“市場(chǎng)變了”

十年之前,，談營(yíng)銷創(chuàng)新，給人感覺“時(shí)髦”卻不“實(shí)際”,。

我記得當(dāng)時(shí)營(yíng)銷人去跟大老板說要?jiǎng)?chuàng)新產(chǎn)品,，往往被呵斥：先把手頭的貨賣好！

8月底,，我們到富士達(dá)公司調(diào)研,，碰到一位電動(dòng)自行車鎖供應(yīng)商老板,，講到行業(yè)現(xiàn)狀，他一個(gè)勁兒地說“創(chuàng)新,，現(xiàn)在一定得創(chuàng)新”,，這讓我們大為驚訝。

富士達(dá)營(yíng)銷老總,、資深人士胡淞崳,，談到這位供應(yīng)商，說“他們不創(chuàng)新怎么辦,？現(xiàn)在配件毛利不是幾十元,、十元，甚至差不多要跌到幾毛了,！”

胡淞崳以其切身體驗(yàn),，把中國(guó)電動(dòng)自行車行業(yè)劃分為幾個(gè)發(fā)展階段：2008年之前還處于“品質(zhì)”階段，剛開始是只求不壞就能好賣,，后來真正追求質(zhì)量,；2008年，開始進(jìn)入了產(chǎn)品“外觀”階段,；但沒過兩年,，2010年馬上跳入產(chǎn)品“功能”階段；一年多時(shí)間以后,，2011年立刻進(jìn)入消費(fèi)者個(gè)性化需求的階段,；現(xiàn)在是第五個(gè)階段……可以看到，后期的變化越來越快,。

“消費(fèi)者都想活出自己的人生,，細(xì)分帶來的影響會(huì)越來越大�,！蔽艺f,。

“現(xiàn)在都不是細(xì)分，是深度細(xì)分,；不是簡(jiǎn)單的分高低檔,，是每一檔里還分不同的個(gè)性�,！焙�淞崳說,。單看一個(gè)鎖具供應(yīng)商，它以前靠幾款產(chǎn)品可以通吃,，面向不同品牌商稍微改一下就可以,，現(xiàn)在必須預(yù)備幾百甚至上千種產(chǎn)品，再加上與品牌商協(xié)同研發(fā)，才可能被選上——對(duì)了,，然后還有90天的賬期,。

庫(kù)存+賬期，所有做渠道,、做周轉(zhuǎn),、做門店、做推介的營(yíng)銷人,，都知道成百上千種產(chǎn)品再加上這么長(zhǎng)的賬期,，到底意味著什么。

“市場(chǎng)變了”,。

這是一種令傳統(tǒng)企業(yè)恐懼的真實(shí)情況,。

正如張瑞敏2009年在一次內(nèi)部會(huì)議上說的：“剛開始做冰箱的時(shí)候，就一個(gè)212的冰箱,，做了十幾年,。”只要這個(gè)冰箱品質(zhì)沒問題,，“不愁沒有市場(chǎng)和用戶”,。

但經(jīng)過20世紀(jì)90年代和2000年初期以后，市場(chǎng)不一樣了,，張瑞敏說得很明白：“現(xiàn)在做到100款,，1000款，用戶不一定要你,�,！�

說白了,，大市場(chǎng)減少了,，小市場(chǎng)增多了，不是產(chǎn)品應(yīng)該“快消化”了,，而是市場(chǎng)需求“款多量少”了,。

現(xiàn)在用戶“挑”產(chǎn)品的權(quán)力極大，“企業(yè)認(rèn)為當(dāng)前產(chǎn)品能滿足這個(gè)需求,，趕緊趕過來,；但用戶對(duì)能滿足這個(gè)需求的企業(yè)還要比一比，看誰(shuí)能夠在價(jià)格和服務(wù)上更滿足他,�,！�

