作為大中華地區(qū)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品市場規(guī)劃及分銷的領導企業(yè),，捷成集團這幾年的快速發(fā)展,，很大程度上得益于中國市場的快速增長。而在集團四大業(yè)務板塊中,，又以高端消費品的表現(xiàn)最為突出,。

事實上，捷成消費品最初的核心業(yè)務并非家電產(chǎn)品,。在進入家電市場之前,，捷成消費品的代理產(chǎn)品主要以攝影器材為主，那時候,，我們采用的是Two layer distribution model的兩層分銷模式,，即將產(chǎn)品賣給零售商，零售商再賣給終端消費者,。但過去幾年,，隨著攝影器材的市場環(huán)境不斷改變，尤其是手機的發(fā)展對攝影器材市場帶來了很大影響,，捷成也預見了這個市場會不斷萎縮,。因此，開始積極地調(diào)整未來發(fā)展方向,。

試點效應

兩年前,，我們開始探索其他領域。當時定下了除電子消費品之外的另外兩個方向,，一個是優(yōu)質(zhì)家品,，一個是保健及美容產(chǎn)品。定下了大方向之后,，捷成在香港找了幾個品牌進行市場測試,，例如Stadler Form和 AirFree；美容電子產(chǎn)品方面,，我們選了Rio及Ya-Man,；今年6月開始，博朗（Braun）,、歐樂-B （Oral-B）和金霸王（Duracell）也開始被正式納入捷成消費品在香港的分銷網(wǎng)絡,。

至于選什么樣的品牌，我們會重點從如下方面做考量,。第一,，當然是產(chǎn)品。它的價值,、功能市場會不會接受等,；其次，我們也看重合作公司的背景,。因為我們大部分的生意伙伴都是長線,，做了10年,、20年、甚至50年,；同時,，我們也會看合作方的經(jīng)營理念。有些公司可能會比較注重短線,，就是看你給我賺了多少,，但是有些公司注重長線，注重品牌的建立,；最關(guān)鍵的一點,，我們注重合作公司對產(chǎn)品的研發(fā)。比方說我們現(xiàn)在力推的戴森,，它有超過1000人的研發(fā)工程師團隊,，對中國市場的R&D（科研）投入很多。2006年,，我們與戴森剛開始合作時,，戴森還只有吸塵器。之后慢慢推出了無葉風扇和手提吸塵器,。未來,，我們非常相信戴森還會推出許多更好的不同產(chǎn)品。

而之所以都先選擇在香港進行,。首先源于中國內(nèi)地與其在消費偏好上有很多相同,。而且現(xiàn)在內(nèi)地到香港的旅客非常多——有數(shù)據(jù)顯示，香港零售業(yè)一半的生意都是自由行旅客創(chuàng)造的,，從他們的反應就能看出國內(nèi)市場是不是能接受,。另外一點就是香港比較小，店面和人流都很集中,，便于我們做市場調(diào)研,，可以快速拿到大量有用的信息反饋。

另外,，從產(chǎn)品落地的速度來看，香港也比內(nèi)地更快更容易,。在內(nèi)地市場,，某些商品必須要進行產(chǎn)品認證，例如數(shù)碼電子產(chǎn)品可能需要3C牌照,，一些美容電子產(chǎn)品則可能需要分類,，看屬于醫(yī)療器材還是消費產(chǎn)品器材，類別不同需要的認證資質(zhì)也不同,；用美容電子產(chǎn)品之前,，你臉上可能要擦一些cream（面霜）,，而面霜在中國的產(chǎn)品定位是化妝品，這就不只是需要產(chǎn)品認證了,，還需要化妝品批文才可以,。諸如此類的一切，都需要一段較長的時間才能完成,。而香港是一個自由港,，想賣什么都很方便。

盡管如此,，內(nèi)地市場與香港依然存在很大不同,。在我看來，內(nèi)地不是一個市場,，而是好多個市場的集合,，例如北京、上海,、哈爾濱,，都各不一樣。目前我們在各地都有分公司和同事,。整體的戰(zhàn)略由公司制定,，但是到實施具體細節(jié)的時候，就需要本地的同事給意見,。例如,，同一個電視廣告在北京和上海投放，兩個城市暢銷的型號都會不一樣,，消費者的反應也不一樣,。有些地區(qū)的消費者看過產(chǎn)品之后,，會去上網(wǎng)搜索,，回家再考慮,，過幾次才來買,；有些地區(qū)則是看過喜歡就買,。

