如果你所管的兩個部門經(jīng)理發(fā)生了矛盾,，你會如何處理,？

分別或一起叫到辦公室，聽取雙方申訴說明后,，對錯誤的一方狠狠批評一通,，或各打五十大板。

可是,，矛盾本身常常并沒有太清晰的對與錯,，矛盾的產(chǎn)生只因工作崗位不同、站的角度不同造成,。很多時候,，上級裁判、批評之后,，矛盾看似解決,，可事實上問題并沒有徹底解決，甚至形成積怨,，使兩個部門經(jīng)理之間由此產(chǎn)生隔閡和矛盾,，結(jié)下了“梁子”。積累下來,，不僅影響今后的工作配合,，也會影響公司的發(fā)展。

如何更好地解決矛盾呢,？

楊總的做法頗為值得借鑒,。一天去楊總的公司，談到公司內(nèi)部管理和企業(yè)文化建設(shè)時,，楊總給我講了一個發(fā)生在他公司的事例：

一次業(yè)務(wù)部經(jīng)理氣呼呼地找到楊總,、告行政部經(jīng)理的狀，起因是行政部經(jīng)理在審核業(yè)務(wù)部的差旅費用時，發(fā)現(xiàn)其中一些票據(jù)不合規(guī),，不僅不予核報,，而且對報賬人員態(tài)度不好，處理方法生硬,，雙方發(fā)生了爭執(zhí),。

楊總聽了之后一言未發(fā)，隨即把該事發(fā)到“和諧團隊”（該公司在泡泡上的論壇）上去了,。

對發(fā)愣的業(yè)務(wù)經(jīng)理說：“你們的矛盾顯性化,，我才好解決�,！�

“為什么這樣說,？”我問楊總，“這樣‘曬’矛盾,，不怕矛盾激化嗎,？”

“激化了才好解決，這個行政經(jīng)理的臭毛病早有人反映,，我找他談過了,，臭脾氣難改。況且,，這個業(yè)務(wù)部經(jīng)理跟隨我多年,，小范圍解決不利于服眾，也不利于企業(yè)文化建設(shè),�,！�

“不利于企業(yè)文化建設(shè)？”我邊思考邊繼續(xù)問,，“那接下來呢,？”

一會兒，行政部經(jīng)理也氣呼呼地來找楊總,，說業(yè)務(wù)部經(jīng)理讓他和行政部太丟面子了,，這樣做太偏激了。而楊總正在“和諧團隊”論壇上寫自己的思考和意見,，聽了行政部經(jīng)理的控訴,，楊總不僅批評了行政部經(jīng)理，而且在“和諧團隊”論壇上,，針對此事提出了幾點思考,，要求大家各抒己見。

1.內(nèi)勤的服務(wù)對象都是誰,？內(nèi)勤該不該是外勤的家,？

2.微笑服務(wù)除了對客戶,，對同事可不可以，要不要做,？

3.公司哪些崗位是創(chuàng)造價值的,，哪些崗位是價值轉(zhuǎn)移的，誰承受的壓力更大,，誰更辛苦,？

4.公司的制度要不要遵守？當(dāng)制度不適應(yīng)市場競爭時應(yīng)如何處理,？

5.為開展好業(yè)務(wù),，采取了一些靈活的方式方法,，但不符合公司制度該如何處理,？

6.公司制度中，還存在哪些制約業(yè)務(wù)開展,、影響公司發(fā)展的條款,？

7.我們團隊的企業(yè)文化有問題沒？我們需要怎樣的企業(yè)文化,？

公司全員在論壇上辯論,、探討、交流觀點,，發(fā)表各自的意見和看法,。楊總安排行政部，收集,、提煉大家的意見和建議,，并以此為契機，圍繞公司企業(yè)文化,，在公司內(nèi)部開展了一次深入的討論,、反思，把公司制度和流程梳理了一遍,。把一次矛盾爭議,，變成了一件完善管理、宣教制度,、傳遞正能量,，演繹、宣貫企業(yè)文化的好事,。

作為管理者,，要從楊總的做法中提煉幾點啟示：

首先，不痛不通,，先激化,，再消化,。企業(yè)的變革和人的改造，有時需要借外力來撞擊,、推動,。沒有外力可借，就要借助內(nèi)部事件推動,。通過抓典型事件,，剖析、挖掘其深層含義,，引導(dǎo)變革,，促使員工轉(zhuǎn)變思想，從而建立新模式,。

其次,，把矛盾公開化，既可以防止矛盾隱性化,、長期化,，又可以防止企業(yè)出現(xiàn)“小報告”文化。

把矛盾擺到桌面上,，事件來龍去脈一目了然,，即可防止員工因信息不對稱做出錯誤判斷，也可以使領(lǐng)導(dǎo)（老板）處理此事時考慮更全面,，防止老板偏聽偏信,，也堵住一些有不良企圖的人鉆營、攪水打“小報告”,。這樣不僅可有效化解矛盾,，還可以消除本位主義思想，使團隊更加和諧,。

再次,，反對擱置不處理，也反對各打五十大板,，更反對以權(quán)壓人的不公正處理,。如此處理，雖能使矛盾得到緩解,，但沒使矛盾得到真正解決,，從而埋下了后續(xù)隱患。后續(xù)隱患不僅會嚴(yán)重影響矛盾沖突雙方的思想和工作情緒,，而且會影響公司的運營效率和發(fā)展,。

最后，要考慮建立良性企業(yè)文化,。如何建立有競爭力,、戰(zhàn)無不勝的企業(yè)文化,？一直是很多老板不斷探索的問題。

而現(xiàn)實是,，很多公司還處在領(lǐng)導(dǎo)人管理的“人治”階段,，但隨著公司發(fā)展和外部競爭的變化，公司需要完善制度,，向制度管人轉(zhuǎn)化,，并在轉(zhuǎn)變的同時，積極探索,、建立適合自己企業(yè)的文化和價值觀,，同時內(nèi)化到老板和每個企業(yè)員工日常工作中。

有的公司講企業(yè)文化建設(shè),，重視制作口號,、標(biāo)語、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和形象手冊,，重視宣講培訓(xùn),，卻不注重抓思想和言行,。而實際上,，真正的企業(yè)文化是老板帶頭，在公司建立的文化系統(tǒng),、氛圍,，一個新人進入就會被感染、影響,，甚至被裹挾著進步,，并慢慢滲透到其思想、言行中,；真正的企業(yè)文化體現(xiàn)在企業(yè)每一個員工的言行,、舉止間，體現(xiàn)在他們談到公司和工作的表情時,，眉宇發(fā)梢都閃爍著自豪,、洋溢著熱愛。

回顧這個案例,，我們會發(fā)現(xiàn)老板的意識很重要,，老板要有建立企業(yè)文化的意識，并善于發(fā)現(xiàn)和捕捉典型事例,。在建設(shè)企業(yè)文化中,，要有意識進行正確引導(dǎo)，通過引導(dǎo)防止討論跑偏,，發(fā)現(xiàn)跑偏的現(xiàn)象,，要適時通過點剎進行糾偏,，確保討論一直在正確的軌道上進行。

編輯：苗東明 [email protected]

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