據報道，天貓銀泰商業(yè)精品旗艦店“雙11”當日銷售額達3700萬元,，與銀泰旗下29家實體商店去年每日平均銷售額相若,，是去年銀泰網上當日銷售額的6倍。這是銀泰牽手天貓一個引人矚目的成功,，尤其對于贏利越來越難的線下門店和基本不賺錢的網上商城來說,，似乎O2O的活路有了。

不是上了網就算O2O

銀泰選擇和天貓合作,，決不代表著向電子商務臣服,。

在傳統(tǒng)零售業(yè)看來，電子商務并不是一個好地方,，即使是早早自建電商平臺并且把自己的品牌名稱都加上云商字眼的蘇寧亦是如此,。蘇寧副總董事孫為民甚至宣稱，現在的中國電商既不是紅海，也不是藍海,，而是死海,，因為它沒有贏利！

如此不看好電子商務,，蘇寧,、銀泰又何以又奮不顧身投入到電商大潮中？

銀泰在“雙11”之后的一個舉動其實很有說明價值,。2013年11月15日,，銀泰商業(yè)集團與支付寶錢包達成戰(zhàn)略合作，今后消費者在銀泰可以拿出支付寶錢包,，直接在全國37家銀泰百貨,、銀泰城門店享受手機支付服務。這也是支付寶錢包作為獨立品牌發(fā)展,，用戶數接近1億,、手機支付用戶數超過1億以來的首次線下亮相。

銀泰也并非一無所得,。其成功地進行了一場比“雙11”更有價值的O2O試驗——將網上的支付寶用戶引流到網下,。具有先發(fā)優(yōu)勢的銀泰，盡管基本上不指望支付寶用戶能夠帶來多少贏利,，但卻為自己賺足了眼球,，這些都可以逐步轉化成消費行為。

這其實體現出銀泰和天貓的合作本質：簡單粗暴的O2O合體,。與其說目前的結盟是一種戰(zhàn)略性的O2O探索,，不如說是雙方各取所需的品牌營銷行為。

亦可以這么說,，在各取所需的大前提下,，銀泰+天貓的O2O奇跡也就應運而生。雙方龐大的營銷推廣投入,，促使天貓銀泰商業(yè)精品旗艦店在“雙11”全面爆發(fā),，就如當年阿里巴巴不遺余力推廣淘品牌一樣。

裝上wifi,、手機支付,、給商品貼上二維碼、在網上開個店面,，附帶有微信和APP,，一個簡單粗暴的O2O就算建成了。然而這樣的O2O非但沒有示范效應,，而且還容易讓人盲目迷信,，因為真正的O2O并非是在線上和線下兩條平行的道路間建個互通口，而是線上和線下最終變成一條路,。

然而,，時下的O2O，卻讓Online和 Offline兩條平行路,，隔閡越來越大,。

線下零售賣場穩(wěn)如泰山

并非不明白O2O的利好，在今年“雙11”的網購狂歡節(jié),，天貓,、蘇寧易購、京東商城,、銀泰百貨等零售公司在實際操作層予以展示——消費者到實體店試穿衣服,，試用3C數碼產品，掃描其二維碼即可獲得不同金額的網購代金券,、促銷券,。

但大多數傳統(tǒng)零售業(yè)，卻對O2O采取不動如山的態(tài)度,。理由很簡單,，如何處理線上線下的價格問題就足以讓傳統(tǒng)零售業(yè)的態(tài)度曖昧而無意在現階段復制“銀泰+天貓”的模式。

更為關鍵的是,，諸如天貓,、京東之類的電子商務，也并非真心實意的在打造所謂的O2O,，它們或許僅僅是自身尚缺少傳統(tǒng)零售業(yè)資源,。

在“銀泰+天貓”的合作中，這一癥狀表現的極為明顯,，天貓對銀泰的扶持,，最實惠的還是在網店上，即讓銀泰拿出自己的貨品在天貓上進行價格戰(zhàn),，以在B2C的百貨領域更好地和當當,、京東、亞馬遜卓越抗衡,，更加豐富且價格更具可比性的長尾,，才是天貓的真正追求，而最終,，線下的資源要服務線上,，但線上的流量卻不能過多被引導到線下去。至于支付寶的落地,，更多的也只是為了時下互聯(lián)網金融能夠更廣泛滲透到傳統(tǒng)經濟之中的一次利益交換,。更重要的是,，阿里巴巴旗下的淘寶和天貓，其本身并非靠銷售提成獲利,，這是和當當,、京東等網上商城迥異的特質，也讓其著力點更在擴大加盟網店規(guī)模和檔次之上,。

