不久前,，華潤和Tesco(樂購)英國總部同時發(fā)布公告稱,，雙方將成立一間合資企業(yè)，在內(nèi)地,、香港及澳門經(jīng)營大賣場,、超級市場、便利店及酒類專賣店等,，華潤與樂購預(yù)期將分別擁有合資企業(yè)80％及20％股權(quán),。

在坊間傳言了一年多后，華潤創(chuàng)業(yè)并購樂購案終于塵埃落定,。

并購大王：華潤

樂購為英國第一大連鎖超市,，2004年進(jìn)入中國。然而樂購在華經(jīng)營的多年內(nèi),，遭遇了多場危局和動蕩,，先后關(guān)閉了三四線城市的多家門店。

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2012年中國快速消費(fèi)品連鎖百強(qiáng)報告,，樂購不敵沃爾瑪,、家樂福等外資零售同行，也被永輝超市,、聯(lián)華超市等本土內(nèi)資零售企業(yè)圍攻,，僅排第八位,，而此次出售中國區(qū)業(yè)務(wù)也屬無奈之舉。

外資零售商剛到中國時,，本土連鎖超市非常落后甚至根本不存在,，所以外資零售商發(fā)展較快。但隨著中國的發(fā)展,，國外連鎖超市的吸引力逐漸衰退，未來需求潛力也誘使本土零售商加快開店步伐,，競爭趨于白熱化,。

反觀華潤，以全面收購萬佳百貨起步,，先后拿下蘇果超市,、寧波慈客隆超市、天津家世界超市,、西安愛家連鎖超市,、無錫永安超市、廣州宏城超市107家門店,、深圳民潤超市80多家門店,。最近兩年，華潤還將江西洪客隆百貨和鞍山泰納龍超市2家門店收購,。

通過這一系列并購,，華潤創(chuàng)業(yè)旗下華潤萬家成為國內(nèi)快消品連鎖百強(qiáng)門店和銷售的“雙料一哥”，但在大賣場業(yè)態(tài)上,，無論門店數(shù)還是市場占有率,，都落后于擁有大潤發(fā)和歐尚兩大品牌的高鑫零售。

有資料顯示,，近兩年,，高鑫零售和沃爾瑪?shù)氖袌稣加新室恢迸旁谌A潤萬家之前，只是在今年二季度,，華潤萬家才超過沃爾瑪成為第二名,。對于擅長資本并購的華潤來說，收購在中國市場面臨重重壓力的樂購,，無疑又為企業(yè)競爭力增添了新的籌碼,。

近年，零售業(yè)并購案不斷出現(xiàn),，而兩大巨頭的合資毫無疑問成為市場關(guān)注的焦點(diǎn),。華潤有資金，有中國網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢,，有本土人脈關(guān)系,，有對中國市場客戶更洞悉的本土市場優(yōu)勢,；樂購有全球零售經(jīng)驗(yàn)，國際采購規(guī)模及供應(yīng)鏈技術(shù),，雙方的有效整合值得期待,。

預(yù)計，雙方合資公司的年銷售額將超過100億英鎊（約合946億元人民幣）,。合作后,，華潤賣場業(yè)務(wù)將在市場份額上更加接近目前排名第一的高鑫零售。

通過此次大手筆的并購,，華潤萬家能否在零售業(yè)一家獨(dú)大目前還很難下判斷,，一方面是中國零售業(yè)正處于復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，另一方面還要取決于華潤并購能整合到何種程度,。

三根“骨刺”難消化

零售業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整其實(shí)不斷在進(jìn)行,，總會有舊企業(yè)消亡，更會有新企業(yè)興起,。市場從圈地時代進(jìn)化到精耕細(xì)作的運(yùn)營時代以后,，華潤能否成為王者，除了要應(yīng)對來自零售行業(yè)的挑戰(zhàn)外,，同時它和樂購的這場整合面臨三個方面的問題：

一是管理的融合,。華潤集團(tuán)畢竟是央企背景，具有央企的特定屬性,，在各方面的決策上難免有行政的痕跡,，而樂購中國很多事宜需要層層向英國總部匯報，雙方在決策上都不是很高效,。雖然新成立后的合資公司決策層會改為有雙方代表的董事會,，它并不受控于樂購英國總部和華潤集團(tuán)，可以相應(yīng)地提高管理效率,，但關(guān)鍵是管理效率的提升能達(dá)到何種程度,。

沃爾瑪收購好又多花了8年才整合完成，并且至今說不上成功,，華潤如何在整合的過程中學(xué)習(xí)并吸收樂購好的國際零售管理經(jīng)驗(yàn),，將是一條比較漫長的路。而以往跡象顯現(xiàn),，華潤近年在各地收購的零售企業(yè)還存在“連而不鎖”,、管理各自為政的問題。

二是文化的融合,。文化融合是企業(yè)并購中普遍存在的難題,。樂購源于英國，作為國際零售企業(yè),，有著自己獨(dú)特的文化風(fēng)格,。樂購進(jìn)入中國后,，頻繁出現(xiàn)決策失誤，CEO和營運(yùn)總監(jiān)也是走馬燈地更換,，這從一定程度上反映了樂購對中國市場環(huán)境的認(rèn)識有偏差,，導(dǎo)致水土不服。一家在本土化上沒有做好的外資企業(yè),，現(xiàn)在與內(nèi)資企業(yè)聯(lián)姻,，文化融合的難度不小。

三是精細(xì)化管理的考驗(yàn),。權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,，目前零售商成本上升，2011年連鎖零售企業(yè)人工費(fèi)用上漲26%,，租金成本上升10%,，但同時銷售增幅卻減緩,。零售業(yè)在經(jīng)歷了一輪高速的擴(kuò)張期后,，已經(jīng)到了比拼內(nèi)功的時候，即對門店的精細(xì)化管理,。

在這個消費(fèi)低迷的周期里,，一些精細(xì)化管理的零售商如大潤發(fā)，受到的沖擊就相對較小,。華潤此前曾頻頻在并購市場出手,，通過這種粗放式的并購，華潤零售業(yè)務(wù)在全國的蛋糕越做越大,，但消化不良的問題也隨之而來,。在零售業(yè)市場環(huán)境多變的情況下，華潤如果想要持續(xù)保持其市場地位,，精細(xì)化管理對其至關(guān)重要,。

警惕：零售業(yè)格局在變

中國整個零售業(yè)生態(tài)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大變革，包括市場經(jīng)營環(huán)境,、消費(fèi)者行為等,，零售業(yè)的格局也在發(fā)生著急劇變化。

由于運(yùn)營成本和租賃成本上升,，傳統(tǒng)零售行業(yè)的毛利率很低,，下一輪挑戰(zhàn)將來自于成本的壓力以及市場瓶頸的出現(xiàn)。這迫使零售企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略從圍繞傳統(tǒng)的商品銷售獲利模式,，向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)多元化方向發(fā)展,。零售商需要通過多業(yè)態(tài)經(jīng)營逐漸轉(zhuǎn)移業(yè)態(tài)重心、提高利潤,，以適應(yīng)業(yè)態(tài)周期變化,。

當(dāng)零售業(yè)從傳統(tǒng)的獲利模式向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)多元化趨勢發(fā)展時,，如何抓住這一趨勢，多業(yè)并舉,，實(shí)現(xiàn)新的跨越,，則應(yīng)成為零售企業(yè)要認(rèn)真考慮的戰(zhàn)略。

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