所謂零售商的“前臺創(chuàng)新”,，即你到門店逛一圈直接看到的那些新玩意兒�,！扒芭_創(chuàng)新”直接影響顧客的觀感,、心理和行為，凝聚著相應(yīng)的設(shè)計(jì)和技術(shù)支持,。如果你僅僅是看到店鋪的外觀,，就產(chǎn)生“不就是店面換了一下嗎？”或者“我也可以復(fù)制這樣一個店”的想法,，我要告訴你,，那是片面的。

商品創(chuàng)新：自有品牌帶來的機(jī)會和壓力

單從商品看,，零售商和制造商的生意沒有什么區(qū)別,。

在建立強(qiáng)大的店鋪規(guī)模和供應(yīng)鏈體系之前，沃爾瑪最卓越的能力其實(shí)是“單品管理”,，就是盡可能多地找到并推薦暢銷產(chǎn)品,。沃爾瑪最初的產(chǎn)品大多由創(chuàng)始人山姆·沃爾頓采購,，連對手都稱“他對暢銷產(chǎn)品有天生的嗅覺”；沃爾瑪從創(chuàng)始起就有的“單品銷售競賽”,，至今還在采購精選和店長推薦等方面持續(xù),。

暢銷單品才是同時保證周轉(zhuǎn)和毛利的關(guān)鍵，也是樹立店鋪品牌的最強(qiáng)有力的手段,。而自有品牌產(chǎn)品又是樹立差異化的店鋪品牌的最有利因素,。

屈臣氏有2000多種自有品牌產(chǎn)品，他們每月都統(tǒng)計(jì)出最熱銷的代理品牌商品,，然后尋找其代工廠商,，在2~6個月內(nèi)復(fù)制與該熱銷代理商品近似的自有產(chǎn)品。以至于在2012年自有品牌面膜品質(zhì)安全被質(zhì)疑后,，屈臣氏的業(yè)績受到很大影響——這說明自有品牌對其門店生意的重大價值,。同時也從反面說明了，除了面膜,、護(hù)手霜等少數(shù)產(chǎn)品,，屈臣氏在其他品類里的獨(dú)有而著名的單品太少了！

搞自有品牌產(chǎn)品,，基本上就是對原有產(chǎn)品和品牌供應(yīng)體系的重新洗牌,。這是我們特別要提醒制造商的。馬云認(rèn)為網(wǎng)店對供應(yīng)鏈形成倒逼,，其實(shí),，如果實(shí)體店大力發(fā)展自有品牌，同樣會倒逼供應(yīng)鏈,。以前倒逼供應(yīng)鏈,，是要進(jìn)場費(fèi)和扣點(diǎn)；下一步的倒逼,，則一定集中在制造符合乃至超越顧客預(yù)期的商品方面,。

例如美國沃爾格林藥店連鎖，其重要工作就是研發(fā)藥店的自有品牌“仿制藥”,。他們認(rèn)為“為患者推薦更具成本效益的仿制藥,，不僅是為了降低藥品費(fèi)用，也是為了降低整個醫(yī)療體系的費(fèi)用支出,�,！�

在顧客更為挑剔的電商領(lǐng)域，這種無關(guān)進(jìn)場費(fèi)和扣點(diǎn)的新式倒逼更為明顯,。

很多人覺得網(wǎng)店快速發(fā)展,，是因?yàn)榈蛢r、便利,、服務(wù)好,。這是錯誤的,。顧客到你的店里來，核心要買的是商品,，而不是價格帶給他們的“爽”或體驗(yàn)帶給他們的“美”,。

在中國的網(wǎng)店中，真正賺錢的,，是那些擁有強(qiáng)大制造背景或?qū)�業(yè)研發(fā),、供應(yīng)背景的品牌，或者說,，你對上游有強(qiáng)大的管理能力和控制能力,。無論對于奢侈品、家具還是農(nóng)產(chǎn)品,，都是這樣,。比如服裝網(wǎng)店，你在“設(shè)計(jì),、布料和制造”這三點(diǎn)中,，必須穩(wěn)定占據(jù)一到兩點(diǎn)的優(yōu)勢，才可以獲得持續(xù)客流,。

這兩年的零售商自有品牌創(chuàng)新,，會帶給制造商三種機(jī)會，當(dāng)然也是壓力：

1.零售商的自有品牌不光低價,，還在往優(yōu)質(zhì)的層面進(jìn)步

以前多數(shù)零售商自有品牌的第一追求點(diǎn)，是價格,。但你再低,，如今怎么低得過網(wǎng)店？因此,，零售商還得回歸產(chǎn)品品質(zhì),。

