所謂零售商的“后臺(tái)創(chuàng)新”，是隱藏在前臺(tái)背后,，起到支持和引導(dǎo)作用的要素創(chuàng)新,。這些創(chuàng)新往往是外界觀察者很難把握，卻同樣對(duì)零售商有決定意義,。制造商主導(dǎo)的零售業(yè)務(wù),，往往在“后臺(tái)”上忽略零售運(yùn)作的規(guī)律，因此很難轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲�的零售商�?/span>

供應(yīng)鏈創(chuàng)新：將渠道延伸到顧客身邊

一旦確定了變革的戰(zhàn)略路徑,，零售商創(chuàng)新的速度非常之快,。

例如，在判識(shí)顧客基本需求的轉(zhuǎn)移后,，日本的三越伊勢(shì)丹百貨開(kāi)始導(dǎo)入快時(shí)尚的SPA方式——Specialty Retailer of Private Label Apparel,，即生產(chǎn)自有品牌服裝的專業(yè)零售商。這種方式必然會(huì)顛覆以往的百貨店供應(yīng)商體系,。

SPA是優(yōu)衣庫(kù),、ZARA等零售商的典型模式，核心就是從顧客端出發(fā)倒逼供應(yīng)鏈,，供應(yīng)零售商認(rèn)為合適的商品,。SPA首先根據(jù)顧客的需求和呼聲進(jìn)行商品企劃，在自己采購(gòu)面料的基礎(chǔ)上,，委托服裝制造商生產(chǎn),，最后全部買(mǎi)斷包銷(xiāo)。

這種方式的核心是由零售商主導(dǎo)供應(yīng)鏈——原先,，主導(dǎo)布料,、款型、色彩,、成本和縫制的專業(yè)人士都遠(yuǎn)遠(yuǎn)地待在后方的制造工廠里,，但現(xiàn)在,，他們要與前方的零售人員一起工作，迅速做出產(chǎn)品調(diào)整,。

陳立平稱其為：徹底地呼應(yīng)顧客需求,，在實(shí)現(xiàn)百貨店差異化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，使百貨店能夠自主地設(shè)計(jì)商品毛利率和價(jià)格,，重新回歸百貨店的基本經(jīng)營(yíng)功能,。

那些不愿意成為零售商代工企業(yè)的制造商，必須適應(yīng)另一種變革：去和零售商競(jìng)爭(zhēng)“誰(shuí)能貼顧客貼得更近”,？

其實(shí)在實(shí)體店零售,、網(wǎng)絡(luò)店零售之外，還有其他種類,。這包括無(wú)店鋪零售和移動(dòng)店鋪零售,。其核心是繞過(guò)店鋪，把供應(yīng)鏈直接延伸到顧客身邊,。

包括社區(qū)推銷(xiāo),、人員直銷(xiāo)、電視直銷(xiāo),、電話直銷(xiāo),、目錄直銷(xiāo)、自動(dòng)售貨柜（箱）等,，都是無(wú)店鋪零售的模式,，也是制造商經(jīng)常采用的模式。例如今天仍有大量針對(duì)老年人的商品,，是通過(guò)社區(qū)推銷(xiāo)成功啟動(dòng)的,。

很多制造商的傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商也在采取這種模式。由于比網(wǎng)絡(luò)店更能展示產(chǎn)品性能,，因此很多經(jīng)銷(xiāo)商感覺(jué)這種模式比網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo)更好用,。其中的佼佼者通過(guò)人際推廣、社區(qū)活動(dòng),，一樣可以產(chǎn)生很好的零售業(yè)績(jī),。

但無(wú)論是制造商自己,，還是其經(jīng)銷(xiāo)商,，都面臨一個(gè)天然的劣勢(shì)：他們?cè)谄奉惖臏?zhǔn)備方面不足。如果是銷(xiāo)售毛利高的保健品或新興電器產(chǎn)品,，還足以抵消直銷(xiāo)成本,；但如果是更廣泛的低毛利產(chǎn)品，就必須要通過(guò)綜合零售產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售才可以攤薄成本,。

零售商可以采取三種模式來(lái)完成對(duì)顧客的貼近：

——送貨上門(mén)：這個(gè)在前面“服務(wù)創(chuàng)新”中已談到過(guò),，但它面臨每一單的配送成本問(wèn)題（尤其是再包裝成本和人工成本）,。亞馬遜的無(wú)人直升機(jī)是一個(gè)概念，短期無(wú)法復(fù)制,。

