品牌規(guī)律：從小到大

　　大品牌都是從無到有，從小到大的過程,。在此過程中,，大部分是由具備成長潛力的單品推動。由于企業(yè)在借助品類的力量,，發(fā)展壯大后,，對未來做出錯誤的判斷，或進入新的領域,，而導致強勢領域逐漸喪失競爭力,；新領域又毫無建樹,，使企業(yè)發(fā)展面對進退兩難境地。如九陽豆?jié){機,，2008年上市后的第一份年報就對未來“豆?jié){機屬于小品類”做出明確的判斷,，并開始進行品牌線延伸。2011年推出“大廚電”的企業(yè)戰(zhàn)略,，高調宣稱進入抽油煙機,、熱水器領域，至此形成豆?jié){機,、榨汁機,、電磁爐、壓力鍋,、開水煲,、紫砂煲、料理機等龐大的產品線陣容,，整合為“健康廚電專家”的定位。而占據企業(yè)銷售額80%以上的豆?jié){機市場卻在逐年萎縮,，新進入的領域成效均不理想,。

　　品類市場容量小，潛力有限,，是企業(yè)進入新品類的一種考慮,。另一種出發(fā)點是：為了增加銷售體量。尤其是上市公司面對的是營業(yè)額的增長目標,。企業(yè)為了達到年度銷售目標,，魚和熊掌都想兼得，以增加總體銷售額,。品牌是企業(yè)的品牌,，還是資本市場的品牌？我們更傾向于第三種觀點：品牌是消費者的品牌,。

　　在保持聚焦老品類,，還是進入新品類，還是兩者都兼顧的問題上,，考驗的是企業(yè)家的取舍能力,。1968年英特爾起步時，并不是做微處理芯片的企業(yè),，而是靠電腦用存儲器起家,。在電腦產業(yè)初期階段，存儲器品類的成長,，推動了英特爾公司的高速發(fā)展,。1971年,，英特爾開創(chuàng)性地發(fā)明了個人電腦用微處理器4004CPU。在初期階段,，英特爾就有了兩個重點產品,。十年后，1981年,，IBM-PC上市后,，英特爾做了一個重大的取舍決定：存儲器、芯片,，到底選哪個,？根據當時英特爾財報，存儲器還占據大部分銷售額,，但當時日本企業(yè)開始大舉進入這個產業(yè),，把價格拉到很低的水平，前景并不明朗,。在這種情況下,，英特爾做出了逐步聚焦芯片的決定，開始加大芯片研發(fā)的投資,。英特爾在80年代初對電腦行業(yè)未來的判斷,，決定了其日后成為全球最盈利公司的轉折點。能處理好企業(yè)要聚焦老品類,，還是選擇新品類這個問題的企業(yè),，少之又少。關鍵不是生產技術問題,，關鍵是企業(yè)戰(zhàn)略,、品牌理念的認識。一個品牌只能指代一個概念,、品類,。如果是兩個概念，就會形成蹺蹺板現象,，一邊高起,，一邊就會下落。英特爾破釜沉舟,，將所有籌碼壓在電腦芯片上的做法,，體現了聚焦的思想。

　　擴大品類無作為

品類領先品牌的首要責任是推動品類的成長,。九陽在開創(chuàng)豆?jié){機之初,，沒有市場，只能自己培育,，但“豆?jié){文化”的推廣靠小企業(yè)來推廣成效甚微,。恰好,，天上掉下了一個大機遇，2008年牛奶安全備受消費者關注,。天賜良機,，多年的耕耘積累，市場對九陽的期待集中爆發(fā),。但關于對喝豆?jié){的好處,，尤其是在家自制豆?jié){的優(yōu)點的傳播不夠，在牛奶風波之后,，品類關注度逐漸下降,。

