作為一個(gè)純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，韓都給我們展示了一個(gè)完全不同于傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路和組織模式,。韓都在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有代表性嗎？它是偶然的成功還是代表了未來(lái)趨勢(shì),？它的經(jīng)營(yíng)思路能延伸到線下嗎,？能延伸到非服裝行業(yè)嗎？

對(duì)待這樣一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的領(lǐng)先者,，我們除了贊賞之外,，還應(yīng)該以此為標(biāo)本來(lái)探討未來(lái)的方向。

韓都的經(jīng)營(yíng)模式有兩個(gè)關(guān)鍵詞：一是“款多量少”,，二是“三人小組”為特征的產(chǎn)業(yè)鏈組織模式,。一個(gè)代表經(jīng)營(yíng)思路，另一個(gè)是支持這種思想的組織模式,。

快消化正在蔓延

傳統(tǒng)企業(yè),，“爆款”“大單品”在產(chǎn)品體系中起著至關(guān)重要的作用,。統(tǒng)一總結(jié)與康師傅方便面的差別不在品牌，而在于康師傅有一個(gè)大單品“紅燒牛肉面”,，所以,，統(tǒng)一千方百計(jì)地打造了一個(gè)大單品“老壇酸菜面”。傳統(tǒng)的服裝企業(yè)也是如此,，有幾個(gè)“爆款”支持,，銷量就有了基本保證。傳統(tǒng)企業(yè)的促銷資源,，通常會(huì)向幾個(gè)大單品,、爆款集中，通過(guò)大單品和爆款帶動(dòng)其他產(chǎn)品,。

韓都CEO說(shuō)：“我個(gè)人覺得爆款實(shí)際上某種程度上來(lái)講,，是反互聯(lián)網(wǎng)的�,；ヂ�(lián)網(wǎng)從大的趨勢(shì)上,，是越來(lái)越追求相對(duì)的個(gè)性化�,！�

“款多量少”這種模式后來(lái)被人定義為“快時(shí)尚”,。韓都并非有了“快時(shí)尚”的概念才去做“款多量少”，而是直覺和實(shí)踐證明這種做法行之有效,，才戴上了“快時(shí)尚”的帽子,。

這里面有一個(gè)因果關(guān)系問題。到底是互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了“快時(shí)尚”的需求,，還是互聯(lián)網(wǎng)給“快時(shí)尚”的需求一個(gè)表現(xiàn)的機(jī)會(huì),？我的觀點(diǎn)是：“快時(shí)尚”的需求是社會(huì)進(jìn)步和演化的結(jié)果，各個(gè)領(lǐng)域都呈現(xiàn)“快時(shí)尚”的趨勢(shì),，而互聯(lián)網(wǎng)給了“快時(shí)尚”最有效的展示舞臺(tái),。

服裝領(lǐng)域的“快時(shí)尚”特征最明顯，ZARA,、H&M,、優(yōu)衣庫(kù)、Topshop,、Mango,、Next、Bershka,、C&A等具備快時(shí)尚的品牌被稱為“高街品牌”,，其基本特征，一是產(chǎn)品多樣化，并且快速更新,，給消費(fèi)者更多的選擇,；二是平民化，平民化就是“去標(biāo)簽化”,，即摒棄一切外在標(biāo)簽,，還物品以本來(lái)面目，還原消費(fèi)者最本質(zhì)的需求,，去除一切不必要的加工和顏色,，簡(jiǎn)單包裝。

目前,，發(fā)達(dá)國(guó)家出現(xiàn)三個(gè)重要的市場(chǎng)特征：一是產(chǎn)品底線的提升,，假冒偽劣基本消失，傳統(tǒng)的品牌所具有的“追溯”和“保護(hù)”職能接近消失,；二是市場(chǎng)成熟度高,，產(chǎn)業(yè)集中度高,，出現(xiàn)泛品牌的標(biāo)簽化現(xiàn)象,，即作為產(chǎn)業(yè)集中的結(jié)果，剩下來(lái)的都是名牌,，名牌作為標(biāo)簽的價(jià)值逐步消失,；三是作為產(chǎn)品豐裕的結(jié)果，人們對(duì)個(gè)性化的追求彰顯出來(lái)了,。

