品牌規(guī)律：從小到大

　　大品牌都是從無到有,，從小到大的過程,。在此過程中，大部分是由具備成長潛力的單品推動(dòng),。由于企業(yè)在借助品類的力量,，發(fā)展壯大后，對(duì)未來做出錯(cuò)誤的判斷,，或進(jìn)入新的領(lǐng)域,，而導(dǎo)致強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域逐漸喪失競爭力；新領(lǐng)域又毫無建樹,，使企業(yè)發(fā)展面對(duì)進(jìn)退兩難境地,。如九陽豆?jié){機(jī)，2008年上市后的第一份年報(bào)就對(duì)未來“豆?jié){機(jī)屬于小品類”做出明確的判斷,，并開始進(jìn)行品牌線延伸,。2011年推出“大廚電”的企業(yè)戰(zhàn)略，高調(diào)宣稱進(jìn)入抽油煙機(jī),、熱水器領(lǐng)域,，至此形成豆?jié){機(jī)、榨汁機(jī),、電磁爐,、壓力鍋、開水煲,、紫砂煲,、料理機(jī)等龐大的產(chǎn)品線陣容,，整合為“健康廚電專家”的定位。而占據(jù)企業(yè)銷售額80%以上的豆?jié){機(jī)市場(chǎng)卻在逐年萎縮,，新進(jìn)入的領(lǐng)域成效均不理想,。

　　品類市場(chǎng)容量小，潛力有限,，是企業(yè)進(jìn)入新品類的一種考慮,。另一種出發(fā)點(diǎn)是：為了增加銷售體量。尤其是上市公司面對(duì)的是營業(yè)額的增長目標(biāo),。企業(yè)為了達(dá)到年度銷售目標(biāo),，魚和熊掌都想兼得，以增加總體銷售額,。品牌是企業(yè)的品牌,，還是資本市場(chǎng)的品牌？我們更傾向于第三種觀點(diǎn)：品牌是消費(fèi)者的品牌,。

　　在保持聚焦老品類,，還是進(jìn)入新品類，還是兩者都兼顧的問題上,，考驗(yàn)的是企業(yè)家的取舍能力,。1968年英特爾起步時(shí)，并不是做微處理芯片的企業(yè),，而是靠電腦用存儲(chǔ)器起家,。在電腦產(chǎn)業(yè)初期階段，存儲(chǔ)器品類的成長,，推動(dòng)了英特爾公司的高速發(fā)展,。1971年，英特爾開創(chuàng)性地發(fā)明了個(gè)人電腦用微處理器4004CPU,。在初期階段,，英特爾就有了兩個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)品。十年后,，1981年,，IBM-PC上市后，英特爾做了一個(gè)重大的取舍決定：存儲(chǔ)器,、芯片,，到底選哪個(gè)？根據(jù)當(dāng)時(shí)英特爾財(cái)報(bào),，存儲(chǔ)器還占據(jù)大部分銷售額,，但當(dāng)時(shí)日本企業(yè)開始大舉進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)，把價(jià)格拉到很低的水平,，前景并不明朗,。在這種情況下,，英特爾做出了逐步聚焦芯片的決定，開始加大芯片研發(fā)的投資,。英特爾在80年代初對(duì)電腦行業(yè)未來的判斷,，決定了其日后成為全球最盈利公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。能處理好企業(yè)要聚焦老品類,，還是選擇新品類這個(gè)問題的企業(yè)，少之又少,。關(guān)鍵不是生產(chǎn)技術(shù)問題,，關(guān)鍵是企業(yè)戰(zhàn)略、品牌理念的認(rèn)識(shí),。一個(gè)品牌只能指代一個(gè)概念,、品類。如果是兩個(gè)概念,，就會(huì)形成蹺蹺板現(xiàn)象,，一邊高起，一邊就會(huì)下落,。英特爾破釜沉舟,，將所有籌碼壓在電腦芯片上的做法，體現(xiàn)了聚焦的思想,。

　　擴(kuò)大品類無作為

品類領(lǐng)先品牌的首要責(zé)任是推動(dòng)品類的成長,。九陽在開創(chuàng)豆?jié){機(jī)之初，沒有市場(chǎng),，只能自己培育,，但“豆?jié){文化”的推廣靠小企業(yè)來推廣成效甚微。恰好,，天上掉下了一個(gè)大機(jī)遇,，2008年牛奶安全備受消費(fèi)者關(guān)注。天賜良機(jī),，多年的耕耘積累,，市場(chǎng)對(duì)九陽的期待集中爆發(fā)。但關(guān)于對(duì)喝豆?jié){的好處,，尤其是在家自制豆?jié){的優(yōu)點(diǎn)的傳播不夠,，在牛奶風(fēng)波之后，品類關(guān)注度逐漸下降,。