非常可惜的是,，就在2008年,、2009年食品安全大肆被曝光之后，五谷養(yǎng)生熱在內地興起,，九陽沒有抓住這一波對品類升級的機會,。湖南衛(wèi)視推出《百科全說》養(yǎng)生類節(jié)目獲得極大關注。此時,，在深圳的一家名為五谷磨房的企業(yè)開始崛起,。它的概念非常簡單——超市現磨五谷粉。借助養(yǎng)生熱,，五谷磨房從深圳起步，向全國擴張,，短短幾年間,，在全國各大超市開設了1481家專柜，2011年銷售額突破6億,。

九陽的豆?jié){機和五谷磨房的現磨五谷粉有什么聯系嗎,？消費人群是吻合的，關注食品安全,、雜糧養(yǎng)生,。五谷養(yǎng)生熱可以將九陽從“只打豆?jié){的機器”順利提升到可以打五谷的概念上，擴大品類市場的容量,。九陽可以借助此外力,，將“豆?jié){生活館”提升為“五谷養(yǎng)生館”。五谷磨房在全國的成功,，驗證了這個方向的可行,。

　　 與此同時，美的豆?jié){機的加入,，刺激到了九陽,。九陽在傳播上的重點,，已經從“喝豆?jié){的好處”轉移到了“豆?jié){機的開創(chuàng)者與領導者”身上，以抵御競爭,。在賣場,，開始針對美的加大終端力度，進行堆頭促銷,、買更多的空間展示,、安排更多的導購、策劃更多的路演活動,。九陽展開了一副應對競爭的姿態(tài),、對立品牌的姿態(tài)。被競爭對手擾亂了一個品類領導者應該專心的正務：推廣品類,，過早地將封殺對手作為企業(yè)戰(zhàn)略,。事后看，美的加強豆?jié){機品類的推廣力度,，純屬短期行為,。虛晃一槍，把九陽給繞進去了,。

    品牌延伸樹敵多

　　出于2008年業(yè)績的大幅度攀升,，資本市場對九陽有了更多的期待。為了滿足市場期待,，九陽開始力推其它廚房電器,。在北方，九陽推出電磁爐,、電壓力煲等產品,。還推出歐式料理機新品牌歐南多。電磁爐的強勢品牌：美的占據30%市場份額,、蘇泊爾占據20%市場份額,。新兵九陽電磁爐確實取得了不錯的業(yè)績，占據了10%的市場份額,。電壓力煲更是要面對蘇泊爾,、美的、格蘭仕,、奔騰,、雙喜等傳統(tǒng)品牌的競爭。作為一個后起新星,，面對這么多老牌企業(yè)的競爭,，劣勢盡顯：團隊、資金、管理,，方方面面都需要加強,。

　　格力空調董事長董明珠一直向外界傳達：格力小家電和格力空調沒有關系，是格力集團授權其他廠家OEM生產的,。為什么董明珠要傳達這樣的信息,？深諳營銷之道的董明珠一定明白，聚焦性專家品牌在顧客心智中的品牌力量,。在格力空調對外傳播的話語里,，一定有“專注生產最優(yōu)質的空調的品牌”。尤其是技術含量并不高的豆?jié){機,。九陽延伸進入電磁爐,、電壓力鍋品類，失要大于得,。它得到了一點市場份額和一定銷售額的貢獻,，但失去了“豆?jié){機專家”的品牌認知。當放棄豆?jié){機專家定位后,，它又回到了與美的,、蘇泊爾等競爭的格局里，大家都是延伸性品牌,，最后的贏家可能就是體量最大的,、或者知名度更大的那家企業(yè)。

