作為一個(gè)純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，韓都給我們展示了一個(gè)完全不同于傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營思路和組織模式。韓都在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有代表性嗎,？它是偶然的成功還是代表了未來趨勢,？它的經(jīng)營思路能延伸到線下嗎？能延伸到非服裝行業(yè)嗎,？

對(duì)待這樣一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的領(lǐng)先者,，我們除了贊賞之外，還應(yīng)該以此為標(biāo)本來探討未來的方向,。

韓都的經(jīng)營模式有兩個(gè)關(guān)鍵詞：一是“款多量少”,，二是“三人小組”為特征的產(chǎn)業(yè)鏈組織模式。一個(gè)代表經(jīng)營思路,，另一個(gè)是支持這種思想的組織模式,。

快消化正在蔓延

傳統(tǒng)企業(yè)，“爆款”“大單品”在產(chǎn)品體系中起著至關(guān)重要的作用,。統(tǒng)一總結(jié)與康師傅方便面的差別不在品牌,，而在于康師傅有一個(gè)大單品“紅燒牛肉面”,，所以，統(tǒng)一千方百計(jì)地打造了一個(gè)大單品“老壇酸菜面”,。傳統(tǒng)的服裝企業(yè)也是如此,，有幾個(gè)“爆款”支持，銷量就有了基本保證,。傳統(tǒng)企業(yè)的促銷資源,，通常會(huì)向幾個(gè)大單品、爆款集中,，通過大單品和爆款帶動(dòng)其他產(chǎn)品,。

韓都CEO說：“我個(gè)人覺得爆款實(shí)際上某種程度上來講，是反互聯(lián)網(wǎng)的,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)從大的趨勢上，是越來越追求相對(duì)的個(gè)性化,�,！�

“款多量少”這種模式后來被人定義為“快時(shí)尚”。韓都并非有了“快時(shí)尚”的概念才去做“款多量少”,，而是直覺和實(shí)踐證明這種做法行之有效,，才戴上了“快時(shí)尚”的帽子。

這里面有一個(gè)因果關(guān)系問題,。到底是互聯(lián)網(wǎng)帶來了“快時(shí)尚”的需求,，還是互聯(lián)網(wǎng)給“快時(shí)尚”的需求一個(gè)表現(xiàn)的機(jī)會(huì)？我的觀點(diǎn)是：“快時(shí)尚”的需求是社會(huì)進(jìn)步和演化的結(jié)果,，各個(gè)領(lǐng)域都呈現(xiàn)“快時(shí)尚”的趨勢,，而互聯(lián)網(wǎng)給了“快時(shí)尚”最有效的展示舞臺(tái)。

服裝領(lǐng)域的“快時(shí)尚”特征最明顯,，ZARA,、H&M、優(yōu)衣庫,、Topshop,、Mango、Next,、Bershka,、C&A等具備快時(shí)尚的品牌被稱為“高街品牌”，其基本特征,，一是產(chǎn)品多樣化,，并且快速更新，給消費(fèi)者更多的選擇,；二是平民化,，平民化就是“去標(biāo)簽化”,，即摒棄一切外在標(biāo)簽，還物品以本來面目,，還原消費(fèi)者最本質(zhì)的需求,，去除一切不必要的加工和顏色，簡單包裝,。

目前,，發(fā)達(dá)國家出現(xiàn)三個(gè)重要的市場特征：一是產(chǎn)品底線的提升，假冒偽劣基本消失,，傳統(tǒng)的品牌所具有的“追溯”和“保護(hù)”職能接近消失,；二是市場成熟度高，產(chǎn)業(yè)集中度高,，出現(xiàn)泛品牌的標(biāo)簽化現(xiàn)象,，即作為產(chǎn)業(yè)集中的結(jié)果，剩下來的都是名牌,，名牌作為標(biāo)簽的價(jià)值逐步消失,；三是作為產(chǎn)品豐裕的結(jié)果，人們對(duì)個(gè)性化的追求彰顯出來了,。