非�,？上У氖牵�就��2008年,、2009年食品安全大肆被曝光之后,，五谷養(yǎng)生熱在內(nèi)地興起,，九陽沒有抓住這一波對(duì)品類升級(jí)的機(jī)會(huì)。湖南衛(wèi)視推出《百科全說》養(yǎng)生類節(jié)目獲得極大關(guān)注,。此時(shí),，在深圳的一家名為五谷磨房的企業(yè)開始崛起。它的概念非常簡單——超市現(xiàn)磨五谷粉,。借助養(yǎng)生熱,，五谷磨房從深圳起步，向全國擴(kuò)張,，短短幾年間,，在全國各大超市開設(shè)了1481家專柜，2011年銷售額突破6億,。

九陽的豆?jié){機(jī)和五谷磨房的現(xiàn)磨五谷粉有什么聯(lián)系嗎,？消費(fèi)人群是吻合的，關(guān)注食品安全,、雜糧養(yǎng)生,。五谷養(yǎng)生熱可以將九陽從“只打豆?jié){的機(jī)器”順利提升到可以打五谷的概念上，擴(kuò)大品類市場(chǎng)的容量,。九陽可以借助此外力,，將“豆?jié){生活館”提升為“五谷養(yǎng)生館”。五谷磨房在全國的成功,，驗(yàn)證了這個(gè)方向的可行,。

　　 與此同時(shí)，美的豆?jié){機(jī)的加入,，刺激到了九陽,。九陽在傳播上的重點(diǎn)，已經(jīng)從“喝豆?jié){的好處”轉(zhuǎn)移到了“豆?jié){機(jī)的開創(chuàng)者與領(lǐng)導(dǎo)者”身上,，以抵御競爭,。在賣場(chǎng)，開始針對(duì)美的加大終端力度,，進(jìn)行堆頭促銷,、買更多的空間展示、安排更多的導(dǎo)購,、策劃更多的路演活動(dòng),。九陽展開了一副應(yīng)對(duì)競爭的姿態(tài)、對(duì)立品牌的姿態(tài),。被競爭對(duì)手?jǐn)_亂了一個(gè)品類領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該專心的正務(wù)：推廣品類,，過早地將封殺對(duì)手作為企業(yè)戰(zhàn)略。事后看，美的加強(qiáng)豆?jié){機(jī)品類的推廣力度,，純屬短期行為,。虛晃一槍，把九陽給繞進(jìn)去了,。

    品牌延伸樹敵多

　　出于2008年業(yè)績的大幅度攀升,，資本市場(chǎng)對(duì)九陽有了更多的期待。為了滿足市場(chǎng)期待,，九陽開始力推其它廚房電器,。在北方，九陽推出電磁爐,、電壓力煲等產(chǎn)品,。還推出歐式料理機(jī)新品牌歐南多。電磁爐的強(qiáng)勢(shì)品牌：美的占據(jù)30%市場(chǎng)份額,、蘇泊爾占據(jù)20%市場(chǎng)份額,。新兵九陽電磁爐確實(shí)取得了不錯(cuò)的業(yè)績,，占據(jù)了10%的市場(chǎng)份額,。電壓力煲更是要面對(duì)蘇泊爾、美的,、格蘭仕,、奔騰、雙喜等傳統(tǒng)品牌的競爭,。作為一個(gè)后起新星,，面對(duì)這么多老牌企業(yè)的競爭，劣勢(shì)盡顯：團(tuán)隊(duì),、資金,、管理，方方面面都需要加強(qiáng),。

　　格力空調(diào)董事長董明珠一直向外界傳達(dá)：格力小家電和格力空調(diào)沒有關(guān)系,，是格力集團(tuán)授權(quán)其他廠家OEM生產(chǎn)的。為什么董明珠要傳達(dá)這樣的信息,？深諳營銷之道的董明珠一定明白,，聚焦性專家品牌在顧客心智中的品牌力量。在格力空調(diào)對(duì)外傳播的話語里,，一定有“專注生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的空調(diào)的品牌”,。尤其是技術(shù)含量并不高的豆?jié){機(jī)。九陽延伸進(jìn)入電磁爐,、電壓力鍋品類,，失要大于得。它得到了一點(diǎn)市場(chǎng)份額和一定銷售額的貢獻(xiàn)，但失去了“豆?jié){機(jī)專家”的品牌認(rèn)知,。當(dāng)放棄豆?jié){機(jī)專家定位后,，它又回到了與美的、蘇泊爾等競爭的格局里,，大家都是延伸性品牌,，最后的贏家可能就是體量最大的、或者知名度更大的那家企業(yè),。

　　應(yīng)對(duì)競爭不得法

　　開創(chuàng)一個(gè)新品類的企業(yè)家要面對(duì)份額逐漸喪失的心理承受過程,。一個(gè)品牌不可能100%控制一個(gè)市場(chǎng)，除非是政府支持的壟斷性企業(yè),。作為新品類的開創(chuàng)者,，就會(huì)體驗(yàn)到市場(chǎng)份額從100%到80%，再到60%,，甚至到40%,，逐步被競爭對(duì)手蠶食掉的過程。這是考驗(yàn)企業(yè)家心胸的時(shí)候,，如果明白只有一家品牌形不成品類,、獨(dú)家做不大的認(rèn)識(shí)后，就會(huì)更坦然地面對(duì)這一切,，并采用適當(dāng)?shù)母偁幨侄�,，與競品一起共同推動(dòng)品類整個(gè)盤子的擴(kuò)大。如果沒有百事可樂,，可口可樂能否暢銷全球,？根據(jù)觀察，中國企業(yè)家大多不具備這種遠(yuǎn)見,，通常沒有站在“品類”的高度來看待“品牌”的競爭,，慣用的手法都是“趕盡殺絕”。