滿足不了會(huì)怎樣？

庫(kù)存,！庫(kù)存,！庫(kù)存！

當(dāng)然，你可以在家電連鎖,、農(nóng)村市場(chǎng)做低價(jià)傾銷,、折扣促銷,，但低毛利乃至虧損一樣會(huì)整死企業(yè),。況且，你以為僅靠低價(jià),，農(nóng)村顧客就能看上你,？人家還要看合不合適！看看電動(dòng)自行車領(lǐng)域,，當(dāng)年被稱為“農(nóng)村中老年婦女殺手級(jí)”的產(chǎn)品,，沒多久就落后了，“今天農(nóng)村里別說一鍵修復(fù),，豪華版都隨處可見”,。

說到這，你就知道張瑞敏當(dāng)時(shí)為什么說：現(xiàn)在真是“企業(yè)圍繞著用戶轉(zhuǎn),，而不是用戶圍著企業(yè)轉(zhuǎn)”,，這已是肺腑之言——抓不住動(dòng)態(tài)、個(gè)性的小需求,，也許什么都抓不住,。

少吃多餐

實(shí)際上，這種轉(zhuǎn)變不是一兩個(gè)行業(yè)的問題,，而是幾乎所有貼近終端消費(fèi)者行業(yè)的問題,。正如本刊高級(jí)研究員劉春雄所說：“除了服裝之外,，其他行業(yè)也表現(xiàn)出了‘款多量少’的特征,，有人稱這種現(xiàn)象為整個(gè)社會(huì)的快消化�,！�

“快消化”是一個(gè)很有意思的詞匯，它本身是說“快速消費(fèi)品化”,，但它在漢語(yǔ)里的直接意思是“快點(diǎn)消化進(jìn)入身體里的食物”。如果人體腸胃不好,，未能快速消化，首先是損害“營(yíng)衛(wèi)兩氣”（營(yíng)氣可以說是身體內(nèi)部組織運(yùn)轉(zhuǎn)所需的營(yíng)養(yǎng),，衛(wèi)氣可以說是身體抵御外部病毒和干擾的體系）,，進(jìn)而產(chǎn)生積食、宿便,，甚至要影響到整個(gè)身體,、容貌、情緒,。

要想“快消化”,，往往不能再去想吃得多、吃得好,，而是要“少食多餐”,，就是每一次吃的分量小一點(diǎn)，但多吃幾次,，來提升流轉(zhuǎn)效率,，降低阻塞風(fēng)險(xiǎn)。

海爾有一個(gè)重要指標(biāo)——CCC（營(yíng)運(yùn)周轉(zhuǎn)周期,，即應(yīng)收天數(shù)+庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付）,，它的核心就是抓應(yīng)收和庫(kù)存，前者針對(duì)賬期,，后者針對(duì)積壓,。

海爾做現(xiàn)款現(xiàn)貨做了10多年，應(yīng)收好保障,，但庫(kù)存卻是很大的問題,。

要知道海爾上千億元的規(guī)模，但售罄之前,，千億元資金對(duì)應(yīng)的是壓在各級(jí)渠道上的庫(kù)存,。如果真的在這個(gè)環(huán)境中發(fā)蒙兩三個(gè)季度，幾百款,、上千款產(chǎn)品的庫(kù)存足以壓垮整個(gè)渠道體系,！

所以海爾從2008年開始就抓庫(kù)存，今天它的庫(kù)存天數(shù)已經(jīng)從原來的30多天降低到現(xiàn)在的5天,，CCC這個(gè)指標(biāo)今天據(jù)說已經(jīng)降到了-10天,。于是2012年海爾的利潤(rùn)率就上升了幾乎一倍,，達(dá)到5.5%,。

怎么做到這一點(diǎn)？

其實(shí)還是海爾順應(yīng)了需求個(gè)性化,、多元化,、動(dòng)態(tài)化的環(huán)境，并通過內(nèi)部的“小生意單位”組合來做到這一點(diǎn),，這就是業(yè)界都知道的“人單合一”和“自主經(jīng)營(yíng)體”,。