這三個(gè)特征帶來(lái)三個(gè)結(jié)果,。第一，產(chǎn)品底線的提升,，消費(fèi)者對(duì)非名牌的接受度提高,；第二，作為泛標(biāo)簽化的結(jié)果,，消費(fèi)者對(duì)品牌標(biāo)簽的無(wú)視,；第三，對(duì)個(gè)性化的追求,，部分消費(fèi)者本能地排斥大單品,、爆款。

上述三個(gè)特征的集合,，就是快時(shí)尚,。所以，“快時(shí)尚”不僅僅是服裝行業(yè)的趨勢(shì),，除了追求經(jīng)典的奢侈品外,，那些成熟的行業(yè)都有快消化的趨勢(shì)。有人稱這種現(xiàn)象為整個(gè)社會(huì)的快消化,。不僅發(fā)達(dá)國(guó)家出現(xiàn)這種趨勢(shì),，中國(guó)也呈現(xiàn)這種趨勢(shì),。

傳統(tǒng)的實(shí)體店，快時(shí)尚的表現(xiàn)遠(yuǎn)不如互聯(lián)網(wǎng)那樣淋漓盡致,。韓都的“款多量少”模式,，確實(shí)是把握了最前沿的消費(fèi)趨勢(shì)。不僅互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要學(xué)習(xí),，非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也要學(xué)習(xí),。不僅服裝企業(yè)要做到，其他行業(yè)的企業(yè)也要逐步做到,。

韓都排名第一的銷量和流量來(lái)源,，都證明了“款多量少”是符合消費(fèi)者需要的，每天50～60件新款是消費(fèi)者不斷刷屏的原因,。這就像過(guò)去線下逛店,，總是要逛品牌店，現(xiàn)在刷屏就要刷新款最多的頁(yè)面,。不過(guò),，韓都每款500件的批量還是少了點(diǎn)，以仿版的方式看,，這個(gè)規(guī)�,？梢越邮埽�如果是自主設(shè)計(jì),，當(dāng)設(shè)計(jì)成本提高時(shí),，這個(gè)規(guī)模就難以承受了。

更重要的是組織支撐

當(dāng)消費(fèi)者快消化的需求出現(xiàn)時(shí),，企業(yè)建立什么樣的組織架構(gòu)滿足這種需求才是關(guān)鍵,。

ZARA為了做快時(shí)尚，采取了與整個(gè)社會(huì)潮流不同的三種做法：一是大量仿版,，并冒侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)被罰款的風(fēng)險(xiǎn),；二是供應(yīng)鏈全部由自己整合，不像其他服裝行業(yè)那樣采取OEM的做法,；三是采取以直營(yíng)為主的做法,，確保門店的響應(yīng)時(shí)間，即快貨能夠快銷,。

中國(guó)的傳統(tǒng)服裝企業(yè),，學(xué)習(xí)ZARA的問題在于：供應(yīng)鏈的前導(dǎo)時(shí)間無(wú)法自主把握，加盟店的門店響應(yīng)時(shí)間無(wú)法掌控,，結(jié)果只能是有快時(shí)尚的思維,，無(wú)快時(shí)尚的結(jié)果。

韓都的組織模式是支撐其“款多量少”的一大亮點(diǎn)，從功能上保證了韓都的設(shè)想能夠?qū)崿F(xiàn),�,？鞎r(shí)尚需要從設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈,、生產(chǎn)制造,、銷售所有環(huán)節(jié)都保證“快速”，而現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)模塊化的社會(huì),。企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)是模塊化的,，按照職能進(jìn)行專業(yè)分工�,？鐕�(guó)公司的職能分工甚至是在全世界展開的,，比如技術(shù)中心在硅谷、制造中心在中國(guó),、設(shè)計(jì)中心在倫敦,、營(yíng)銷中心在紐約等。這種模塊化的社會(huì)組織方式,，是快時(shí)尚的障礙,。

