所謂零售商的“后臺創(chuàng)新”,，是隱藏在前臺背后，起到支持和引導(dǎo)作用的要素創(chuàng)新,。這些創(chuàng)新往往是外界觀察者很難把握,，卻同樣對零售商有決定意義。制造商主導(dǎo)的零售業(yè)務(wù)，往往在“后臺”上忽略零售運作的規(guī)律,，因此很難轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲�的零售商�?/span>

供應(yīng)鏈創(chuàng)新：將渠道延伸到顧客身邊

一旦確定了變革的戰(zhàn)略路徑,，零售商創(chuàng)新的速度非常之快。

例如,，在判識顧客基本需求的轉(zhuǎn)移后,，日本的三越伊勢丹百貨開始導(dǎo)入快時尚的SPA方式——Specialty Retailer of Private Label Apparel，即生產(chǎn)自有品牌服裝的專業(yè)零售商,。這種方式必然會顛覆以往的百貨店供應(yīng)商體系,。

SPA是優(yōu)衣庫、ZARA等零售商的典型模式,，核心就是從顧客端出發(fā)倒逼供應(yīng)鏈,，供應(yīng)零售商認(rèn)為合適的商品。SPA首先根據(jù)顧客的需求和呼聲進行商品企劃,，在自己采購面料的基礎(chǔ)上,，委托服裝制造商生產(chǎn)，最后全部買斷包銷,。

這種方式的核心是由零售商主導(dǎo)供應(yīng)鏈——原先,，主導(dǎo)布料、款型,、色彩,、成本和縫制的專業(yè)人士都遠遠地待在后方的制造工廠里，但現(xiàn)在,，他們要與前方的零售人員一起工作,，迅速做出產(chǎn)品調(diào)整。

陳立平稱其為：徹底地呼應(yīng)顧客需求,，在實現(xiàn)百貨店差異化經(jīng)營的同時,，使百貨店能夠自主地設(shè)計商品毛利率和價格，重新回歸百貨店的基本經(jīng)營功能,。

那些不愿意成為零售商代工企業(yè)的制造商,，必須適應(yīng)另一種變革：去和零售商競爭“誰能貼顧客貼得更近”？

其實在實體店零售,、網(wǎng)絡(luò)店零售之外,，還有其他種類。這包括無店鋪零售和移動店鋪零售,。其核心是繞過店鋪,，把供應(yīng)鏈直接延伸到顧客身邊。

包括社區(qū)推銷,、人員直銷,、電視直銷,、電話直銷、目錄直銷,、自動售貨柜（箱）等,，都是無店鋪零售的模式，也是制造商經(jīng)常采用的模式,。例如今天仍有大量針對老年人的商品,，是通過社區(qū)推銷成功啟動的。

很多制造商的傳統(tǒng)經(jīng)銷商也在采取這種模式,。由于比網(wǎng)絡(luò)店更能展示產(chǎn)品性能,，因此很多經(jīng)銷商感覺這種模式比網(wǎng)絡(luò)分銷更好用。其中的佼佼者通過人際推廣,、社區(qū)活動,，一樣可以產(chǎn)生很好的零售業(yè)績。

但無論是制造商自己,，還是其經(jīng)銷商,，都面臨一個天然的劣勢：他們在品類的準(zhǔn)備方面不足。如果是銷售毛利高的保健品或新興電器產(chǎn)品,，還足以抵消直銷成本,；但如果是更廣泛的低毛利產(chǎn)品，就必須要通過綜合零售產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)銷售才可以攤薄成本,。

零售商可以采取三種模式來完成對顧客的貼近：

——送貨上門：這個在前面“服務(wù)創(chuàng)新”中已談到過,，但它面臨每一單的配送成本問題（尤其是再包裝成本和人工成本）。亞馬遜的無人直升機是一個概念,，短期無法復(fù)制,。

——躉貨到門：就是匯集訂單后，將一批貨整體送到顧客家附近短暫存放,，由各家顧客分別自提,。存放地可以是亞馬遜的電子儲物柜模式，也可以是京東的合作社區(qū)店模式,。

在儲物柜模式下,，必須結(jié)合一定比例的客戶自選，才可以創(chuàng)造更大業(yè)績,。而社區(qū)店合作也必須解決更大范圍的個體店管控問題（與連鎖便利店合作的覆蓋范圍是極其有限的）,，才能更貼近顧客。

——移動店鋪：去年7-11開始導(dǎo)入流動便利店,，利用超小型電動汽車游走于偏遠居住區(qū)和老年人,、青年宅族、學(xué)生集中的街區(qū),，為消費者提供即食品,、餐盒和其他生活必需品。

這同樣是將貨架和庫存延伸到了顧客家門口,。相比之下,，它能提供更多的顧客自主選擇，同時也能承載網(wǎng)上訂單的送貨功能,。經(jīng)過試驗,，這種流動便利店比網(wǎng)上訂購后再包裝并分戶送貨的模式，可以產(chǎn)生更大的績效,。

制造商可以考慮目前的自有渠道資源,，如何與零售商優(yōu)選的品類進行“移動式店鋪”的合作。

財務(wù)創(chuàng)新：借助于零售商的“現(xiàn)金池”

財務(wù)創(chuàng)新是一個完全躲在零售商身后的領(lǐng)域,，但這方面的任何創(chuàng)新都對零售商價值重大,。

例如，家樂福需要在下一個節(jié)慶找到一些特色商品的供應(yīng)商伙伴,，來幫助它提升商品競爭力,、建立店鋪差異性。但是,，我們都知道,，面對一些大額訂單和快速訂單，很多特色商品供應(yīng)商往往在原料采購,、人工雇傭等方面無法調(diào)集足夠的資金,。此時家樂福從財務(wù)角度和銀行一同開展了一個合作創(chuàng)新，具體就是：