——躉貨到門(mén)：就是匯集訂單后,，將一批貨整體送到顧客家附近短暫存放，由各家顧客分別自提,。存放地可以是亞馬遜的電子儲(chǔ)物柜模式,，也可以是京東的合作社區(qū)店模式。

在儲(chǔ)物柜模式下,，必須結(jié)合一定比例的客戶自選,，才可以創(chuàng)造更大業(yè)績(jī)。而社區(qū)店合作也必須解決更大范圍的個(gè)體店管控問(wèn)題（與連鎖便利店合作的覆蓋范圍是極其有限的）,，才能更貼近顧客,。

——移動(dòng)店鋪：去年7-11開(kāi)始導(dǎo)入流動(dòng)便利店，利用超小型電動(dòng)汽車(chē)游走于偏遠(yuǎn)居住區(qū)和老年人,、青年宅族,、學(xué)生集中的街區(qū)，為消費(fèi)者提供即食品,、餐盒和其他生活必需品,。

這同樣是將貨架和庫(kù)存延伸到了顧客家門(mén)口。相比之下,，它能提供更多的顧客自主選擇,，同時(shí)也能承載網(wǎng)上訂單的送貨功能。經(jīng)過(guò)試驗(yàn),，這種流動(dòng)便利店比網(wǎng)上訂購(gòu)后再包裝并分戶送貨的模式,，可以產(chǎn)生更大的績(jī)效。

制造商可以考慮目前的自有渠道資源,，如何與零售商優(yōu)選的品類進(jìn)行“移動(dòng)式店鋪”的合作,。

財(cái)務(wù)創(chuàng)新：借助于零售商的“現(xiàn)金池”

財(cái)務(wù)創(chuàng)新是一個(gè)完全躲在零售商身后的領(lǐng)域，但這方面的任何創(chuàng)新都對(duì)零售商價(jià)值重大,。

例如,，家樂(lè)福需要在下一個(gè)節(jié)慶找到一些特色商品的供應(yīng)商伙伴，來(lái)幫助它提升商品競(jìng)爭(zhēng)力,、建立店鋪差異性,。但是，我們都知道,，面對(duì)一些大額訂單和快速訂單,，很多特色商品供應(yīng)商往往在原料采購(gòu)、人工雇傭等方面無(wú)法調(diào)集足夠的資金。此時(shí)家樂(lè)福從財(cái)務(wù)角度和銀行一同開(kāi)展了一個(gè)合作創(chuàng)新,，具體就是：

銀行將家樂(lè)福作為核心企業(yè),，為其上游供應(yīng)商設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈融資模型。此時(shí),，銀行結(jié)合家樂(lè)福財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),，根據(jù)其供應(yīng)商歷年的款項(xiàng)來(lái)往和合同情況，綜合評(píng)估后,，給予供應(yīng)商一個(gè)授信額度,，該額度在償還后可以循環(huán)使用。

在商品交易和銷(xiāo)售完成后,，家樂(lè)福將本該支付給上游供應(yīng)商的款項(xiàng),，支付給銀行，由此完成一個(gè)封閉的資金鏈循環(huán),。

該供應(yīng)鏈融資模型能夠緩解供應(yīng)商的資金壓力,，更幫助家樂(lè)福獲得了相應(yīng)的商品供應(yīng)，同時(shí)也促進(jìn)銀行獲取更多的客戶,。

這種創(chuàng)新不僅限于家樂(lè)福,。像宜家這樣的零售商，還會(huì)在財(cái)務(wù)部門(mén)組織一些小組,，來(lái)幫助自己的重點(diǎn)供應(yīng)商改善他們的資金使用計(jì)劃,，以年度為單位，降低資金使用成本,。

實(shí)際上,，有產(chǎn)品管理經(jīng)驗(yàn)的制造商，也可以和零售商聯(lián)手去開(kāi)展這方面的新品融資,�,；�于制造商自身商品的關(guān)聯(lián)需要，為更多的新品創(chuàng)意和供應(yīng)方提供機(jī)會(huì),。

人力創(chuàng)新：挖掘內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)

零售商始終頭疼的是：如何保留住那些有價(jià)值的人才,，吸引有特殊能力的人才，同時(shí)又能為顧客提供更多附加價(jià)值,？

沃爾瑪有這樣一個(gè)創(chuàng)新：在店內(nèi)設(shè)置保健診所,，從一線挖掘出一大批管理人才和專業(yè)人才。在此之前,，由于管理崗位有限,，沃爾瑪部分人才無(wú)法得到應(yīng)有的提升和能力展現(xiàn)空間。但設(shè)置新的嘗試性服務(wù)或營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目,，可以使他們得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì),。

