“市場變了”

十年之前,，談營銷創(chuàng)新，給人感覺“時髦”卻不“實際”,。

我記得當時營銷人去跟大老板說要創(chuàng)新產品,，往往被呵斥：先把手頭的貨賣好！

8月底,，我們到富士達公司調研,，碰到一位電動自行車鎖供應商老板，講到行業(yè)現狀,，他一個勁兒地說“創(chuàng)新,，現在一定得創(chuàng)新”，這讓我們大為驚訝,。

富士達營銷老總,、資深人士胡淞崳，談到這位供應商,，說“他們不創(chuàng)新怎么辦,？現在配件毛利不是幾十元、十元,，甚至差不多要跌到幾毛了,！”

胡淞崳以其切身體驗，把中國電動自行車行業(yè)劃分為幾個發(fā)展階段：2008年之前還處于“品質”階段,，剛開始是只求不壞就能好賣,，后來真正追求質量；2008年,，開始進入了產品“外觀”階段；但沒過兩年,，2010年馬上跳入產品“功能”階段,；一年多時間以后，2011年立刻進入消費者個性化需求的階段,；現在是第五個階段……可以看到,，后期的變化越來越快。

“消費者都想活出自己的人生,，細分帶來的影響會越來越大,�,！蔽艺f。

“現在都不是細分,，是深度細分,；不是簡單的分高低檔，是每一檔里還分不同的個性,�,！焙�淞崳說。單看一個鎖具供應商,，它以前靠幾款產品可以通吃,，面向不同品牌商稍微改一下就可以，現在必須預備幾百甚至上千種產品,，再加上與品牌商協同研發(fā),，才可能被選上——對了，然后還有90天的賬期,。

庫存+賬期,，所有做渠道、做周轉,、做門店,、做推介的營銷人，都知道成百上千種產品再加上這么長的賬期,，到底意味著什么,。

“市場變了”。

這是一種令傳統企業(yè)恐懼的真實情況,。

正如張瑞敏2009年在一次內部會議上說的：“剛開始做冰箱的時候,，就一個212的冰箱，做了十幾年,�,！敝灰�這個冰箱品質沒問題，“不愁沒有市場和用戶”,。

但經過20世紀90年代和2000年初期以后,，市場不一樣了，張瑞敏說得很明白：“現在做到100款,，1000款,，用戶不一定要你�,！�

說白了,，大市場減少了，小市場增多了,，不是產品應該“快消化”了,，而是市場需求“款多量少”了,。

現在用戶“挑”產品的權力極大，“企業(yè)認為當前產品能滿足這個需求,，趕緊趕過來,；但用戶對能滿足這個需求的企業(yè)還要比一比，看誰能夠在價格和服務上更滿足他,�,！�

滿足不了會怎樣？

庫存,！庫存,！庫存！

當然,，你可以在家電連鎖,、農村市場做低價傾銷、折扣促銷,，但低毛利乃至虧損一樣會整死企業(yè),。況且，你以為僅靠低價,，農村顧客就能看上你,？人家還要看合不合適！看看電動自行車領域,，當年被稱為“農村中老年婦女殺手級”的產品,，沒多久就落后了，“今天農村里別說一鍵修復,，豪華版都隨處可見”,。

說到這，你就知道張瑞敏當時為什么說：現在真是“企業(yè)圍繞著用戶轉,，而不是用戶圍著企業(yè)轉”,，這已是肺腑之言——抓不住動態(tài)、個性的小需求,，也許什么都抓不住,。

少吃多餐

實際上，這種轉變不是一兩個行業(yè)的問題,，而是幾乎所有貼近終端消費者行業(yè)的問題,。正如本刊高級研究員劉春雄所說：“除了服裝之外，其他行業(yè)也表現出了‘款多量少’的特征,，有人稱這種現象為整個社會的快消化�,！�

“快消化”是一個很有意思的詞匯,，它本身是說“快速消費品化”,，但它在漢語里的直接意思是“快點消化進入身體里的食物”。如果人體腸胃不好,，未能快速消化,，首先是損害“營衛(wèi)兩氣”（營氣可以說是身體內部組織運轉所需的營養(yǎng)，衛(wèi)氣可以說是身體抵御外部病毒和干擾的體系）,，進而產生積食,、宿便，甚至要影響到整個身體,、容貌,、情緒。