銀行將家樂福作為核心企業(yè),，為其上游供應(yīng)商設(shè)計供應(yīng)鏈融資模型,。此時，銀行結(jié)合家樂福財務(wù)數(shù)據(jù),，根據(jù)其供應(yīng)商歷年的款項來往和合同情況,，綜合評估后，給予供應(yīng)商一個授信額度,，該額度在償還后可以循環(huán)使用,。

在商品交易和銷售完成后，家樂福將本該支付給上游供應(yīng)商的款項,，支付給銀行,，由此完成一個封閉的資金鏈循環(huán)。

該供應(yīng)鏈融資模型能夠緩解供應(yīng)商的資金壓力,，更幫助家樂福獲得了相應(yīng)的商品供應(yīng),，同時也促進銀行獲取更多的客戶。

這種創(chuàng)新不僅限于家樂福,。像宜家這樣的零售商,，還會在財務(wù)部門組織一些小組,，來幫助自己的重點供應(yīng)商改善他們的資金使用計劃，以年度為單位,，降低資金使用成本,。

實際上，有產(chǎn)品管理經(jīng)驗的制造商,，也可以和零售商聯(lián)手去開展這方面的新品融資,。基于制造商自身商品的關(guān)聯(lián)需要,，為更多的新品創(chuàng)意和供應(yīng)方提供機會,。

人力創(chuàng)新：挖掘內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機會

零售商始終頭疼的是：如何保留住那些有價值的人才，吸引有特殊能力的人才,，同時又能為顧客提供更多附加價值,？

沃爾瑪有這樣一個創(chuàng)新：在店內(nèi)設(shè)置保健診所，從一線挖掘出一大批管理人才和專業(yè)人才,。在此之前,，由于管理崗位有限，沃爾瑪部分人才無法得到應(yīng)有的提升和能力展現(xiàn)空間,。但設(shè)置新的嘗試性服務(wù)或營銷項目,，可以使他們得到更多的發(fā)展機會。

顧客對此也特別歡迎,，“當(dāng)一位顧客因為咽喉疼痛去店內(nèi)診所看了病以后,，他還能在商店里買一包橙汁、一條毯子,，以及咽喉含片……這一切節(jié)省了他的時間并且簡化了他的生活,。”

這些零售商的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃,，包括前面所提到的店內(nèi)細分專業(yè)品類管理團隊的做法,，都可以得到制造商的支持。同時,，借由支持零售商內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃,，制造商也可以將自身產(chǎn)品或服務(wù)融入其中。

技術(shù)創(chuàng)新：精耕不同客群市場

零售商同樣面臨一個難題：一統(tǒng)就死,，一放就亂,。如果給予地區(qū)門店更多權(quán)力，盡管它們可以更接地氣,、更精細,，但權(quán)力也給腐敗造就溫床。

以往,，零售商在較高層級無法開展精細的營銷,，但現(xiàn)在技術(shù)突破了這些限制,。例如，TESCO一直在和它的客戶洞察服務(wù)商Dunhumby一起進行客戶細分和精準(zhǔn)營銷的研究,，這包括客戶分類模型的建立,、購物數(shù)據(jù)分析和精準(zhǔn)溝通信息的制作。

如果你在TESCO采購了一包嬰兒紙尿褲,，那么結(jié)合你辦會員卡的資料分析后，接下來,，你收到的優(yōu)惠券中,，就會包含其他有關(guān)嬰兒商品的信息。

這在某種程度上降低了超市的營銷成本——因為它不必進行那種廣泛的,、漫無目標(biāo)的促銷活動,，使得某些泛泛的折扣優(yōu)惠給予了那些本不該獲得特殊照顧的顧客。

但是,，基于技術(shù)之外的知識,、人力、決策資源等限制,，零售商無法實現(xiàn)對所有品類的精細營銷,。這就需要制造商的幫助。但前提是,，制造商必須自己對顧客分類及其購物行為有精深的了解,，并準(zhǔn)備好了相應(yīng)的營銷提案。

組織創(chuàng)新：讓采購組織過程更加專業(yè)

有時,，零售商要摒棄以往的傳統(tǒng)觀念,，以開放甚至是“容忍”的心態(tài)，接納一些新鮮的人才和團隊,，例如“沃爾瑪新技術(shù)實驗室WalmartLabs”就是這樣的機構(gòu),。

為什么沃爾瑪要收編這樣一個與傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)不搭界的團隊？

因為如果它不在新媒體和新技術(shù)方面探索,，就有可能在與可口可樂,、TESCO這些供應(yīng)商、零售商的博弈中失去未來,。

當(dāng)然,，作為制造商，更應(yīng)該關(guān)注一些傳統(tǒng)部門的變革,。隨著業(yè)態(tài)創(chuàng)新,、店鋪競爭在不斷深化，也在傳統(tǒng)部門催生出大量創(chuàng)新,。

盡管你認(rèn)為沃爾瑪?shù)牟少徑M織已經(jīng)很強大了,，但它依然不斷在采購組織內(nèi)部進行新的嘗試和改進,。最近幾年，采購組織變得越來越細分和專業(yè),，例如在供應(yīng)商談判,、價格設(shè)置、資金計劃和品類管理方面單獨設(shè)立相應(yīng)的小組,，并進行相關(guān)知識積累和流程管控,。

沃爾瑪還嘗試了一種叫作“時機買手”的制度，就是在正常訂單和年度合同之外,，保留預(yù)算,、設(shè)定程序、委派專人,，收購一些有差異性的商品,、供應(yīng)商的尾貨，以獲得獨特的商品優(yōu)勢,。

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