這三個(gè)特征帶來三個(gè)結(jié)果。第一,，產(chǎn)品底線的提升,，消費(fèi)者對(duì)非名牌的接受度提高；第二,，作為泛標(biāo)簽化的結(jié)果,，消費(fèi)者對(duì)品牌標(biāo)簽的無視；第三,，對(duì)個(gè)性化的追求,，部分消費(fèi)者本能地排斥大單品、爆款,。

上述三個(gè)特征的集合,，就是快時(shí)尚。所以,，“快時(shí)尚”不僅僅是服裝行業(yè)的趨勢,，除了追求經(jīng)典的奢侈品外，那些成熟的行業(yè)都有快消化的趨勢,。有人稱這種現(xiàn)象為整個(gè)社會(huì)的快消化,。不僅發(fā)達(dá)國家出現(xiàn)這種趨勢，中國也呈現(xiàn)這種趨勢,。

傳統(tǒng)的實(shí)體店,，快時(shí)尚的表現(xiàn)遠(yuǎn)不如互聯(lián)網(wǎng)那樣淋漓盡致,。韓都的“款多量少”模式，確實(shí)是把握了最前沿的消費(fèi)趨勢,。不僅互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要學(xué)習(xí),，非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也要學(xué)習(xí)。不僅服裝企業(yè)要做到,，其他行業(yè)的企業(yè)也要逐步做到,。

韓都排名第一的銷量和流量來源，都證明了“款多量少”是符合消費(fèi)者需要的,，每天50～60件新款是消費(fèi)者不斷刷屏的原因,。這就像過去線下逛店，總是要逛品牌店,，現(xiàn)在刷屏就要刷新款最多的頁面,。不過,，韓都每款500件的批量還是少了點(diǎn),，以仿版的方式看,，這個(gè)規(guī)�,？梢越邮�,，如果是自主設(shè)計(jì),，當(dāng)設(shè)計(jì)成本提高時(shí),，這個(gè)規(guī)模就難以承受了,。

更重要的是組織支撐

當(dāng)消費(fèi)者快消化的需求出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)建立什么樣的組織架構(gòu)滿足這種需求才是關(guān)鍵,。

ZARA為了做快時(shí)尚,，采取了與整個(gè)社會(huì)潮流不同的三種做法：一是大量仿版,，并冒侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)被罰款的風(fēng)險(xiǎn)；二是供應(yīng)鏈全部由自己整合,，不像其他服裝行業(yè)那樣采取OEM的做法,；三是采取以直營為主的做法,，確保門店的響應(yīng)時(shí)間，即快貨能夠快銷,。

中國的傳統(tǒng)服裝企業(yè),，學(xué)習(xí)ZARA的問題在于：供應(yīng)鏈的前導(dǎo)時(shí)間無法自主把握,，加盟店的門店響應(yīng)時(shí)間無法掌控，結(jié)果只能是有快時(shí)尚的思維,，無快時(shí)尚的結(jié)果,。

韓都的組織模式是支撐其“款多量少”的一大亮點(diǎn),，從功能上保證了韓都的設(shè)想能夠?qū)崿F(xiàn),�,？鞎r(shí)尚需要從設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈,、生產(chǎn)制造,、銷售所有環(huán)節(jié)都保證“快速”,，而現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)模塊化的社會(huì),。企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)是模塊化的,，按照職能進(jìn)行專業(yè)分工�,？鐕�公司的職能分工甚至是在全世界展開的,，比如技術(shù)中心在硅谷、制造中心在中國,、設(shè)計(jì)中心在倫敦,、營銷中心在紐約等,。這種模塊化的社會(huì)組織方式,，是快時(shí)尚的障礙,。

