這篇的觀點有針對性,，就是本期金煥民老師的文章,。貌似不同的觀點,，實則相同的邏輯,。因為專業(yè)化的堅守與多元化的堅持是一個問題的兩面,。

理論都有前提條件和邊界條件,，放之四海的真理只在哲學(xué)領(lǐng)域存在,，討論多元化與專業(yè)化一定要探討前提條件。

20年前的多元化思潮,，其社會環(huán)境是：1.所有行業(yè)進(jìn)入門檻都很低,，幾乎不存在多元化壁壘，每個行業(yè)都處于最舒適的“創(chuàng)業(yè)期”,。2.所有行業(yè)都不成熟,，產(chǎn)業(yè)集中度很低。當(dāng)行業(yè)沒有爆發(fā),、規(guī)模不夠大時,，堅守一個行業(yè)不一定能快速發(fā)展。3.多元化不一定是一種戰(zhàn)略,，更可能是一種試探,，目的不是多元化,，而是“跳行”，尋找更好的行業(yè),。先做“加法”,，再做“減法”，比如王石,。這個時期的多元化或許并不存在,，但不少企業(yè)通過所謂的多元化，成功進(jìn)入空間更大的行業(yè),，甚至拋棄了創(chuàng)業(yè)的主業(yè),。所以，不能一概否認(rèn)20年前的多元化思潮,。

十多年前的專業(yè)化思潮,，其社會環(huán)境是：1.很多行業(yè)進(jìn)入了“井噴期”，行業(yè)快速發(fā)展容不得企業(yè)分散資源,；2.產(chǎn)業(yè)集中程度快速提高,，開啟規(guī)模化淘汰,；3.行業(yè)進(jìn)入門檻比較高，即使有多元化之心,，也無多元化之力,。正是在專業(yè)化思潮之下，中國涌現(xiàn)了一批規(guī)模巨大的企業(yè),，部分進(jìn)入世界500強,。

現(xiàn)在環(huán)境又發(fā)生了變化，有些企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)巨頭,，但規(guī)模并不大,。有些企業(yè)成為行業(yè)老大后發(fā)現(xiàn)在跨國公司面前仍然太小。產(chǎn)業(yè)整合完成后,，行業(yè)成熟了,，成長空間反而變小了。新的環(huán)境下,，我們應(yīng)該辯證地看待專業(yè)化與多元化的問題,。

討論多元化必須厘清一個概念，即行業(yè)的概念,。原來做冰箱的開始做空調(diào),，原來做白電的開始做黑電，原來做飲料的開始做食品,，這些算不算多元化,？畢竟,，行業(yè)有大行業(yè)和小行業(yè)之分，品類有大品類和小品類之分,。往細(xì)分,，每個產(chǎn)品類別是一個行業(yè)。往大分,，所有消費品可以視作一個行業(yè),。

企業(yè)的擴(kuò)張有兩個方向：一是生存邊界的擴(kuò)張，即多元化,；二是在既定生存邊界內(nèi)規(guī)模的擴(kuò)張,，即專業(yè)化。

我用下面一個比喻的方式說明企業(yè)發(fā)展的路徑：

一棵小苗→一棵大樹→幾棵大樹→一片樹林→一片森林,。

我們把規(guī)模不大的企業(yè)視為“一棵小苗”或“一棵小草”,。如果這樣的企業(yè)搞多元化，其結(jié)果只能是“一片雜草”,。這是我們要堅決反對的多元化,。

如果“一棵小苗”要想發(fā)展，只能做專業(yè)化,，即成長為“一棵大樹”,，沒有別的選擇。這就是專業(yè)化的堅守,。在此之前,，沒有做多元化的資格。

當(dāng)企業(yè)成為“一棵大樹”時,，面臨的選擇就會出現(xiàn)分歧：是成長為“一棵參天大樹”,，還是擴(kuò)張為“幾棵大樹”。格力,、格蘭仕,、匯源這些企業(yè)就面臨著這類問題，也在不斷進(jìn)行嘗試,。