　　美的的加入,，毫無疑問,，會(huì)蠶食掉九陽的部分市場(chǎng)。正確的應(yīng)對(duì)之策,，并非靠決一雌雄的勇氣,。而是站在專注、專業(yè)的角度,，推動(dòng)產(chǎn)品的進(jìn)化,，和市場(chǎng)的接受度。企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)始終不能離開產(chǎn)品,�,！懊庀炊�?jié){機(jī)”、“打干豆豆?jié){機(jī)”等更具有市場(chǎng)號(hào)召力的概念，先后被后來者美的提出,，這是使豆?jié){機(jī)專家喪失顏面的事情,。離開產(chǎn)品談心智，是嚴(yán)重的錯(cuò)誤,。想用“品類開創(chuàng)者與領(lǐng)導(dǎo)者”的定位迅速將對(duì)手驅(qū)離品類的想法是幼稚的,。寶麗來將柯達(dá)趕出一次性成像領(lǐng)域后，就喪失了成為全球大品牌的機(jī)會(huì),；張?jiān)＝獍偌{贏得解百納商標(biāo)之爭官司后,，也注定解百納無法成為大眾主流紅酒品類。

　　小品類需要推動(dòng)力

　　品類的大小,，并不是依靠現(xiàn)有的數(shù)據(jù)去分析得到的,，而是需要去參與創(chuàng)造的。2002年的涼茶品類不過10個(gè)億,，但今天的涼茶市場(chǎng)擴(kuò)大了30倍,，達(dá)到300億以上。隨著都市人們對(duì)生活健康意識(shí)的增強(qiáng),，最適合中國人生活習(xí)慣的谷物加工方式的豆?jié){機(jī)市場(chǎng)的容量絕非僅僅只有100億,。企業(yè)和證券市場(chǎng)評(píng)估新品類市場(chǎng)容量的方法欠缺考慮未來的因素，就是說企業(yè)在品類成長過程中的主動(dòng)的創(chuàng)造力,。而這才是影響品類未來潛力的核心因素,。

　　一,、創(chuàng)造品牌市場(chǎng),，從無品牌到有品牌。插座的市場(chǎng)根據(jù)行業(yè)評(píng)估是100億左右,，而品牌產(chǎn)品銷量占據(jù)40%左右,。公牛安全插座占據(jù)20%的品牌插座市場(chǎng)份額。公牛的觀點(diǎn)是“插座品類是個(gè)小品類”,。公牛還基于市場(chǎng)下沉工程,、品類的關(guān)注度等層面，判斷安全插座成長受限,。而另外一個(gè)市場(chǎng),，墻壁開關(guān)卻是另一幅景象。市場(chǎng)容量為500億,，市場(chǎng)增速很好,，品牌集中度低，公�,？梢越柚�渠道��(yōu)勢(shì),，順利進(jìn)入墻壁開關(guān)市場(chǎng)。2012年，公牛攜“裝飾開關(guān)”新品類大舉進(jìn)入開關(guān)市場(chǎng),。不同于九陽的是,，公牛判斷的天花板明顯是自我假想。公牛安全插座身負(fù)帶動(dòng)消費(fèi)者購買插座從無品牌意識(shí)到有品牌,、從不知名品牌到領(lǐng)導(dǎo)品牌的雙重責(zé)任,。這個(gè)市場(chǎng)空間的增量，不可小覷,。在沒有完全主導(dǎo)一個(gè)品類的狀況下,，提前分兵進(jìn)入新的領(lǐng)域，雙線作戰(zhàn),，是對(duì)企業(yè)資源,、能力的極大考驗(yàn)。

　　二,、創(chuàng)造地域市場(chǎng),，攻克區(qū)域品牌。從全國范圍來看,，企業(yè)占據(jù)的市場(chǎng)份額從沒有平均分布,。南孚堿性電池占據(jù)國內(nèi)堿性電池市場(chǎng)的70%，可在華東,、華南遇見了強(qiáng)大的競爭對(duì)手,，使市場(chǎng)份額沒能突破30%。這是另外的一條品類領(lǐng)導(dǎo)者要重視的市場(chǎng)現(xiàn)象,，再強(qiáng)大的品牌也有弱勢(shì)市場(chǎng),，領(lǐng)導(dǎo)者要不斷地攻城略地。華東區(qū)的白象,、華南區(qū)的555,，是區(qū)域性領(lǐng)導(dǎo)品牌，即使南孚占據(jù)了全國總市場(chǎng)份額的絕對(duì)領(lǐng)先,，但部分區(qū)域市場(chǎng)還有營銷戰(zhàn)爭要去攻克,。這是品類領(lǐng)導(dǎo)者要不斷面臨的區(qū)域性競爭對(duì)手的挑戰(zhàn)。

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