顧客對(duì)此也特別歡迎，“當(dāng)一位顧客因?yàn)檠屎硖弁慈サ陜?nèi)診所看了病以后,，他還能在商店里買(mǎi)一包橙汁,、一條毯子，以及咽喉含片……這一切節(jié)省了他的時(shí)間并且簡(jiǎn)化了他的生活,�,！�

這些零售商的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，包括前面所提到的店內(nèi)細(xì)分專業(yè)品類管理團(tuán)隊(duì)的做法,，都可以得到制造商的支持,。同時(shí)，借由支持零售商內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃,，制造商也可以將自身產(chǎn)品或服務(wù)融入其中,。

技術(shù)創(chuàng)新：精耕不同客群市場(chǎng)

零售商同樣面臨一個(gè)難題：一統(tǒng)就死，一放就亂,。如果給予地區(qū)門(mén)店更多權(quán)力,，盡管它們可以更接地氣、更精細(xì),，但權(quán)力也給腐敗造就溫床,。

以往，零售商在較高層級(jí)無(wú)法開(kāi)展精細(xì)的營(yíng)銷(xiāo),，但現(xiàn)在技術(shù)突破了這些限制,。例如，TESCO一直在和它的客戶洞察服務(wù)商Dunhumby一起進(jìn)行客戶細(xì)分和精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)的研究,，這包括客戶分類模型的建立,、購(gòu)物數(shù)據(jù)分析和精準(zhǔn)溝通信息的制作。

如果你在TESCO采購(gòu)了一包嬰兒紙尿褲,，那么結(jié)合你辦會(huì)員卡的資料分析后,，接下來(lái)，你收到的優(yōu)惠券中,，就會(huì)包含其他有關(guān)嬰兒商品的信息,。

這在某種程度上降低了超市的營(yíng)銷(xiāo)成本——因?yàn)樗�不必進(jìn)行那種廣泛的、漫無(wú)目標(biāo)的促銷(xiāo)活動(dòng),，使得某些泛泛的折扣優(yōu)惠給予了那些本不該獲得特殊照顧的顧客,。

但是，基于技術(shù)之外的知識(shí),、人力,、決策資源等限制，零售商無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)所有品類的精細(xì)營(yíng)銷(xiāo),。這就需要制造商的幫助,。但前提是,，制造商必須自己對(duì)顧客分類及其購(gòu)物行為有精深的了解，并準(zhǔn)備好了相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)提案,。

組織創(chuàng)新：讓采購(gòu)組織過(guò)程更加專業(yè)

有時(shí),，零售商要摒棄以往的傳統(tǒng)觀念，以開(kāi)放甚至是“容忍”的心態(tài),，接納一些新鮮的人才和團(tuán)隊(duì),，例如“沃爾瑪新技術(shù)實(shí)驗(yàn)室WalmartLabs”就是這樣的機(jī)構(gòu)。

為什么沃爾瑪要收編這樣一個(gè)與傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)不搭界的團(tuán)隊(duì),？

因?yàn)槿绻�它不在新媒體和新技術(shù)方面探索,，就有可能在與可口可樂(lè)、TESCO這些供應(yīng)商,、零售商的博弈中失去未來(lái),。

當(dāng)然，作為制造商,，更應(yīng)該關(guān)注一些傳統(tǒng)部門(mén)的變革,。隨著業(yè)態(tài)創(chuàng)新、店鋪競(jìng)爭(zhēng)在不斷深化,，也在傳統(tǒng)部門(mén)催生出大量創(chuàng)新,。

盡管你認(rèn)為沃爾瑪?shù)牟少?gòu)組織已經(jīng)很強(qiáng)大了，但它依然不斷在采購(gòu)組織內(nèi)部進(jìn)行新的嘗試和改進(jìn),。最近幾年,，采購(gòu)組織變得越來(lái)越細(xì)分和專業(yè)，例如在供應(yīng)商談判,、價(jià)格設(shè)置,、資金計(jì)劃和品類管理方面單獨(dú)設(shè)立相應(yīng)的小組，并進(jìn)行相關(guān)知識(shí)積累和流程管控,。

沃爾瑪還嘗試了一種叫作“時(shí)機(jī)買(mǎi)手”的制度,，就是在正常訂單和年度合同之外，保留預(yù)算,、設(shè)定程序,、委派專人，收購(gòu)一些有差異性的商品,、供應(yīng)商的尾貨,，以獲得獨(dú)特的商品優(yōu)勢(shì)。

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