要想“快消化”,，往往不能再去想吃得多,、吃得好，而是要“少食多餐”,，就是每一次吃的分量小一點,，但多吃幾次，來提升流轉效率,，降低阻塞風險,。

海爾有一個重要指標——CCC（營運周轉周期，即應收天數+庫存周轉天數-應付）,，它的核心就是抓應收和庫存,，前者針對賬期，后者針對積壓,。

海爾做現款現貨做了10多年,，應收好保障，但庫存卻是很大的問題,。

要知道海爾上千億元的規(guī)模,，但售罄之前，千億元資金對應的是壓在各級渠道上的庫存,。如果真的在這個環(huán)境中發(fā)蒙兩三個季度,，幾百款、上千款產品的庫存足以壓垮整個渠道體系,！

所以海爾從2008年開始就抓庫存,，今天它的庫存天數已經從原來的30多天降低到現在的5天，CCC這個指標今天據說已經降到了-10天,。于是2012年海爾的利潤率就上升了幾乎一倍,，達到5.5%。

怎么做到這一點？

其實還是海爾順應了需求個性化,、多元化,、動態(tài)化的環(huán)境，并通過內部的“小生意單位”組合來做到這一點,，這就是業(yè)界都知道的“人單合一”和“自主經營體”,。

比如在“家電下鄉(xiāng)”中，海爾一線員工捕捉到了一個市場需求：政策對冰箱價格有限價,，但農民又確實需要一些高端冰箱,，怎么辦？

海爾有一位冰箱農村市場負責人叫郝美霞,，她和企劃,、研發(fā)、物流等平臺的13個人自主形成一個經營體,，然后倒逼后邊平臺的全流程資源,，在極短時間內就打造出低價位、高性能的三門變溫冰箱,，結果推動海爾冰箱當年在整個農村市場實現了40%的高增長,。

但一個傳統制造商，要想從原來的職能體系整體轉變到今天的模式,，那要多么艱難,？

我們已經看到了快速變遷、多種多樣的小需求,，不能等張瑞敏決策拍板去抓,，必須要一線幾萬名營銷人去抓。但是,，這些營銷人只是“為企業(yè)打工的”,，他們憑什么幫你張瑞敏去抓？就算想抓,，后臺研發(fā),、生產、品管,、物流,、財務、人力……能配合嗎,？你看到郝美霞自主經營體倒逼供應鏈,，但傳統體系下，你一個干銷售的能“倒逼”推動整個體系,？

所以才有了張瑞敏在海爾推行“倒三角組織結構”的變化,，把權力讓渡給一線營銷人,，所有后臺為一線服務。

張瑞敏對內部多次提到,，要“顛覆”,。顛覆的總體模式，叫作“自主經營體”,，追求將大公司轉變?yōu)椤靶」�司”——不是�?guī)模變小，而是發(fā)展內部一個個富有自主動力和經營活力的小生意體,，進而整合起來,，應對多變多元的市場。

顛覆的大目標,，就是在戰(zhàn)略上,，將海爾從一個制造型公司轉為一個服務型公司，所有人都是消費者的服務者,，所有銷售戰(zhàn)線的員工都是消費者的buyer（買手）或server（服務員）,；

顛覆的軸心目標，就是從消費者需求出發(fā),，通過“人單合一”引發(fā)的驅動力,，倒逼包括供應鏈、品管,、財務,、人力的整個內部組織，出產適應市場多元化的產品,，甚至實現零庫存,；

顛覆的小目標之一，請大家特別注意,，是張瑞敏始終強調的“提升渠道競爭力”,，就是通過人單合一和主動出擊，讓海爾的自營零售網點把握住用戶信息,，進而能成為國內外其他產品分銷的渠道之一,，這不僅僅是抗衡大連鎖，更是延伸贏利點,。

瞧,，幾千個單品、組合不同品類,、強化自有終端,、為顧客采購或倒逼上游供應鏈、為不同區(qū)域不同類型的顧客提供不同的產品……海爾是不是越來越像一個服務型的零售商了,？

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