　　應對競爭不得法

　　開創(chuàng)一個新品類的企業(yè)家要面對份額逐漸喪失的心理承受過程,。一個品牌不可能100%控制一個市場,，除非是政府支持的壟斷性企業(yè)。作為新品類的開創(chuàng)者,，就會體驗到市場份額從100%到80%,，再到60%，甚至到40%,，逐步被競爭對手蠶食掉的過程,。這是考驗企業(yè)家心胸的時候，如果明白只有一家品牌形不成品類、獨家做不大的認識后,，就會更坦然地面對這一切，并采用適當的競爭手段,，與競品一起共同推動品類整個盤子的擴大,。如果沒有百事可樂，可口可樂能否暢銷全球,？根據觀察,，中國企業(yè)家大多不具備這種遠見，通常沒有站在“品類”的高度來看待“品牌”的競爭,，慣用的手法都是“趕盡殺絕”,。

　　美的的加入,，毫無疑問，會蠶食掉九陽的部分市場,。正確的應對之策,，并非靠決一雌雄的勇氣。而是站在專注,、專業(yè)的角度,，推動產品的進化，和市場的接受度,。企業(yè)的關注點始終不能離開產品,。“免洗豆?jié){機”,、“打干豆豆?jié){機”等更具有市場號召力的概念,，先后被后來者美的提出，這是使豆?jié){機專家喪失顏面的事情,。離開產品談心智,，是嚴重的錯誤。想用“品類開創(chuàng)者與領導者”的定位迅速將對手驅離品類的想法是幼稚的,。寶麗來將柯達趕出一次性成像領域后,，就喪失了成為全球大品牌的機會；張裕解百納贏得解百納商標之爭官司后,，也注定解百納無法成為大眾主流紅酒品類,。

　　小品類需要推動力

　　品類的大小，并不是依靠現有的數據去分析得到的,，而是需要去參與創(chuàng)造的,。2002年的涼茶品類不過10個億，但今天的涼茶市場擴大了30倍,，達到300億以上,。隨著都市人們對生活健康意識的增強，最適合中國人生活習慣的谷物加工方式的豆?jié){機市場的容量絕非僅僅只有100億,。企業(yè)和證券市場評估新品類市場容量的方法欠缺考慮未來的因素,，就是說企業(yè)在品類成長過程中的主動的創(chuàng)造力。而這才是影響品類未來潛力的核心因素,。

　　一,、創(chuàng)造品牌市場，從無品牌到有品牌,。插座的市場根據行業(yè)評估是100億左右,，而品牌產品銷量占據40%左右。公牛安全插座占據20%的品牌插座市場份額。公牛的觀點是“插座品類是個小品類”,。公牛還基于市場下沉工程,、品類的關注度等層面，判斷安全插座成長受限,。而另外一個市場,，墻壁開關卻是另一幅景象。市場容量為500億,，市場增速很好,，品牌集中度低，公�,？梢越柚纼�(yōu)勢,，順利進入墻壁開關市場。2012年,，公牛攜“裝飾開關”新品類大舉進入開關市場,。不同于九陽的是，公牛判斷的天花板明顯是自我假想,。公牛安全插座身負帶動消費者購買插座從無品牌意識到有品牌,、從不知名品牌到領導品牌的雙重責任。這個市場空間的增量,，不可小覷,。在沒有完全主導一個品類的狀況下，提前分兵進入新的領域,，雙線作戰(zhàn),，是對企業(yè)資源、能力的極大考驗,。

　　二,、創(chuàng)造地域市場，攻克區(qū)域品牌,。從全國范圍來看,，企業(yè)占據的市場份額從沒有平均分布。南孚堿性電池占據國內堿性電池市場的70%,，可在華東,、華南遇見了強大的競爭對手，使市場份額沒能突破30%,。這是另外的一條品類領導者要重視的市場現象，再強大的品牌也有弱勢市場,，領導者要不斷地攻城略地,。華東區(qū)的白象、華南區(qū)的555，是區(qū)域性領導品牌,，即使南孚占據了全國總市場份額的絕對領先,，但部分區(qū)域市場還有營銷戰(zhàn)爭要去攻克。這是品類領導者要不斷面臨的區(qū)域性競爭對手的挑戰(zhàn),。

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