10年前的娃哈哈童裝，前幾年的娃哈哈愛迪生奶粉，2012年的娃歐商場,，到如今的白酒,，娃哈哈的多元化之路一錯再錯，義無反顧,。

大錯之白酒之路

2013年11月企業(yè)界重磅新聞：娃哈哈集團(tuán)投資150億元,，高調(diào)宣布進(jìn)軍中低端白酒業(yè)，“領(lǐng)醬國酒”即將上市,。無論宗慶后如何高調(diào),、如何壯志雄心，老驥伏櫪,，其領(lǐng)導(dǎo)下的娃哈哈挺進(jìn)白酒之路,，注定坎坷曲折。

相對于曾經(jīng)畸形迅猛增長如今拐頭持續(xù)向下的高端白酒市場,，中低端白酒的市場需求比較穩(wěn)定,，但競爭越來越慘烈。目前第一和第二陣營的白酒品牌都在傾力進(jìn)軍中低端,。不幸的是,，娃哈哈進(jìn)軍的恰是即將大洗牌的中低端白酒領(lǐng)域，更不幸的是,，娃哈哈除了有錢,，其他什么優(yōu)勢都沒有！

沒有渠道優(yōu)勢,。娃哈哈貌似強(qiáng)大的飲料聯(lián)銷體系無法嫁接到白酒業(yè),，聯(lián)銷體的本質(zhì)是買賣自由獨(dú)立經(jīng)銷商制，而不是服從命令聽指揮的營業(yè)部/子公司制。更何況,，白酒和飲料的主渠道截然不同,，白酒的主渠道是餐飲，這恰恰是娃哈哈飲料聯(lián)銷體系的弱項(xiàng),！以己之弱攻敵所長,，勝算幾何？

沒有運(yùn)營優(yōu)勢,。白酒和飲料雖然都是液體,，但是企業(yè)運(yùn)營和顧客消費(fèi)模式大不相同。飲料保質(zhì)期短,，白酒沒有保質(zhì)期,；飲料單價(jià)每瓶數(shù)元錢，白酒動輒上百元,；飲料自己喝,，白酒是一群人喝；年輕人是飲料消費(fèi)主流,，白酒消費(fèi)主流是中年人及老年人……娃哈哈擅長的“快決策快營銷”,、“海陸空整合傳播”等優(yōu)勢無用武之地！

無人才優(yōu)勢,。任何項(xiàng)目的成敗由操盤人決定,，宗慶后是飲料業(yè)經(jīng)營大師，不等于是白酒業(yè)經(jīng)營大師,。財(cái)大氣粗的娃哈哈本可以重金引進(jìn)白酒業(yè)高級操盤手，但是基于娃哈哈“家文化”的堅(jiān)持,，基于娃哈哈無職業(yè)經(jīng)理人生存的土壤,，基于宗慶后先生一貫的親力親為，宗慶后必然會讓自己的飲料業(yè)子弟兵運(yùn)營“領(lǐng)醬國酒”的銷售,。

娃哈哈歷史上曾經(jīng)推出“關(guān)帝酒”,、“百花露酒”，曾經(jīng)代理銷售過法國葡萄酒,，都大敗而歸,，這次會有例外的可能嗎？

再錯之零售之路

2012年宗慶后同樣高調(diào)宣稱：娃哈哈要投資運(yùn)營國際精品商場,、兒童專用商場及集吃喝玩樂為一體的城市商業(yè)綜合體,。可惜其首個試點(diǎn)——位于杭州錢江新城的娃歐商場開局不利,。

在電子商務(wù)爆發(fā)性發(fā)展,，傳統(tǒng)商業(yè)巨頭人人自危忙著轉(zhuǎn)型的大時(shí)代背景下，宗慶后為什么還信心百倍，逆勢而動戰(zhàn)略性投資零售業(yè),？

貴為傳統(tǒng)飲料制造業(yè)的巨頭,，娃哈哈仍然受各大商場進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi),、開店費(fèi)等名目繁多巨額費(fèi)用的“剝削”,，抗拒“剝削”，降低成本——這是宗慶后進(jìn)軍零售業(yè)的初衷,。

宗慶后自認(rèn)為的優(yōu)勢有：資金優(yōu)勢,，這毫無疑問；成本控制經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢,，娃哈哈持續(xù)成功的秘密之一就是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,；政府及地方關(guān)系優(yōu)勢；影響力優(yōu)勢,，憑借娃哈哈的實(shí)力和宗慶后中國首富的身份,，各路合作伙伴各懷目的不請自來等。固然,，這些優(yōu)勢有些道理,，但是相比于外部威脅和競爭劣勢，這些優(yōu)勢如蚍蜉撼大樹,，可忽略不計(jì),。

