小組制2.0：內(nèi)部資源市場化，大家都是二老板

時間到了2011年,，韓都有了70個小組,。小組一多，原來可以調(diào)配的資源,，沒法調(diào)了,，比如公司內(nèi)部的推廣資源如何分配？店鋪的首頁,，放那個小組的產(chǎn)品,？

趙迎光索性給每個小組更高的自治權(quán)，款式選擇,、定價,、生產(chǎn)量、促銷全都由小組自己決定,，小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉(zhuǎn)率來計算,，毛利和庫存成了每個小組都最關(guān)注的兩個指標。因此,，在韓都的淘寶店里,，并不會有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個小組根據(jù)自己商品的情況做出促銷決策,，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率,。

對于首頁資源，他們有一個內(nèi)部資源市場化的機制：成立6個月以上的小組,，可以競拍位置,；成立6個月以內(nèi)的，首頁拿出專門的位置,，讓大家搶,，誰手快誰搶到,。

最重要的財權(quán)完全放開，每個小組的資金額度自由支配,，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤,，賣得越多，額度越大,。在韓都,，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元,，500萬元的70%是350萬元,，那么這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此,，每個小組都必須有很強的危機意識,。假設(shè)一個小組是5萬元“起家”，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單,。因為如果賣不出去,，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存,。如果庫存永遠賣不出去,，這個小組就永遠沒有額度，甚至?xí)�死掉�?/span>

死掉怎么辦,？死掉就“破產(chǎn)”“重組”唄,。

他們會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵,，后三名的會被打散重組,。

這樣，每個小組都是一個競爭因子,，幾乎就是一個小公司,。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯(lián)網(wǎng)的基因輕裝上陣,，走得更遠,。

這一階段的使命是解決內(nèi)部資源分配問題，也是韓都整個公司架構(gòu)全面小組化的階段,。產(chǎn)品小組若是覺得之前對應(yīng)的攝影小組不夠好,，那就換一個；若是覺得生產(chǎn)部某個小組協(xié)調(diào)得力,，就會分配更多任務(wù),，那個小組就會有更多收入，也會更有動力,。整個組織架構(gòu)就像標準配件一樣,，可以自由對接,，也確保大多數(shù)人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

小組制3.0：為了變態(tài)的售罄率

2012到2013年,，韓都有200多個小組,，7個品牌，每年將近2萬款,，這個階段最頭疼的是什么,？

供應(yīng)鏈！

這就需要全局規(guī)劃和單品精確管理,。

所以,，小組制又進化了，他們創(chuàng)建了單品全流程運營體系,，公司層面則成立企劃中心,，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命周期管理，并統(tǒng)籌全局,。

所謂單品運營，就是以單款來考慮的,，這一款衣服從設(shè)計到銷售,，全部有數(shù)據(jù)把控；每款產(chǎn)品的生命周期,，都有專人精心維護,。平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服,，每款給什么位置,，做什么搭配，沖擊爆款能到什么程度,，庫存水平到什么狀態(tài)需要打折,，長期練下來，自然得心應(yīng)手,。

企劃中心則根據(jù)歷史數(shù)據(jù),，在年初的時候，參考年度的波峰波谷節(jié)奏,，制定目標,，然后分解到各個小組，每個小組,，在月度,、季度、年度,，都有細分的考核指標,。企劃部相當于韓都的發(fā)改委和數(shù)據(jù)中心,，協(xié)調(diào)各小組之間的競爭。

企劃中心的節(jié)奏控制對于韓都的供應(yīng)鏈至關(guān)重要,，能夠讓生產(chǎn)部及其工廠提前預(yù)測下一步的進度,，方便備料。數(shù)萬款產(chǎn)品下單,，沒有節(jié)奏控制,，純粹找死。

現(xiàn)在韓都的售罄率能夠做到95%,，這在服裝行業(yè)是很變態(tài)的,，尤其是在每年2萬款的情況下。據(jù)韓都分銷部負責人劉景崗?fù)嘎�,，完成這個指標壓力不大,。