比如在“家電下鄉(xiāng)”中,，海爾一線員工捕捉到了一個(gè)市場(chǎng)需求：政策對(duì)冰箱價(jià)格有限價(jià)，但農(nóng)民又確實(shí)需要一些高端冰箱,，怎么辦,？

海爾有一位冰箱農(nóng)村市場(chǎng)負(fù)責(zé)人叫郝美霞，她和企劃,、研發(fā),、物流等平臺(tái)的13個(gè)人自主形成一個(gè)經(jīng)營(yíng)體，然后倒逼后邊平臺(tái)的全流程資源,，在極短時(shí)間內(nèi)就打造出低價(jià)位,、高性能的三門變溫冰箱，結(jié)果推動(dòng)海爾冰箱當(dāng)年在整個(gè)農(nóng)村市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了40%的高增長(zhǎng),。

但一個(gè)傳統(tǒng)制造商，要想從原來的職能體系整體轉(zhuǎn)變到今天的模式,，那要多么艱難,？

我們已經(jīng)看到了快速變遷、多種多樣的小需求,，不能等張瑞敏決策拍板去抓，必須要一線幾萬名營(yíng)銷人去抓,。但是,，這些營(yíng)銷人只是“為企業(yè)打工的”，他們憑什么幫你張瑞敏去抓,？就算想抓,，后臺(tái)研發(fā)、生產(chǎn),、品管,、物流、財(cái)務(wù),、人力……能配合嗎,？你看到郝美霞自主經(jīng)營(yíng)體倒逼供應(yīng)鏈，但傳統(tǒng)體系下,，你一個(gè)干銷售的能“倒逼”推動(dòng)整個(gè)體系,？

所以才有了張瑞敏在海爾推行“倒三角組織結(jié)構(gòu)”的變化，把權(quán)力讓渡給一線營(yíng)銷人,，所有后臺(tái)為一線服務(wù),。

張瑞敏對(duì)內(nèi)部多次提到，要“顛覆”,。顛覆的總體模式,，叫作“自主經(jīng)營(yíng)體”,，追求將大公司轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶」�司”——不是�?guī)模變小，而是發(fā)展內(nèi)部一個(gè)個(gè)富有自主動(dòng)力和經(jīng)營(yíng)活力的小生意體,，進(jìn)而整合起來,，應(yīng)對(duì)多變多元的市場(chǎng)。

顛覆的大目標(biāo),，就是在戰(zhàn)略上,，將海爾從一個(gè)制造型公司轉(zhuǎn)為一個(gè)服務(wù)型公司，所有人都是消費(fèi)者的服務(wù)者,，所有銷售戰(zhàn)線的員工都是消費(fèi)者的buyer（買手）或server（服務(wù)員）,；

顛覆的軸心目標(biāo)，就是從消費(fèi)者需求出發(fā),，通過“人單合一”引發(fā)的驅(qū)動(dòng)力,，倒逼包括供應(yīng)鏈、品管,、財(cái)務(wù),、人力的整個(gè)內(nèi)部組織，出產(chǎn)適應(yīng)市場(chǎng)多元化的產(chǎn)品,，甚至實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存,；

顛覆的小目標(biāo)之一，請(qǐng)大家特別注意,，是張瑞敏始終強(qiáng)調(diào)的“提升渠道競(jìng)爭(zhēng)力”,，就是通過人單合一和主動(dòng)出擊，讓海爾的自營(yíng)零售網(wǎng)點(diǎn)把握住用戶信息,，進(jìn)而能成為國(guó)內(nèi)外其他產(chǎn)品分銷的渠道之一,，這不僅僅是抗衡大連鎖，更是延伸贏利點(diǎn),。

瞧,，幾千個(gè)單品、組合不同品類,、強(qiáng)化自有終端,、為顧客采購(gòu)或倒逼上游供應(yīng)鏈、為不同區(qū)域不同類型的顧客提供不同的產(chǎn)品……海爾是不是越來越像一個(gè)服務(wù)型的零售商了,？

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