深度分銷最大死因是沒有退出能力

初聽或初見,，深度分銷被視為神奇的方法，但多數(shù)要么初試即失敗,，要么深陷深度分銷的泥潭,，無(wú)法順利退出。所以,，只有少數(shù)領(lǐng)會(huì)深度分銷精髓的企業(yè)如魚得水,。

深度分銷肯定不是很多人理解的“人海戰(zhàn)術(shù)”，而是很復(fù)雜的技術(shù)活,，技術(shù)含量大得很,，肯定要比招商、搞促銷難度大得多。

深度分銷作為中國(guó)特色,，建立在下列前提之下：

第一,，廠商的市場(chǎng)重心下沉到縣（區(qū)），以縣（區(qū)）為基本營(yíng)銷單元后,，渠道仍然很深,，有無(wú)法逾越的二批和點(diǎn)多面廣的零售終端，經(jīng)銷商的分銷能力,、推廣能力和管理能力無(wú)法覆蓋全部二批和終端,；

第二，在市場(chǎng)重心下沉過程中,，經(jīng)銷商越來越小型化,，導(dǎo)致經(jīng)銷商的“功能殘缺”，形成對(duì)廠家的深度依賴,。

在上述背景之下,，廠家面臨兩難選擇：

如果遵循廠商分工原理，廠商各司其職,，由于經(jīng)銷商的“功能殘缺”,，市場(chǎng)建設(shè)肯定難如人意，廠家必須能夠接受不滿意的市場(chǎng)結(jié)局,；如果廠家要追求更滿意的市場(chǎng)格局,，就需要深度干預(yù)，主動(dòng)承擔(dān)經(jīng)銷商無(wú)法承擔(dān)的部分職能,。其代價(jià)是廠家的人力投入和費(fèi)用過大,，甚至難以為繼。

深度分銷的基本立意,，應(yīng)該是在上述兩難之間,，通過三步法達(dá)成完美的結(jié)局：

第一步是承認(rèn)經(jīng)銷商的“功能殘缺”，主動(dòng)投入替代經(jīng)銷商的部分職能,，主要是分銷和推廣兩大職能,；

第二步帶動(dòng)經(jīng)銷商彌補(bǔ)“功能殘缺”，健全經(jīng)銷商職能,，最簡(jiǎn)單的做法就是“1＋1”模式,；

第三步是商家功能健全，廠家逐步退出,，廠商各司其職,。如果經(jīng)銷商在深度分銷后還無(wú)法獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)銷職能，則應(yīng)該更換經(jīng)銷商,。

深度分銷是“以廠家的人做商家應(yīng)該做的事”,。這是違反廠商分工原理的，也隱藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn),。最大的風(fēng)險(xiǎn)是費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn),，因?yàn)閺S家一名推廣人員的綜合費(fèi)用是商家的3倍以上。這么高的費(fèi)用,，只適合做短期戰(zhàn)略性的投入,。如果深度分銷最后變成了長(zhǎng)期戰(zhàn)略性投入，不僅有違深度分銷的初衷,，而且有可能把廠家拖入深淵,。

也就是說，深度分銷的關(guān)鍵不在于投入有多大,，也不在于做多深,，而在于能否有退出機(jī)制，有退出能力,，能否順利脫身而不影響市場(chǎng)正常運(yùn)行,。

總結(jié)深度分銷失敗，主要有兩種情況：

一種是深度分銷無(wú)效,。

商家分銷無(wú)能,，廠家分銷更加無(wú)能。出現(xiàn)這種情況很正常,，畢竟分銷不是廠家之擅長(zhǎng),，是廠家的“分外活”。廠家的人員費(fèi)用很高,，如果不能在短期內(nèi)市場(chǎng)格局迅速上臺(tái)階,，就會(huì)讓商家產(chǎn)生“廠家不過如此”的想法，以后對(duì)商家的管理更難,。多數(shù)深度分銷是這樣失敗的,。

另一種是商家形成對(duì)廠家“深度分銷”的過度依賴，無(wú)法退出,。

商家對(duì)深度分銷的依賴,，一定是形成“廠家在干，商家在看”的結(jié)局,。本來是廠家?guī)蜕碳�,，商家卻認(rèn)為廠家的幫助是理所當(dāng)然，結(jié)果形成主客易位,。