比如說本刊11月專題曾經(jīng)提到的：歐洲Aldi阿爾迪連鎖自產(chǎn)的金酒（即杜松子酒）在“國際烈酒挑戰(zhàn)賽”中，品味盲測獲得亞軍,！但它的價格只是那些大品牌供應(yīng)商主力產(chǎn)品價格的一半——例如“孟買藍(lán)寶石金酒”要22英鎊,，而阿爾迪定制金酒只標(biāo)價10英鎊，這讓其他酒廠大為難堪,！

2.零售商自有品牌開始像制造商一樣推廣

像TESCO（中國樂購）近年開始強(qiáng)化其女裝品類,，甚至將該品類的產(chǎn)品推介和品牌傳播獨(dú)立出來，像一個專業(yè)的服裝品牌那樣運(yùn)作,。

例如其中最重要的兩個品牌是Florence and Fred和Cherokee,。其中，Florence and Fred品牌在捷克,、匈牙利等國甚至成為當(dāng)?shù)氐呐�裝領(lǐng)導(dǎo)品牌,。

3.零售商自有品牌產(chǎn)品品類在不斷拓展,，蠶食更多供應(yīng)商市場

Cherokee則是在歐洲主打中低價位的美式休閑服飾（低至8英鎊左右），并將其目標(biāo)客群擴(kuò)展到由主婦負(fù)責(zé)采購的整個家庭的休閑用裝,。

而日本永旺的自有品牌,，近年不僅限于服裝、日用品,，還大力開發(fā)冷凍食品,、休閑食品和主食廚房食品等。特別是面向小家庭化和老齡化而創(chuàng)新的低熱量食品,、小包裝食品,、易消化食品、易加熱食品等,，充分滿足市民群體消費(fèi)需求,。

現(xiàn)在真的是一個比拼產(chǎn)品創(chuàng)意的階段了。雖然目前中國的零售商顯得有些木訥和遲緩,，但它們都是“沉睡的雄獅”,。從全球看，大量靈動的產(chǎn)品創(chuàng)意都來自零售商,。

大家別忘了,，沃爾瑪本身就是很多產(chǎn)品的創(chuàng)新者。例如,，它就是空管輕型呼啦圈的發(fā)明者之一,。

20世紀(jì)60年代有一段時間，呼啦圈成為美國的“全民健身運(yùn)動”,，但當(dāng)時的呼啦圈都是用橡膠做的,，沉重不便。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓認(rèn)為“市場上呼啦圈都一樣,，顧客可以買這家,，也可以買那家。大家賺錢的空間都差不多,。如果我推出一款與眾不同的呼啦圈,，一定會吸引很多人來買�,！庇谑撬�買來水管自己制作呼啦圈,，結(jié)果迅速壟斷當(dāng)?shù)厥袌觥?/span>

因此，對于制造商來說,，應(yīng)當(dāng)迅速走到零售商和顧客身邊,，先于它們挖掘出新品的創(chuàng)意點(diǎn)，以爭取整個渠道的話語權(quán)和定價權(quán),。

價格創(chuàng)新：玩的就是心跳

制造商要明白,，18~19世紀(jì)先后從歐洲發(fā)展到美國的工業(yè)革命,，其基本目標(biāo)就只有兩個：生產(chǎn)更多更好的商品，讓這些商品具有更低廉的價格,。

在今天的高考?xì)v史復(fù)習(xí)題中,，還有這么一個選擇題：

20世紀(jì)初，“外貨風(fēng)行,，土布漸歸淘汰”,，洋布戰(zhàn)勝土布，最根本的武器是：

A洋布外觀漂亮,；B洋布廣告充斥,；C洋布引領(lǐng)時尚；D洋布價格低廉,。

習(xí)題解析說“洋布來自歐美的大機(jī)器生產(chǎn),，產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價廉，對土布形成了致命的沖擊”,，因此答案是D,。