成就戴森

戴森是捷成2012年開始在內(nèi)地力推的一個英國高科技家電品牌,。

事實上,，2008年時,，捷成就在香港與戴森合作了,。當時他們在香港市場找了幾遍,，都沒有找到好的合作伙伴，接觸之后雙方就決定在香港合作了,。

2008年,，我們也開始考慮進軍內(nèi)地市場的事宜，但是碰巧遇到了金融危機，戴森認為不應該把戰(zhàn)線拉得太長,，希望將他們的精力放在保護主市場方面,，如美國、英國,、日本,，而不是投資另一個大市場。所以一直等到2012年,，我們才正式進軍內(nèi)地市場,。

首當其沖的就是城市和店面選址。當時,，我們制作了一個計分表,，用計分的方法來評估一個成功的零售點所必備的要素。包括人流,、地點,、周邊總收入、樓層里有什么其它品牌等等,。我們一共選擇了800家零售點,，讓顧問公司派人分別打分，最后計算出一個大報表,。根據(jù)報表信息,，我們計算出一個平均分，比如說就是250分,。得分高于250分的店,，挨家去談。通過這種方式,，最初我們與北京的連卡佛達成了合作(北京第一家店面),，隨后又與上海的久光、八佰伴,、百聯(lián)集團,、新世界等知名的高端百貨商場達成了合作。

從渠道類型上來說,，我們比較看重百貨商場跟Shopping mall（購物中心）,。因為百貨商場售所售賣的大多是高端精品，其消費者會有一定的“份量”——至少到今天為止,，便利店就算賣知名奢侈品牌包包,，你也不會買，因為這與便利店的定位不相符,。而去百貨商場或Shopping mall（購物中心）的消費者則不同。零售店的形象和形態(tài)決定了你能賣哪一個價位的產(chǎn)品,。

作為一家頗受市場歡迎的高端家電生產(chǎn)商,，戴森的產(chǎn)品價格要高出一般產(chǎn)品好幾倍,。例如，市場上吸塵器的普遍價格是七百塊錢左右,，而戴森的價格一般在五千塊以上,。這種情況之下，非常需要一個專業(yè)的產(chǎn)品專員去告訴消費者,，你為什么要買這個產(chǎn)品,，它將給你帶來什么益處？

對此,，我們開始將管理觸角延伸到市場的最前端,，其中一個重大改變就是產(chǎn)品專員的招聘與培訓。例如,，每隔半年就會對所有的產(chǎn)品專員進行培訓,，而對于那些還沒有設立分公司的城市，我們會通過當?shù)氐膭趧展�司管理人事合��,，但所有培訓由捷成直接管理�?span lang="EN-US">

與之相對應,，我們的營運模式也做出了很大改變。以前我們是通過零售商管理終端,，現(xiàn)在更多的是直接跟高端百貨公司合作,。截至2013年8月，分布在中國20個城市的80多個戴森零售點,，都是由捷成運營的,。而我們也希望，無論在哪個城市,，消費者接受的服務品質(zhì)都是一樣的,。

運作戴森之所以采取這種終端管理模式，除了售價高之外,，還因為,，品牌發(fā)布的機會只有一次，作為一家首次進入中國內(nèi)地市場的高端家電品牌,，捷成需要幫助他鞏固好品牌形象,。因此，我們寧愿多花時間,，保證開始階段是成功的,。對于后續(xù)的實施步驟，我們也會根據(jù)市場的反應做調(diào)整,。 

雖然進入內(nèi)地市場還不到一年,，但以目前的速度來看，內(nèi)地市場的成長比香港快了差不多兩年。截止10月底,，戴森已經(jīng)在中國開130家零售店,，上海、北京最多,，分別達到10到20多家,。目前每個省會基本也都設有店面，北至哈爾濱,、南至廣州,、西達烏魯木齊、東到上海,，共有超過40個城市已開設了戴森零售店,。

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