長期以來，企業(yè)都在職能組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品線組織方式上糾結(jié)。比如,，寶潔的組織模式是以職能組織為主,，并且糅合了品牌經(jīng)理（即產(chǎn)品經(jīng)理）,。很多企業(yè)都有品牌經(jīng)理，但多數(shù)企業(yè)的品牌經(jīng)理形同虛設(shè),，跨職能部門調(diào)動(dòng)資源非常困難,，起主導(dǎo)作用的仍然是職能部門,。

韓都也是一個(gè)職能部門與產(chǎn)品線交織的組織架構(gòu),，通過“三人小組”的方式，把產(chǎn)品線的職能突顯出來了,。這是一個(gè)以產(chǎn)品線為主,、以職能部門為輔的組織架構(gòu)。海爾的組織建設(shè)更為理想,，是完全基于需求驅(qū)動(dòng),、向上游“逼取”相應(yīng)產(chǎn)品供應(yīng)的體系。

“三人小組”這樣以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的組織架構(gòu),，對(duì)于快時(shí)尚的全程快速非常重要,。設(shè)計(jì)（打版）—面料—制造—銷售，整個(gè)產(chǎn)品線的人員組織在一起,，成為一個(gè)基本核算單元,，能夠?qū)γ靠畹脑O(shè)計(jì)、成本,、銷量及速度負(fù)責(zé),。這是一個(gè)非常巧妙的組織設(shè)計(jì)。

其實(shí),，這種產(chǎn)品線的組織方式在廣東,、浙江以散貨為主的小型服裝企業(yè)非常普遍，這些企業(yè)產(chǎn)品上市的速度甚至更快,。上午打版，下午買面料,，晚上生產(chǎn),，凌晨上市。這不是夸張的說法,，而是常見的現(xiàn)象。在韓都這樣的互聯(lián)網(wǎng)品牌出現(xiàn)之前，中國的快時(shí)尚在廣東,、浙江。

然而,，這些企業(yè)有兩個(gè)致命的問題：一是這種產(chǎn)品線組織模式無法復(fù)制，多數(shù)是靠親緣組織起來的,，企業(yè)規(guī)模做不大,；二是產(chǎn)品上市后無法控制，快貨不一定能夠快銷,，甚至對(duì)銷售情況根本無法掌控,。

ZARA是以自主生產(chǎn)的方式保證前導(dǎo)時(shí)間的，中國的小型服裝企業(yè)是通過微型化組織保證前導(dǎo)時(shí)間的,，韓都是通過改造供應(yīng)商保證前導(dǎo)時(shí)間的，這一點(diǎn)難能可貴,。其實(shí),，只要多出現(xiàn)幾個(gè)像韓都這樣的企業(yè)，中國的社會(huì)化服務(wù)體系就可以快速進(jìn)步,。

快貨如何快銷,？從設(shè)計(jì)到銷售的全程鏈條中,，銷售流程占時(shí)間最長,，前導(dǎo)時(shí)間的時(shí)間節(jié)約經(jīng)常被銷售時(shí)間抵消了。ZARA的方式是直營店，實(shí)行內(nèi)部交易,，減少加盟店的交易時(shí)間。加盟店提前半年訂貨這種訂貨方式,，是不可能產(chǎn)生快時(shí)尚的,，因?yàn)榭熵洘o法快銷,。

 互聯(lián)網(wǎng)能夠淋漓盡致地展示快時(shí)尚的優(yōu)點(diǎn),，就是能夠完成快貨快銷,。特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù),、流量的分析能力,，遠(yuǎn)非傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)據(jù)分析可比,。這使得企業(yè)的糾錯(cuò)能力,、對(duì)數(shù)據(jù)的響應(yīng)速度大大提高,。

消費(fèi)者對(duì)快時(shí)尚的需求是趨勢性的,，與互聯(lián)網(wǎng)無關(guān),，互聯(lián)網(wǎng)只不過把這種趨勢更有效地展示出來了,。中國企業(yè),，不論是不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，不論是不是服裝企業(yè),，都要關(guān)注這種趨勢,。

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