我在韓國首爾考察零售市場，發(fā)現(xiàn)在市中心最現(xiàn)代化的商業(yè)大廈之間,，居然專門有一些白色帳篷,，里面是我們久違了的蔬菜和日用小商品市場。

這是特別保留的市場,，因?yàn)樗麄兡芙o居民們提供更個(gè)性化,、更多樣化的一些商品——由于無法大規(guī)模生產(chǎn)，現(xiàn)代化的超市里沒有它們的位置,。

這是現(xiàn)代都市發(fā)展的必然結(jié)果。浪漫的人可以稱之為“回歸傳統(tǒng)”,，但它其實(shí)是需求不斷細(xì)分的產(chǎn)物,，而在這些細(xì)分的需求方面,，還沒有相應(yīng)的大規(guī)模產(chǎn)品可以替代，或者就算替代,，也無法保證新鮮和風(fēng)味,。

大規(guī)模生產(chǎn)必然要求庫存，而超過一定庫存期限就要求添加劑,，而很多原料隨著庫存時(shí)間也會(huì)喪失它們本有的素質(zhì),。

歐洲也同樣如此。例如英國倫敦的波特貝羅路市場,，已經(jīng)成為著名的露天集市,。市民能在這里買到所有能想到的英國食品、傳統(tǒng)飲料,、古董,、禮品以及二手貨。同樣,，它們也都以小生意的模式存在,。

零售商正在變得越來越小，但也越來越貼近顧客——從它們的選址方面看,，更是如此,。

比如歐洲的阿爾迪超市，它那幾百平方米的小店充斥各個(gè)街角,，你能在里面快速買到各類生活用品,，絕大多數(shù)都是它的自有品牌。這些產(chǎn)品都來自阿爾迪的精品采購小組,，他們多數(shù)都已經(jīng)達(dá)到該領(lǐng)域的專業(yè)級別,，能對供應(yīng)商下達(dá)極其精確的生產(chǎn)指令。如果阿爾迪沒有這樣的人才,，就會(huì)去找合適的外部伙伴——這些伙伴沒有大品牌的規(guī)模,，在品質(zhì)上卻極為堅(jiān)守。

“小”已經(jīng)成為零售商的熱門話題,，家樂�,？焖俚甑匿N售額增長速度和毛利率都高于其大店。沃爾瑪鄰家店的開店計(jì)劃也在悄悄提速,。（見下圖）

 但這個(gè)“小”并非零售商最徹底的改變,。

根據(jù)《全球零售創(chuàng)新報(bào)告》的研究：2010年以來，日本排名第一的永旺集團(tuán)（AEON,，佳世客母公司）,，開始將一些部門獨(dú)立核算化，并將大店里面的部類“分公司化”,。

永旺已經(jīng)對全國120家綜合超市進(jìn)行改造,，現(xiàn)在,，你在一個(gè)永旺大店里就可以看到：永旺自行車、永旺酒類,、永旺寵物,、永旺服裝、永旺園藝,、永旺生活雜貨,、永旺藥妝、永旺熟食等15家小型的專門店,。

它們除了在永旺大型綜合超市中作為店中專門店外,，還在永旺綜超之外獨(dú)立開店。比如“永旺自行車”在永旺綜合超市內(nèi)共開設(shè)320家,，在社會(huì)獨(dú)立開設(shè)188家,。

為什么要這么做？

在一個(gè)大型店鋪內(nèi)部,，由于考核激勵(lì)機(jī)制的僵化,、部門間牽扯精力太多、人員在各品類的流動(dòng)等問題,，各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域根本無法做到真正的“專業(yè)化”,。而各個(gè)部類成立自己的“小公司”后，不僅提高了銷售和毛利,，同時(shí)非常有利于自有品牌商品開發(fā),。這些產(chǎn)品變得更有深度，也更貼近顧客需求,，并且在訂單數(shù)量和銷售速度方面的預(yù)測都更準(zhǔn)確,，大大提升了每件商品的投資回報(bào)率。

當(dāng)每個(gè)“小公司”的內(nèi)部人都感覺不會(huì)再有大公司那么多的流程問題,、溝通問題,，他們就可以把更多精力放在研究銷售和產(chǎn)品上。

小,，是一種趨勢,。但“小”的前提是，像零售商那樣貼近顧客去思考,。

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