退出機(jī)制是深度分銷的精髓之所在,，卻為絕大多數(shù)深度分銷企業(yè)所忽視。短期內(nèi)戰(zhàn)略投入,，形成上臺(tái)階的格局,，這是有價(jià)值的,。沒有退出機(jī)制，短期戰(zhàn)略投入變成長(zhǎng)期戰(zhàn)術(shù)投入,，即使深度分銷的效果很好,，企業(yè)也可能被拖垮。

退出機(jī)制的關(guān)鍵是“先整合,，再退出”,，只有先整合，退出才有意義,。整合,，就是廠商一起干，在廠家的帶動(dòng)下,，培養(yǎng)經(jīng)銷商員工的能力,。只有經(jīng)銷商員工的能力提高了，退出才不影響市場(chǎng),。

很多深度分銷曾經(jīng)做得很好的廠家,，現(xiàn)在感覺支撐不下去了，其根本原因就是缺乏退出機(jī)制,，把深度分銷變成日常工作,，從戰(zhàn)略性工作變成了戰(zhàn)術(shù)性工作。因?yàn)闆]有完成整合,，所以無(wú)法退出,。

退出循環(huán)

以我的體會(huì)，深度分銷要達(dá)成上述目的,，要把握四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

關(guān)鍵點(diǎn)1：廠家只幫愿意配合的商家,，只幫不會(huì)做的，不幫不愿做的商家,。

選擇什么樣的市場(chǎng)做深度分銷,，要考慮兩點(diǎn)：一是值不值得幫，二是幫后能否脫身（退出）,。

這一點(diǎn),，在派遣分銷隊(duì)伍之前就要明確。只要經(jīng)銷商不配合,，就立即退出,，或者不配合就撤銷經(jīng)銷權(quán)。因?yàn)楹芏嘟?jīng)銷商有強(qiáng)烈的依賴感,，廠家的分銷越深入,，商家的工作就越萎縮。這是深度分銷之大忌,。很多深度分銷尾大不掉,，錯(cuò)誤就埋在深度分銷之初,。

關(guān)鍵點(diǎn)2：深度分銷要能夠讓市場(chǎng)格局短期內(nèi)上一個(gè)臺(tái)階。

通常,，做好以下三個(gè)方面的工作,，就能夠快速上臺(tái)階：一是網(wǎng)點(diǎn)短期內(nèi)快速拓展；二是“隱形KA”（客流量很大,，但又不是現(xiàn)代KA）的終端推廣,�,！半[形KA”比較有隱蔽性,，不容易受重視，但卻是增量最容易的終端,；三是大型KA的攻克——大型KA有指標(biāo)意義,，有帶動(dòng)性。

市場(chǎng)格局上臺(tái)階,，才能促使經(jīng)銷商加大投入,，即以廠家的投入帶動(dòng)商家的投入，特別是人員的投入,。商家的功能殘缺,，實(shí)際上主要是人員不足。

關(guān)鍵點(diǎn)3：廠家只做關(guān)鍵工作,，日常工作由商家去做,。

例行拜訪、客情維護(hù),、送貨,、理貨等日常工作，必須由經(jīng)銷商做,。廠家可以要求,，不可替代，不可因深度分銷慣壞了商家,。如果經(jīng)銷商這些工作就做不好,，那么就不符合深度分銷的條件。

廠家人員主要做什么工作呢,？主要做分銷（網(wǎng)點(diǎn)拓展）和推廣工作,。如果商家的日常工作做得不好，可以由分銷人員指導(dǎo)商家做,，一定不能讓廠家昂貴的人員做簡(jiǎn)單的日常工作,。

關(guān)鍵點(diǎn)4：合作分銷，逐步退出,。

深度分銷不是廠家代替商家,，而是嵌入式培訓(xùn),、幫扶。最初可以采取“1＋1”模式（廠家1名人員,，商家1名人員,，形成一個(gè)小組），甚至可以“2＋1”模式,。

深度分銷之初,，廠家的人員可以稍微多一點(diǎn)，主要是為了迅速形成氣勢(shì),、氛圍,。隨著市場(chǎng)的活躍，廠家的人員可以逐步退出（逐步退出可以避免市場(chǎng)動(dòng)蕩）,，但商家的人員要補(bǔ)足,。如果經(jīng)銷商人員比較少，要提前招聘,。為了避免廠家全面退出后商家全面萎縮,，廠家可以留下一名“教練”，協(xié)助商家做管理,。

