千億級的海爾和億級的韓都,，一個(gè)是家電行業(yè)，一個(gè)是時(shí)裝行業(yè),，它們有可比性嗎,？

海爾是因?yàn)樘�大太深了管不過來；而韓都則是因?yàn)?/span>SKU太多了管不過來,。在這一點(diǎn)上,，張瑞敏和趙迎光所面臨的管理挑戰(zhàn)是一樣的。

而且,，就需求的細(xì)分度而言,，就供應(yīng)鏈的柔性而言，就市場反應(yīng)速度而言,，趙迎光所面對的挑戰(zhàn)甚至比張瑞敏還大，也因此,，在分布式協(xié)作方面,，韓都也比海爾走得更遠(yuǎn)。

當(dāng)然,，從管理的本質(zhì)和營銷的效率來看,，尤其是面向未來市場的管理和營銷來看，二者可以相互借鑒的地方太多了,。事實(shí)上,，張瑞敏曾經(jīng)多次提到淘寶網(wǎng)（含天貓）的萬億交易額，他真心贊賞互聯(lián)網(wǎng)的力量——要知道,，淘寶網(wǎng)從零做到2012年的萬億交易額用了不到10年,，海爾從1984年虧損做到千億銷售額用了20年。

淘寶是典型的“小經(jīng)濟(jì)”代表,，它自己只做平臺,，真正的交易由幾百萬家商戶完成，每一個(gè)商戶都是一個(gè)獨(dú)立的生意體,。

韓都在這個(gè)平臺上制造出另一個(gè)“小經(jīng)濟(jì)”典型,，它也是搭建前臺零售店鋪和后端服務(wù)體系，然后讓幾百個(gè)生意小組自主管控或督促產(chǎn)品設(shè)計(jì),、制造,、推廣和銷售過程。

而我們在探討韓都之后,，緊接著探討海爾的轉(zhuǎn)變,，是因?yàn)樗�代表著占�?jù)企業(yè)總量90%以上的傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的思考和變革。

這個(gè)時(shí)代逼著海爾變“小”

海爾變革的核心,，在于圍繞核心財(cái)務(wù)指標(biāo),、一線員工激勵(lì)的組織方式及工作流程改變。我們把它概括為：“組織變形，人財(cái)兩旺,；培育團(tuán)隊(duì),，積蓄資源�,！�

像海爾這樣的巨型企業(yè),，管理失控和官僚化，始終是個(gè)隱憂,。比如一線銷售人員總是通過向上面不斷申請“折扣”手段來出貨,，而不愿意精耕市場；比如總部的研發(fā)或財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檎疹櫋暗紫聠T工不愿多干事”,，拖延配合其他部門,；比如領(lǐng)導(dǎo)助理因?yàn)閭�(gè)人煩躁等原因，將原本當(dāng)天送簽的申請拖到第二天,，導(dǎo)致多方簽批的文件需要一兩周甚至半個(gè)月才能簽完,；比如80后、90后銷售人員因不滿團(tuán)隊(duì)氛圍和上級管理,，而故意放慢拓展工作節(jié)奏,，或降低渠道服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)……如此種種，不一而足,。

在大面積需求井噴年代,，制造商碰到這些問題也就算了，明顯的大批量市場需求也會拉動(dòng)組織前行,。但當(dāng)“小需求”時(shí)代來臨,，一切都改變了。

什么叫“小需求”時(shí)代,？就是個(gè)性化需求非常明顯,、單次需求量級減少但品質(zhì)提升的時(shí)代。

這不僅僅是消費(fèi)品市場的特點(diǎn),，而是一個(gè)時(shí)代的特點(diǎn),。大家可能還記得IBM在2004—2005年推進(jìn)的變革，其核心就是轉(zhuǎn)型服務(wù)商的基礎(chǔ)上,，細(xì)化產(chǎn)品,，以應(yīng)對軟件客戶的“小需求”。 IBM整合了集團(tuán)所有5大產(chǎn)品線,，打散重組,，推出面向12個(gè)行業(yè)的62個(gè)解決方案！

后來業(yè)內(nèi)才給出評價(jià)：“從此,，IBM營銷不再以產(chǎn)品為中心,，而是向客戶銷售解決方案,。”

銷售模式轉(zhuǎn)變必然要求相應(yīng)的銷售組織轉(zhuǎn)變,。當(dāng)時(shí)IBM產(chǎn)品部門的IT工程師,，就被打散到各個(gè)行業(yè)線中，與行業(yè)銷售人員一道貼身為客戶服務(wù),；而在服務(wù)中,，盯準(zhǔn)關(guān)鍵客戶，為了搶單速度,，團(tuán)隊(duì)中只談解決問題的方法,、不談空話，相互支援,，高速運(yùn)轉(zhuǎn),。“以前后方人員只關(guān)注自己,、關(guān)注技術(shù),，但現(xiàn)在他們關(guān)注的是客戶�,！�

但IBM沒有達(dá)到“自主經(jīng)營體”的程度。2009年張瑞敏拿著自己的“倒三角”和“自主經(jīng)營體”模型去找IBM的郭士納,，后者對張瑞敏說：“我在IBM開頭的時(shí)候想這么做,，但是我沒有做�,！�

什么是自主經(jīng)營體,？

自主經(jīng)營體，最狠的一點(diǎn)是從下到上的財(cái)務(wù)一體化,，也就是“財(cái)務(wù)自主”,。

你現(xiàn)在去問海爾的一線營銷人員對自主經(jīng)營體的整體感覺是什么？他們很多會說“感覺一線有權(quán)了,，可以指揮動(dòng)后方人員了”,；而你如果問他們對自主經(jīng)營體最明顯的一個(gè)感覺是什么？他們會說“我知道自己給公司賺了多少錢,，我自己賺了多少錢,。”

以前海爾銷售人員最關(guān)心的是銷售額,，然后他們基于這個(gè)銷售額去向上邊申請費(fèi)用,、要支持，但上邊批不批,、批多少,，他們并不知道,。“很簡單,，因?yàn)榈降踪u這批貨掙了多少利潤,，可能只有總公司一級的財(cái)務(wù)才知道�,！比缓筘�(cái)務(wù)拿這些指標(biāo)與營銷人員對碰,，矛盾就出來了，也免不了相應(yīng)的扯皮和耽擱,。

但現(xiàn)在的自主經(jīng)營體里,，銷售人員通過信息系統(tǒng)里自己的賬戶，當(dāng)月就知道自己這個(gè)最小單位的“經(jīng)營體”是盈利還是虧損：銷售多少,，同時(shí)花了多少成本,，獲得多少利潤，自己該掙多少,，是否能拿到季薪乃至超標(biāo)獎(jiǎng),。

這個(gè)賬戶，海爾稱之為“人單酬賬戶”,，每個(gè)人都有,，核心思想是“明確收支細(xì)項(xiàng)，留足企業(yè)利潤,，決定個(gè)人盈虧”,。

最終盈虧結(jié)果，海爾有一個(gè)形象的表現(xiàn)形式：溫度計(jì),。它分為“虧損,、保本、達(dá)標(biāo),、提成,、分享”5個(gè)級別，分別對應(yīng)個(gè)人收獲的不同,。

為什么叫“人單酬”,，因?yàn)檫@源自海爾很早就在推行的“人單合一”，就是用制度推動(dòng)營銷人員與訂單“親密接觸”,，多找客戶和單子,，并積極盯住每一個(gè)客戶的單子，然后要求后方資源支持,，確保不能丟單,。

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