電商對傳統(tǒng)各類零售業(yè)顛覆式的沖擊肯定會出乎68歲老人宗慶后的預(yù)料，沃爾瑪,、百安居頻頻關(guān)店,，蘇寧電器更名為蘇寧云商，銀泰百貨轉(zhuǎn)型……傳統(tǒng)零售業(yè)已是各界公認(rèn)的夕陽產(chǎn)業(yè),，即便是宗慶后很看好的三,、四線城市商業(yè)綜合體也已經(jīng)日漸過剩，娃哈哈進(jìn)軍零售業(yè)的時(shí)機(jī)真不是時(shí)候,。

隔行如隔山,，零售業(yè)與制造業(yè)經(jīng)營管理截然不同：企業(yè)文化，組織構(gòu)架,，流程管理,，人力資源等，無空降兵生存土壤,，無多元化集團(tuán)管控模式,，無成熟零售業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，面對沃爾瑪,、家樂福,、特易購等零售巨頭,，挑戰(zhàn)萬達(dá)、華潤,、保利等城市綜合體運(yùn)營的強(qiáng)勁對手,，不知宗慶后優(yōu)勢何在？

多元經(jīng)營之誤

遙想2002年,，娃哈哈多元化經(jīng)營元年,，宗慶后進(jìn)軍童裝市場時(shí)豪言壯語：“娃哈哈童裝3個月內(nèi)組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破10億元,�,！�10年后，娃哈哈童裝年公開銷售額只有2億元,，而且已經(jīng)多年徘徊不前,，真正的雞肋。

回想2010年,，娃哈哈愛迪生奶粉上市,，宗慶后宣稱要沖刺年銷售額100億元，3年過去了,，娃哈哈奶粉的年銷售額還是不到2億元,，在嬰童奶粉業(yè)，市場地位連二流都算不上,。

人無三頭六臂,，任何企業(yè)的資源也有限。當(dāng)宗慶后及其團(tuán)隊(duì)分身分心多元化進(jìn)軍奶粉業(yè),、零售業(yè)受挫的時(shí)候,，也是其飲料主業(yè)遭遇瓶頸的時(shí)候。

最近3年來娃哈哈純凈水,、茶飲料,、果汁飲料市場份額持續(xù)下滑，特別是曾經(jīng)笑傲水業(yè)江湖的娃哈哈純凈水,，竟然被農(nóng)夫山泉、康師傅水陸續(xù)趕超,，屈居行業(yè)老三之位,。

最近3年的主力新產(chǎn)品娃哈哈啤兒茶爽、啟力,、格瓦斯都是雷聲大雨點(diǎn)小,，熱鬧了幾個月后逐漸無聲無息。這里面有偶然更有必然,，如果沒有多元化經(jīng)營分散了宗慶后及管理層的時(shí)間和精力,，我們有充分的理由相信近年娃哈哈的飲料主業(yè)會做得更好,。

宗慶后領(lǐng)導(dǎo)下的娃哈哈多元化經(jīng)營之路持續(xù)受挫，表象是產(chǎn)品和服務(wù)定位不準(zhǔn),，經(jīng)驗(yàn)不足,，執(zhí)行不力。深層次原因是：個人角度,，宗慶后本人的集權(quán)及自負(fù),；組織角度，娃哈哈沒有專業(yè)而有經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略發(fā)展研究部門,，沒有嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的戰(zhàn)略決策機(jī)制,。

宗慶后不喜歡咨詢公司。娃哈哈曾經(jīng)請過某世界著名咨詢公司為其做咨詢,，宗慶后看了咨詢報(bào)告后不以為然,。宗慶后也不相信專業(yè)的市場調(diào)查報(bào)告：“很多調(diào)查報(bào)告都是不真實(shí)的，還不如我自己的直覺判斷準(zhǔn)確,�,！�

企業(yè)經(jīng)營如逆水行舟，不進(jìn)則退,。娃哈哈應(yīng)該堅(jiān)持食品飲料業(yè)的專業(yè)化,，特別應(yīng)發(fā)揮自己的優(yōu)勢，彌補(bǔ)市場調(diào)查,、品牌管理,、流程管理、績效考核,、職業(yè)化等經(jīng)營管理方面的短板,，堅(jiān)持聚焦“全方位飲料公司”的專業(yè)化之路，奮勇前行,。

娃哈哈的飲料主業(yè)應(yīng)確保穩(wěn)中有升,。宗慶后要實(shí)現(xiàn)其千億夢想，飲料實(shí)業(yè)經(jīng)營+資本經(jīng)營兩條腿走路應(yīng)該比多元化經(jīng)營更可行些,。實(shí)業(yè)經(jīng)營實(shí)施專注化戰(zhàn)略,，是穩(wěn)步發(fā)展的“內(nèi)生式”增長；資本經(jīng)營則不斷采用入股,、并購等手段,，是不用費(fèi)心經(jīng)營的“外延式增長”，容易獲得跳躍式的發(fā)展,。

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