長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)都在職能組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品線組織方式上糾結(jié),。比如,，寶潔的組織模式是以職能組織為主，并且糅合了品牌經(jīng)理（即產(chǎn)品經(jīng)理）,。很多企業(yè)都有品牌經(jīng)理，但多數(shù)企業(yè)的品牌經(jīng)理形同虛設(shè),，跨職能部門調(diào)動(dòng)資源非常困難,，起主導(dǎo)作用的仍然是職能部門。

韓都也是一個(gè)職能部門與產(chǎn)品線交織的組織架構(gòu),，通過(guò)“三人小組”的方式,，把產(chǎn)品線的職能突顯出來(lái)了。這是一個(gè)以產(chǎn)品線為主,、以職能部門為輔的組織架構(gòu),。海爾的組織建設(shè)更為理想，是完全基于需求驅(qū)動(dòng),、向上游“逼取”相應(yīng)產(chǎn)品供應(yīng)的體系,。

“三人小組”這樣以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的組織架構(gòu)，對(duì)于快時(shí)尚的全程快速非常重要,。設(shè)計(jì)（打版）—面料—制造—銷售,，整個(gè)產(chǎn)品線的人員組織在一起，成為一個(gè)基本核算單元，能夠?qū)γ靠畹脑O(shè)計(jì),、成本,、銷量及速度負(fù)責(zé)。這是一個(gè)非常巧妙的組織設(shè)計(jì),。

其實(shí),，這種產(chǎn)品線的組織方式在廣東、浙江以散貨為主的小型服裝企業(yè)非常普遍,，這些企業(yè)產(chǎn)品上市的速度甚至更快,。上午打版，下午買面料,，晚上生產(chǎn),，凌晨上市。這不是夸張的說(shuō)法,，而是常見的現(xiàn)象,。在韓都這樣的互聯(lián)網(wǎng)品牌出現(xiàn)之前，中國(guó)的快時(shí)尚在廣東,、浙江,。

然而，這些企業(yè)有兩個(gè)致命的問題：一是這種產(chǎn)品線組織模式無(wú)法復(fù)制,，多數(shù)是靠親緣組織起來(lái)的,，企業(yè)規(guī)模做不大；二是產(chǎn)品上市后無(wú)法控制,，快貨不一定能夠快銷,，甚至對(duì)銷售情況根本無(wú)法掌控。

ZARA是以自主生產(chǎn)的方式保證前導(dǎo)時(shí)間的,，中國(guó)的小型服裝企業(yè)是通過(guò)微型化組織保證前導(dǎo)時(shí)間的,，韓都是通過(guò)改造供應(yīng)商保證前導(dǎo)時(shí)間的，這一點(diǎn)難能可貴,。其實(shí),，只要多出現(xiàn)幾個(gè)像韓都這樣的企業(yè)，中國(guó)的社會(huì)化服務(wù)體系就可以快速進(jìn)步,。

快貨如何快銷,？從設(shè)計(jì)到銷售的全程鏈條中，銷售流程占時(shí)間最長(zhǎng),，前導(dǎo)時(shí)間的時(shí)間節(jié)約經(jīng)常被銷售時(shí)間抵消了,。ZARA的方式是直營(yíng)店，實(shí)行內(nèi)部交易,，減少加盟店的交易時(shí)間,。加盟店提前半年訂貨這種訂貨方式,，是不可能產(chǎn)生快時(shí)尚的，因?yàn)榭熵洘o(wú)法快銷,。

 互聯(lián)網(wǎng)能夠淋漓盡致地展示快時(shí)尚的優(yōu)點(diǎn),，就是能夠完成快貨快銷。特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù),、流量的分析能力,，遠(yuǎn)非傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)據(jù)分析可比。這使得企業(yè)的糾錯(cuò)能力,、對(duì)數(shù)據(jù)的響應(yīng)速度大大提高,。

消費(fèi)者對(duì)快時(shí)尚的需求是趨勢(shì)性的，與互聯(lián)網(wǎng)無(wú)關(guān),，互聯(lián)網(wǎng)只不過(guò)把這種趨勢(shì)更有效地展示出來(lái)了,。中國(guó)企業(yè)，不論是不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，不論是不是服裝企業(yè),，都要關(guān)注這種趨勢(shì)。

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