專業(yè)化可以解決企業(yè)的實力問題,，但企業(yè)還有一個發(fā)展空間的問題。比如專業(yè)化已經(jīng)做到極致,，空間很有限,，那么企業(yè)發(fā)展還有兩個選擇：一是地域的擴(kuò)張；二是行業(yè)的擴(kuò)張,，即多元化,。像麥當(dāng)勞、沃爾瑪這樣的企業(yè)一直在做地域的擴(kuò)張，所以它們在相當(dāng)長時間內(nèi)沒有多元化的問題,。美國,、歐洲很多企業(yè)利用國家優(yōu)勢，在新興國家和其他欠發(fā)達(dá)國家進(jìn)行地域擴(kuò)張,，很長時間內(nèi)也不存在多元化的迫切愿望,。

中國企業(yè)沒有歐美國家企業(yè)的天然優(yōu)勢，向發(fā)達(dá)國家做地理延伸非常困難,，所以在地理延伸和行業(yè)擴(kuò)張上,，通常選擇了自認(rèn)相對容易的多元化。我們在看到中外企業(yè)不同的選擇方向時,，一定要明白集體選擇背后的邏輯,。

成為“一棵參天大樹”固然不錯，但“參天大樹”是有極限的,�,？茖W(xué)家得出結(jié)論，地球上樹木高度的極限為122—130米,。所以,，很多人不滿足于只做“一棵參天大樹”。比如,，格蘭仕就不滿足于做微波爐行業(yè)的“參天大樹”,，一直致力于向其他家電領(lǐng)域進(jìn)軍。另外,，“參天大樹”的風(fēng)險也非常大,，因為“樹大招風(fēng)”。

很多企業(yè)面臨這樣的問題,，比如家電行業(yè)中，冰箱排名第三的企業(yè),、洗衣機(jī)排名第二的企業(yè),，它們既無望成為“一棵參天大樹”，也喪失了成為“幾棵大樹”的機(jī)會,，這類企業(yè)的專業(yè)化堅守,，或許結(jié)局只有兩條：一是走向死亡，二是被收購,。當(dāng)然,，這也并不意味著它們有多元化的機(jī)會。但是在此之前,，它們或許曾經(jīng)喪失了多元化的機(jī)會,。

在小家電行業(yè)，即使是行業(yè)冠軍，生存的壓力也非常大,。像美的這樣的企業(yè)幾乎涉足每個小家電行業(yè),，可能會逐個把小家電冠軍們擊敗。一家數(shù)十億元的小家電企業(yè),，在取得行業(yè)絕對優(yōu)勢后,，提出兩個戰(zhàn)略方向：一是圍繞小家電做產(chǎn)業(yè)鏈，二是進(jìn)入其他小家電行業(yè),。對此,，我提出兩個疑問：第一，即使小家電產(chǎn)業(yè)鏈做成功了又能如何,？美的的小家電隨時會對此構(gòu)成威脅,。第二，世界發(fā)達(dá)國家有一個家電企業(yè)只做一個品類的小家電而成功的嗎,？如果沒有,，你憑什么能夠成功？所以,，很多行業(yè)在產(chǎn)業(yè)集中過程中,，“一棵大樹”只能是過渡狀態(tài)，必須有新的戰(zhàn)略選項,。

還有的行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)一種現(xiàn)象：單一行業(yè)已經(jīng)無法生存,，因為行業(yè)內(nèi)的所有對手都是“幾棵大樹”甚至“一片樹林”。比如,，肉制品行業(yè)就是如此,，凡是做單一肉制品（邊緣化的小品類例外）的企業(yè)都已經(jīng)死亡，只有產(chǎn)業(yè)鏈能夠生存,。

從“幾棵大樹”到“一片樹林”不僅僅是數(shù)量的變化,，更是質(zhì)的變化。從品類（行業(yè)）來說更多了,，市場區(qū)域通常從國內(nèi)走向區(qū)域市場,，如統(tǒng)一、康師傅,、雙匯,，它們是眾多領(lǐng)域的領(lǐng)袖，雖然還不是遍布全球的跨國公司,，但已經(jīng)涉足多國（或多地）市場,。

如果統(tǒng)一不是現(xiàn)在“一片樹林”的格局，統(tǒng)一方便面在大陸就撐不下去,�,？祹煾捣奖忝嫦鄬�統(tǒng)一有絕對優(yōu)勢,，但統(tǒng)一方便面能夠熬下來并絕地反擊，正是因為統(tǒng)一集團(tuán)是“一片樹林”,。