陳立平老師說：“回顧近百年來世界零售業(yè)發(fā)展歷程，一個基本規(guī)律是：每一次重大經(jīng)濟(jì)危機(jī)的洗禮,，都會有力地促進(jìn)零售業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)新,。1929年席卷整個資本主義世界的經(jīng)濟(jì)危機(jī)直接誘發(fā)和促進(jìn)了超級市場和連鎖化的發(fā)展，20世紀(jì)80年代中后期美國的經(jīng)濟(jì)危機(jī)直接促進(jìn)了以沃爾瑪為代表的折扣店的蓬勃興起,，而20世紀(jì)90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰所導(dǎo)致的嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)衰退促進(jìn)了優(yōu)衣庫,、大創(chuàng)百元店、青山洋服等標(biāo)榜‘價格破壞’的零售制造業(yè)的大發(fā)展,�,！�

這些創(chuàng)新都以“低價”為基本訴求。

1861年時,，洋布價格“僅及土布價錢的一半”�,？峙聸]人能抵擋這個價格,，尤其在2008年全球金融危機(jī)之后，多數(shù)人連5%~10%的優(yōu)惠都會注目一下,。

為什么亞馬遜對美國很多州要求對網(wǎng)店征收銷售稅的做法很敏感,？因?yàn)檎�是之前不收銷售稅，給亞馬遜帶來至少5%～10%的折扣空間,，同樣也刺激大量實(shí)體零售商開辦網(wǎng)絡(luò)渠道,。

但在稅法全面修改之前，實(shí)體零售商已開展積極的價格策略,。這其中尤以價格匹配,、聯(lián)合優(yōu)惠和個性折扣等創(chuàng)新為著名：

——價格匹配：例如Target塔吉特超市推出的價格匹配保證活動（Price Match Guarantee）,，就是在購買實(shí)體店商品后的7天內(nèi)，如果看到塔吉特自己DM廣告中有降價,，或者發(fā)現(xiàn)塔吉特網(wǎng)站,、亞馬遜、沃爾瑪網(wǎng)站,、百思買網(wǎng)站及其線下DM廣告中有更低價位,，就可以申請“價格匹配”，退回差價,。

——聯(lián)合優(yōu)惠：例如Target允許“折上折”,，除了讓顧客享受自家折扣，還允許顧客享受制造商品牌提供的折扣,，但相關(guān)折扣券必須在Target網(wǎng)上獲得,。

——個性折扣：例如Safeway賽弗威超市就主推一項(xiàng)“Just for U”優(yōu)惠項(xiàng)目，可以讓加入自身俱樂部的顧客獲得與其購買商品類型有關(guān)的優(yōu)惠,，最高優(yōu)惠甚至能達(dá)到每次購物額度的20%,。

——忠誠折扣：例如你如果在一個超市辦卡并長期消費(fèi)，就能獲得更多優(yōu)惠,。

每一項(xiàng)活動的背后,，都涉及跟供應(yīng)商的重新談判與合作。像Target價格匹配策略,，就覆蓋25000個單品,，雖然它允諾給予相應(yīng)供應(yīng)商一定的推廣支持，但它還要求供應(yīng)商提供更多的支持來做“聯(lián)合優(yōu)惠”,。

但制造商要注意,，所有優(yōu)惠最終玩的都是顧客的心跳，而且要看這個心跳玩的是否精準(zhǔn),。TESCO之所以能從20年前排名前三之外的零售商,，成為今天英國市場的第一，就是因?yàn)椴粩鄬︻櫩瓦M(jìn)行精細(xì)分類,，給予不同的促銷政策,。

實(shí)際上，今天常說的大數(shù)據(jù),，在很多零售商那里早就開始應(yīng)用了,。而且，真正有用的顧客行為知識,，就存在于那些與顧客最貼近的零售管理者腦中,。

在去年感恩節(jié)的優(yōu)惠券促銷中，選擇在晚上8點(diǎn)開始派送優(yōu)惠的零售商，就比晚上6點(diǎn)開始優(yōu)惠的沃爾瑪收獲更大,，因?yàn)橥?/span>8點(diǎn)更符合消費(fèi)者行為——當(dāng)然,，如果你的優(yōu)惠力度更大一點(diǎn)就更好了。

以前懶得去細(xì)分消費(fèi)者,、喜歡一個促銷覆蓋全渠道的制造商要注意了：未來各個渠道商要你提供的,，將是個性化的優(yōu)惠政策。

而更懂消費(fèi)者的制造商,，將會獲得促銷合作的優(yōu)勢——因?yàn)楫?dāng)價格戰(zhàn)太多的時候,，相對來說，大家更看重那些更加精細(xì),、有效的方案,。

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