韓都為了做到這一點，將產(chǎn)品分為：爆旺平滯,。爆款和旺款可以返單（韓都的爆款不是傳統(tǒng)企業(yè)的那種動輒幾萬件,，能賣2000件，在韓都就是爆款了）,，平款和滯款必須立即打折促銷,，而且要在旺銷時間，稍一打折就會售出,，等到了季末,，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來,，整個供應(yīng)鏈反應(yīng)更靈敏,，品質(zhì)也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的,，沒有歷史數(shù)據(jù)的積累,，也做不到預(yù)測。

總結(jié)說來,，小組制可以做到大的共性與小的個性結(jié)合,，所有非標準化的環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品的選款,、頁面制作,、打折促銷，全部由小組來做,；標準化的環(huán)節(jié),，如客服、市場推廣,、物流,、市場,、攝影等等，統(tǒng)稱公務(wù)部門,，由公司來做,；再加上人資、財務(wù),、行政部門等,，就完成了韓都的組織架構(gòu)的三級管理。

這就是整個韓都小組制的進化史,，每一步其實都是面臨一個核心問題,，都是被逼出來的。

如果你看過《失控》（一本深刻影響了美國互聯(lián)網(wǎng)的書）的話,，就會發(fā)現(xiàn),，韓都的小組制正是暗合了互聯(lián)網(wǎng)的分布式協(xié)作特征，也是蜂式思維的體現(xiàn),，通過小組帶動大盤,。

你不能把小組制簡單地看作企業(yè)為了內(nèi)部激勵而采取的組織變革，它既是市場需求由大眾化到小眾化的改變,，也是競爭從多元化到跨界元之后的管理應(yīng)對,。

這可能不是一個個別現(xiàn)象，而是整個企業(yè)界管理變革的序曲,。

組織款式的方式才是最重要的

趙迎光曾經(jīng)非常欣賞一段話：有一種培養(yǎng)叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸,，而你卻還能心平氣和不發(fā)一言,，那是培養(yǎng)人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人,，再手把手地教他把事情做對,，不給他犯錯機會，那不是培養(yǎng)人,，而是鍛煉你自己,。

他之所以非常欣賞這句話，其實是他放手讓小組長成長的依據(jù),。

對于服裝企業(yè)來說,，款式是最重要的，但是,，這個最重要的工作絕不能讓老板親自參與其中,，這就是宿命，最好的老板應(yīng)該培養(yǎng)最好的選款隊伍,，而不是親自參與,。而凡客為了度過危機,，陳年親自上陣，不由得讓我們?yōu)榉部偷奈磥砟罅艘话押�,。所以,，凡客還是一個披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的傳統(tǒng)企業(yè)。

反觀傳統(tǒng)的服裝企業(yè),，大部分傳統(tǒng)服裝品牌的創(chuàng)始人都有設(shè)計師基因,，所以很多創(chuàng)始人、老板都會參與選款,。

只要企業(yè)一大,，這種方式選款立即就受到精力和能力的局限，在需要大量款式的時候容易出現(xiàn)較高的選款失誤率,。在這種模式中,，負責選款的人和運營的人是分離的，也導(dǎo)致選款師難以對市場形成敏銳的認知,。

可怕的是,，行業(yè)巨頭正在被韓都這些小型選款師們一點點打散，一點點啃食,。服裝行業(yè),，款式永遠是競爭力，但組織款式的方式,，或許才是最重要的,。

小組制的缺點

第一個缺點，買手培養(yǎng)需要時間成本,。師傅帶徒弟模式,，一般成熟要2年，經(jīng)歷一個春夏秋冬才有感覺,，經(jīng)歷2個周期才會比較成熟,，逐漸好轉(zhuǎn)。剛開始時,，只有幾個小組,，下單量小，沒有工廠愿意接,，所以,，第一批買手培養(yǎng)很艱難。

第二個缺點,，買手水平參差不齊,，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定。需要設(shè)置一個首席評控官，嚴格控制,。

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