我在韓國首爾考察零售市場,，發(fā)現在市中心最現代化的商業(yè)大廈之間,，居然專門有一些白色帳篷，里面是我們久違了的蔬菜和日用小商品市場,。

這是特別保留的市場,，因為他們能給居民們提供更個性化、更多樣化的一些商品——由于無法大規(guī)模生產,，現代化的超市里沒有它們的位置,。

這是現代都市發(fā)展的必然結果。浪漫的人可以稱之為“回歸傳統(tǒng)”,，但它其實是需求不斷細分的產物,，而在這些細分的需求方面，還沒有相應的大規(guī)模產品可以替代,，或者就算替代,，也無法保證新鮮和風味。

大規(guī)模生產必然要求庫存,，而超過一定庫存期限就要求添加劑,，而很多原料隨著庫存時間也會喪失它們本有的素質。

歐洲也同樣如此,。例如英國倫敦的波特貝羅路市場,，已經成為著名的露天集市。市民能在這里買到所有能想到的英國食品,、傳統(tǒng)飲料,、古董,、禮品以及二手貨。同樣,，它們也都以小生意的模式存在,。

零售商正在變得越來越小，但也越來越貼近顧客——從它們的選址方面看,，更是如此,。

比如歐洲的阿爾迪超市，它那幾百平方米的小店充斥各個街角,，你能在里面快速買到各類生活用品,，絕大多數都是它的自有品牌。這些產品都來自阿爾迪的精品采購小組,，他們多數都已經達到該領域的專業(yè)級別,，能對供應商下達極其精確的生產指令。如果阿爾迪沒有這樣的人才,，就會去找合適的外部伙伴——這些伙伴沒有大品牌的規(guī)模,，在品質上卻極為堅守。

“小”已經成為零售商的熱門話題,，家樂�,？焖俚甑匿N售額增長速度和毛利率都高于其大店。沃爾瑪鄰家店的開店計劃也在悄悄提速,。（見下圖）

 但這個“小”并非零售商最徹底的改變,。

根據《全球零售創(chuàng)新報告》的研究：2010年以來，日本排名第一的永旺集團（AEON,，佳世客母公司）,，開始將一些部門獨立核算化，并將大店里面的部類“分公司化”,。

永旺已經對全國120家綜合超市進行改造,，現在，你在一個永旺大店里就可以看到：永旺自行車,、永旺酒類,、永旺寵物、永旺服裝,、永旺園藝、永旺生活雜貨,、永旺藥妝,、永旺熟食等15家小型的專門店。

它們除了在永旺大型綜合超市中作為店中專門店外,，還在永旺綜超之外獨立開店,。比如“永旺自行車”在永旺綜合超市內共開設320家,，在社會獨立開設188家。

為什么要這么做,？

在一個大型店鋪內部,，由于考核激勵機制的僵化、部門間牽扯精力太多,、人員在各品類的流動等問題,，各個細分領域根本無法做到真正的“專業(yè)化”。而各個部類成立自己的“小公司”后,，不僅提高了銷售和毛利,，同時非常有利于自有品牌商品開發(fā)。這些產品變得更有深度,，也更貼近顧客需求,，并且在訂單數量和銷售速度方面的預測都更準確，大大提升了每件商品的投資回報率,。

當每個“小公司”的內部人都感覺不會再有大公司那么多的流程問題,、溝通問題，他們就可以把更多精力放在研究銷售和產品上,。

小,，是一種趨勢。但“小”的前提是,，像零售商那樣貼近顧客去思考,。

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