跳出分銷看分銷：解決兵荒難題

深度分銷發(fā)展到現(xiàn)在,，人員成為關(guān)鍵因素。

2013年,，劉易斯拐點(diǎn)在中國(guó)出現(xiàn),，勞動(dòng)力人口達(dá)到歷史最高峰。劉易斯拐點(diǎn)前后,，勞動(dòng)力的定價(jià)機(jī)制發(fā)生變化,，這意味著勞動(dòng)力的供給會(huì)出現(xiàn)短缺，并且由于勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)失衡,，艱苦的營(yíng)銷崗位勞動(dòng)力更加稀缺,，同時(shí)也意味著勞動(dòng)力價(jià)格攀升。

這對(duì)深度分銷提出了兩個(gè)挑戰(zhàn)：一是費(fèi)用的提高,，深度分銷在經(jīng)濟(jì)上是否劃算,；二是人員的短缺，深度分銷是否有人愿干,。

解決深度分銷的人員問題,，既需要“深入分銷看分銷”，也需要“跳出分銷看分銷”,。

“跳出分銷看分銷”,，就是要把分銷人員與其他營(yíng)銷人員作為一個(gè)整體看待，為分銷人員找到晉升的出路,。

我一向不主張企業(yè)直接招聘業(yè)務(wù)員,，因?yàn)闆]有工作經(jīng)歷的新人從事銷售工作,，大約有將近一年的適應(yīng)期，一年基本上處于“夢(mèng)游”狀態(tài),。我主張建立“推廣人員（分銷人員）→業(yè)務(wù)助理→業(yè)務(wù)代表→銷售經(jīng)理”的營(yíng)銷人員晉升路徑,，把推廣人員和業(yè)務(wù)助理作為營(yíng)銷人員的培訓(xùn)期。

我發(fā)現(xiàn),，做過一線推廣工作的營(yíng)銷人員,，比直接做業(yè)務(wù)代表的營(yíng)銷人員對(duì)營(yíng)銷的理解更深刻，因?yàn)樗麄円婚_始就與消費(fèi)者直接接觸,，而不是像業(yè)務(wù)代表那樣主要與經(jīng)銷商接觸,。

推廣人員是團(tuán)隊(duì)工作，業(yè)務(wù)助理是半獨(dú)立工作（主要是協(xié)助業(yè)務(wù)代表工作）,，業(yè)務(wù)代表是獨(dú)立工作,。這是非常好的成長(zhǎng)過程,。

推廣人員離職,，工件辛苦和收入較低是比較容易看到和聽到的理由，對(duì)職業(yè)生涯晉升的無(wú)助,、無(wú)望甚至絕望,，才是主要原因。

以我的了解,，做得好的推廣人員,，3個(gè)月就可以提拔做業(yè)務(wù)助理，多數(shù)人員半年后可以提拔,。這也是推廣人員從事推廣工作的期望值,，我們應(yīng)該理解這是正常的。

“深入分銷看分銷”,，我們應(yīng)該看到分銷管理的難度之大,，績(jī)效考核之不容易。

業(yè)務(wù)代表的考核一般是結(jié)果考核,，即銷量是主要考核指標(biāo),。分銷人員從事的不是日常工作，所以,，不能以拜訪率,、成交率、拜訪周期,、打擊率,、鋪貨率、普及率,、滲透率,、二位陳列占比,、活性化比率等作為考核的依據(jù)。分銷人員的主要工作是分銷（新網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)）和推廣（動(dòng)銷）,，應(yīng)該以此作為考核的依據(jù),。

分銷人員應(yīng)該以過程考核為主還是以結(jié)果考核為主，可能依行業(yè)不同有差異,，很難一概而論,。但有一點(diǎn)非常重要，即考核是收入分配的依據(jù),，也是晉升的依據(jù),。據(jù)我了解，分銷人員更看重的是晉升,，因?yàn)闀x升既意味著職位的變化,，也意味著收入的變化。很多企業(yè)采取收入分配和晉升兩條線,，對(duì)于其他營(yíng)銷人員或許合適,，但對(duì)于分銷人員不合適。

我曾經(jīng)在分銷隊(duì)伍中發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：提拔一個(gè)人,，走了一批人,。每個(gè)人都認(rèn)為自己是最優(yōu)秀的，都認(rèn)為自己應(yīng)該優(yōu)先提拔,，而晉升恰恰沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),，或者晉升的標(biāo)準(zhǔn)與收入分配的標(biāo)準(zhǔn)分離。

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