費用,，我都已經沒有報銷簽字的權利�,！�

不過,，交接棒也存在一些風險，比如委托代理問題,，繼任者能否掌控,，如何避免短期行為等問題。

對此,，李興浩認為：可以用四個保障來管控到位,。目標保障：制定好短期、中期,、長期目標,，并努力去實現；管理保障：不斷完善管理制度,，無論誰做總裁,、董事長，志高都是依靠系統(tǒng)來運行的,；機制保障：志高要建立一套讓人潛能發(fā)揮的好機制,；文化保障：李興浩說，“不論誰做總裁,，志高文化就像志高的憲法,，這個可以創(chuàng)新改善，但絕對不容許顛覆,�,！�

正是有了“四個保障”，李興浩才能在“年富力強”時順利交棒,。

在交接棒問題上,，李興浩不僅站得高，而且看得遠,，充分顯示他優(yōu)秀企業(yè)家的智慧,。李興浩認為，在交接棒問題上應當遵循六大法則,。（見下頁圖3）

事實證明,，志高的交接棒是極為成功的,。以鄭祖義為核心的董事會及高管團隊接棒以來，產品質量穩(wěn)步提升,，研發(fā)體系更加合理,，科技成果轉化率大大加快。這充分證明志高的交接棒取得了成功,。李興浩認為：“我現在主要靠影響力而不是職位權利來影響公司,，現在從事務性工作抽身出來之后，像是坐上了直升機看得更遠,，可以給他們提供建議,。”

文化：志高的核心競爭力

當被問及什么是志高的核心競爭力,，李興浩不假思索地說：“是文化,。”真是一語道破天機,。

禪宗認為：“借來的火種,，點不亮自己的心靈�,！敝靖咦詈诵牡母偁幜�,，并非鱗次櫛比的廠房，并非競爭對手的強弱,，而是存在于以李興浩為首的志高人心中的理想,、信念、文化與價值觀,。

志高人的火種來自于志高文化,，在文化體系當中，變革文化,、朋友文化,、包容文化、勇敢文化,、誠信文化,、冠軍文化是其最核心的六個組成部分。追本溯源,，志高的企業(yè)文化源自李興浩的企業(yè)家精神,，并在經營實踐中由李興浩與志高相互作用，不斷升華,，最終融入志高的DNA之中,。

變革文化。《易·辭系下》認為：“窮則變，變則通,，通則久,。”記者問李興浩：“渡過了初期的危機之后,，志高什么時候站穩(wěn)了腳跟,？”李興浩反問道：“志高站穩(wěn)腳跟了嗎？志高到現在都沒有站穩(wěn)腳跟,�,！薄靶邪倮镎甙刖攀�”，無論是張瑞敏的“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,，永遠如履薄冰”,，還是任正非的“華為的冬天”。超一流的企業(yè)家,，都有“日當三省吾身”的內省精神,。

“相當于只有九把椅子,，十個人坐,。”李興浩對當下的競爭格局做了一個形象的比喻,，“規(guī)模百億元元的企業(yè),，一年虧損五億元是很容易的，但是虧五個點銀行或許就不會貸款給你了,，因此,，如果不用心，危機隨時可能不期而至,�,！�

實際上，一方面,，李興浩目標遠大,，他“做世界上最好空調”的目標從未動搖，另一方面,，從創(chuàng)業(yè)之初的幾個人,、幾百人到現在的兩萬人李興浩和志高空調必須不斷適應市場環(huán)境和消費需求的變化，更加貼近市場,，讓兩萬人步調一致,，卻絕非易事。

一開始,，志高規(guī)模并不大時,，志高的變革目標是“小企業(yè)做大”，懷揣世界500強的理想和信念，嚴格要求自己,，倚靠品質和信用,，硬是在當時強敵環(huán)伺的競爭環(huán)境之中打開局面，爭得了一片天地,。

當志高擁有一定規(guī)模時,，志高的變革方向是將“大企業(yè)做小”，通過管理變革強調滿足消費需求的效率和速度,，使得企業(yè)的每一個單位,、每一個人都緊貼市場，牢牢把握消費需求,。

朋友文化,。一位普通的司機師傅告訴筆者，在志高,，盡管現在李興浩的身份是董事局主席,，但員工仍然喜歡叫他李總，甚至喜歡叫他“浩哥”,�,！耙晃罩靖呤郑�永遠是朋友”的理念,，已經體現在每個志高人待人處事的細節(jié)當中,，這在我們整個接觸以及采訪過程中反復得到印證。著名心理學家霍夫斯塔德的描述認為權利距離是區(qū)分不同組織的一個重要指標,。在志高,，上下級之間的關系更像是一種伙伴式的關系。用相對平等的伙伴式關系取代壓抑創(chuàng)造力的科層制結構,，志高人不僅有了更多自身的思考和創(chuàng)新,，也更有利于整個組織形成合力。

包容文化,。整合資源的最高境界是包容一切,。比如，李興浩包容了曾經欺騙過他的臺灣商人,，稱失敗成就了他的光榮�,，F在的志高中央空調事業(yè)部，甚至因采用了不同的管理制度和企業(yè)文化而被稱之為“志高特區(qū)”,。

讓賢給職業(yè)經理人團隊,，并謙遜地表示“他們更專業(yè)”，這些都是包容文化的體現,。不積小流,、無以成江海。大海最大，因為大海最低,，對待不同合作伙伴,、員工的時候，李興浩總是將自己放在最低的位置,，將自己定義為搭建舞臺的人,，而他凝聚各方力量的武器則是共贏的理念，因而能最大程度地整合內外資源,。

主管大制造的副總裁林崐說,，“我對志高的包容文化感同身受，我這樣的所謂‘外人’通過自身的努力,，能做到副總裁位置,，在很多企業(yè)都不多見。而在志高,，像我這樣人有很多,。”

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