同樣是遭遇重大質(zhì)量問題,，三鹿只是“一棵大樹”，說倒就倒,；雙匯是“一片樹林”,，抗擊能力就比較強。

國內(nèi)家電企業(yè)中的美的,、海爾,、TCL都是家電業(yè)的“一片樹林”，而那些活得困難的家電企業(yè)都只是“一棵大樹”或“幾棵大樹”,，一個例外可能是格力,、格蘭仕。但格蘭仕一直致力于空調(diào)和小家電的發(fā)展,，格力也在向其他家電挺進(jìn),。

可口可樂、寶潔,、三星,，這些典型的跨國公司則是“一片森林”。寶潔有300多個品牌,，幾十個品類,，產(chǎn)品線非常長。三星涉足家電和IT的幾乎所有領(lǐng)域,，產(chǎn)品線更長,。可口可樂則涉足了幾乎所有飲料領(lǐng)域,，甚至還在向食品領(lǐng)域延伸,。森林之所以成為森林，不僅僅是因為樹木多,、規(guī)模大,，更在于盤根錯節(jié)。在森林里,，很難把一棵樹的全部根系挖出來而不傷及其他樹木，所以它們是相互依存的,。

在此,，我們可以得出幾個企業(yè)發(fā)展路徑的結(jié)論：

1.“一棵小苗”→“一片雜草”。這樣的多元化肯定是不成功的,。

2.“一棵小苗”→“一棵大樹”,。這樣的專業(yè)化是存在的，但不一定適合所有行業(yè)，特別是那些單一行業(yè)無法生存的行業(yè),。

3.“一棵小苗” →“一棵大樹”→“幾棵大樹”→“一片大樹”,。這樣的多元化是很多行業(yè)的必需。中國活得比較好的大企業(yè),，目前基本都進(jìn)入了這種狀態(tài),。

4.“一片森林”是企業(yè)發(fā)展格局的最高形式。中國目前還缺乏這樣的企業(yè),，也是中國企業(yè)需要追求的,。

在企業(yè)發(fā)展路徑中，我們還可以得出一個結(jié)論：在一個行業(yè)取得領(lǐng)先優(yōu)勢之前,，企業(yè)沒有談?wù)摱嘣�化的資格,，堅守核心，做大是必然的要求,。一旦取得行業(yè)優(yōu)勢,，探討多元化也是必由的路徑。這是發(fā)展過程的兩個不同的階段,。

正如前面所言,，多元化的內(nèi)涵和延伸是可以變化的。站在白電角度,，做黑電是多元化,。站在家電角度，增加任何家電品類都不是多元化,。站在飲料角度,，可口可樂沒有多元化。但站在匯源果汁的角度,，可口可樂是無可爭議的多元化,。

怎樣才能形成“一片森林”的格局？有兩個大致的方向：

第一,，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈延伸,。一旦做大主業(yè)，就可以圍繞產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行縱向和橫向延伸,，形成價值鏈,。如雙匯的產(chǎn)業(yè)鏈：農(nóng)業(yè)→飼料→養(yǎng)殖→屠宰→肉制品加工→商業(yè)。

第二,，圍繞品類概念升級,。三星的升級方式是：彩電→家電→家電+存儲器→家電+IT→泛IT（家電+IT+金融）。

從彩電角度看,，進(jìn)入家電行業(yè)是多元化,。但從家電行業(yè)看,，只是增加新品類。彩電→家電→IT,，這是三星行業(yè)概念的升級,。

長虹是彩電行業(yè)的龍頭，人們習(xí)慣稱“長虹彩電”,。海爾是家電龍頭,，人們習(xí)慣稱海爾為“海爾家電”。彩電是行業(yè)概念,，家電也是行業(yè)概念,，但卻是行業(yè)概念的升級。長虹做冰箱可能是多元化,，海爾做任何家電可能都不是多元化,。

行業(yè)概念存在包含關(guān)系，家電包含彩電,，這是大行業(yè)與小行業(yè)的關(guān)系,。從小行業(yè)向大行業(yè)的多元化，多數(shù)成功的多元化正是這么做的,。

多元化的進(jìn)入方式非常關(guān)鍵,。中國人講多元化，經(jīng)常隱含著“從零起步”的含意,。其實,，成熟市場的多元化，通常是資本并購的產(chǎn)物,，比如寶潔,、可口可樂。三星是少數(shù)例外,。

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