傳統(tǒng)零售業(yè)決不愿接受這樣的“交易”,，因為其不希望最終淪為網店的“試衣間”。

傳統(tǒng)零售業(yè)的O2O夢想恰恰相反,，通過網絡預售,，線下出貨，來豐富自己的渠道,，就如早年一度盛行的團購模式一樣,。只是要將團購這種臨時性且以單品優(yōu)惠為主的網絡預售行為，變成經常性的銷售,。

結果,，時下真正流行的O2O變異成為一個品牌的兩類門店，即在線上線下價格因為物流,、倉儲,、門面費用等難以實現統(tǒng)一且任何一個加入O2O的企業(yè)都無法同時占據兩個O的資源優(yōu)勢的大前提下，在線上線下銷售不同的商品,，形成雙軌制,。

這種現象以最早加入電商戰(zhàn)爭的服裝品牌尤盛。大量傳統(tǒng)服裝品牌的線下門店銷售和線上極少重合,，并有專供網上銷售的服裝款式,，或在網上以銷售往年庫存商品為主，確保了在線上和線下進行各種優(yōu)惠促銷活動時,，不至于影響到自身的價格體系,，更不至于威脅到本來已經利潤微薄的線下門店。

此法,，幾乎成為當下傳統(tǒng)品牌O2O的通例,，也形成了一種違背O2O初衷的偽O2O模式。電子商務,，不過成為傳統(tǒng)品牌們的一個和線下沒有多少交集的第二戰(zhàn)場,。而且，這種電商戰(zhàn)略也是非主流,，據稱絕大部分傳統(tǒng)品牌里來自電商渠道的銷售額不超過5%,。

自建O2O打破電商包圍圈

對于貨品更為龐雜，且大多沒有自身獨有品牌,，靠各種傳統(tǒng)品牌供貨的傳統(tǒng)零售業(yè),，這條傳統(tǒng)品牌的雙軌制O2O之路,，根本走不通。否則線下資源大量涌入線上,，不僅僅把流量貢獻給了電商,，還打亂了傳統(tǒng)品牌們的價格體系，等于最終將自己和傳統(tǒng)品牌們送上絕路,。

路在何方？傳統(tǒng)零售業(yè)已經越來越難做,，必須要突圍,，而O2O是關鍵。更關鍵的是,，必須把刀把子掌握在自己手上,，而不是放在電商平臺手里。

“O2O是個偽命題,，零售商的終極目標是泛渠道,，想方設法把新技術運用到各種渠道上，把零售品牌全面結合到消費者的生活習慣中去,�,！便y泰百貨CEO陳曉東的一番話其實說出了其未來的想法，即最終并非依靠“銀泰+天貓”來打造自己的O2O生態(tài)圈,，而是自建屬于自己的O2O,。

這和蘇寧云商的思路一致，無論是泛渠道,、云商還是O2O的概念,，其目的都是要實現“商品種類要融合、商品價格要同價,、用戶數據要共享,、支付要統(tǒng)一、服務要貫通”這O2O的“五要”,。

有觀察者指出,，銀泰已經在低調測試線下會員信息采集與個性化推薦，希望打通雙線數據,。此外,，銀泰在線下運營及正在籌建的大型百貨商城和購物中心，將在年底完成覆蓋全場的wifi鋪設,。同時,，將電商作為事業(yè)部從集團中獨立出來重點發(fā)展。種種跡象不難看出,，銀泰已經在為自己的O2O鋪路,。

而王府井百貨則走得更遠,，其在“雙十一”期間啟動全渠道促銷行動，線下30余家實體店,、網上商城,、手機APP三位一體，“線上購物,，享線下服務,；線下購物，享線上優(yōu)惠”,。

最終,，傳統(tǒng)零售商還是要回歸常態(tài)化的自建O2O生態(tài)之中，即在建立線上線下用戶數據貫通之時,，通過線上線下同價,，不斷推動老顧客的消費熱情，并依靠線上吸引潛在消費者特別是非實體店覆蓋區(qū)域消費者的熱情,，并逐步轉換到線下,，形成長期且持久的忠誠度，但這需要有龐大的資金作支撐,，也需要不短的時間來進行消化和轉換,。

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