隨著電子商務(wù)的發(fā)展，O2O模式已然不可遏制,，但它對企業(yè)營銷渠道管理的威脅也逐漸顯現(xiàn),。盡管越來越多的企業(yè)在試水O2O模式，但相應(yīng)的治理機(jī)制卻仍處于摸索階段,，不少企業(yè)因?yàn)殡y以兼顧線上線下渠道成員的決策目標(biāo),、利益及感知差異而出現(xiàn)了嚴(yán)重的線上線下渠道融合沖突。比如紅星美凱龍,、居然之家等19家連鎖或區(qū)域大賣場在2013年“雙11”聯(lián)合簽署文件抵制天貓家居O2O活動,。導(dǎo)致沖突的根本原因在于O2O這種試圖將線上打造成為交易平臺,、線下轉(zhuǎn)型為體驗(yàn)平臺的做法觸動了傳統(tǒng)渠道的利益。無獨(dú)有偶,，類似的現(xiàn)象在醫(yī)藥,、家電、汽車等行業(yè)也相繼發(fā)生了,。

究竟禍起何端

本質(zhì)上,，渠道沖突是渠道成員之間利益博弈的一種過激表現(xiàn)。正如家居賣場抵制天貓家居O2O時所提到的：“不能變相讓賣場成為電商的線下體驗(yàn)場所,，不能讓經(jīng)銷商成為電商的線下搬運(yùn)工,。”除此以外,，通過對O2O模式下渠道沖突表現(xiàn)的分析,，可以發(fā)現(xiàn)這一渠道沖突不僅僅只是利益的沖突，其成因大致有以下四方面：

第一,，目標(biāo)不一致性。當(dāng)前,，在進(jìn)行O2O模式嘗試時,，不少企業(yè)是為了抓住電子商務(wù)未來發(fā)展的趨勢，以期獲得先入優(yōu)勢,。因此,，建立知名度、培育消費(fèi)者的網(wǎng)購習(xí)慣成為了線上渠道發(fā)展的優(yōu)先目標(biāo),，而對銷量,、贏利等的考慮則較少。然而,，線下渠道不同,，它在較長的一段時間內(nèi)仍會是企業(yè)的利潤中心，其主要職能始終還是銷售,。當(dāng)企業(yè)為了扶植線上渠道而要求線下渠道提供信息咨詢,、顧客發(fā)展、產(chǎn)品或服務(wù)交付等各方面的支持時,，或多或少地會要求線下渠道妥協(xié),，甚至犧牲其主要目標(biāo)。

第二,，主要決策領(lǐng)域分歧,。一般而言，當(dāng)線上線下渠道同時需要某種內(nèi)部或外部資源來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時,，分歧就會產(chǎn)生,，并且所需資源越相似,，或資源越稀缺，分歧就越大,。這主要體現(xiàn)在人力資源,、產(chǎn)品資源、顧客資源等三方面,。首先,，人力資源上，線下渠道的銷售人員配置是有限的,。當(dāng)銷售高峰期時,，他們只能優(yōu)先完成自己的銷售任務(wù)，而無法同時兼顧線上渠道的訂單,。其次,，產(chǎn)品供給具有稀缺性。線上渠道由于沒有展示空間或庫存的限制,，其銷售的商品種類繁多,，但線下渠道則不然。另外與各渠道主體客戶群的特征相關(guān),，線上線下渠道銷售的主力產(chǎn)品存在差異,。以網(wǎng)絡(luò)購藥為例，中老年人群首選實(shí)體店,，青年人首選網(wǎng)店,，兩者買的藥品差別很大，實(shí)體店在備貨時難以兼顧,。再次,，顧客資源是實(shí)體店經(jīng)營的根基，網(wǎng)店沒有空間的限制,，兩者的顧客資源幾近重疊,，一個地區(qū)的顧客資源是有限的，當(dāng)他們變成更便捷,、實(shí)惠的網(wǎng)店的顧客后,，實(shí)體店也就面臨消亡了。

第三,，感知差異,。這是渠道沖突的重要來源，它表明雙方在應(yīng)對同一問題上有著不同的認(rèn)識和行為基礎(chǔ),。由于線上線下渠道成員對于彼此所扮演的角色有著不同的期望和認(rèn)知,，從己方的期望出發(fā)，他們對對方的行為及周圍環(huán)境信息有著不同的解讀。例如,，當(dāng)實(shí)體店不能及時配送網(wǎng)店的訂單時,，可能是由于人手有限或存貨不足，但線上渠道商可能并不這么認(rèn)為,，而會主觀認(rèn)為是實(shí)體店員工刻意拖延,。再如，網(wǎng)店有時也能為實(shí)體店的顧客提供信息咨詢服務(wù),，或?yàn)閷?shí)體店吸引客流,，但實(shí)體店員工常常忽略這一點(diǎn)，而更多地認(rèn)為自己義務(wù)提供產(chǎn)品交付及售后維護(hù)等服務(wù)是替他人作了嫁衣裳,。這常常是缺乏頻繁,、及時、有效溝通的結(jié)果,，包括領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)層的溝通,。

第四，結(jié)構(gòu)性因素,。這主要是指企業(yè)的渠道管理組織結(jié)構(gòu),、績效考核體系、利益分配制度等營銷組織結(jié)構(gòu)層面的因素,。首先,，線上線下渠道時常隸屬于不同的領(lǐng)導(dǎo)，雖高層間有溝通協(xié)調(diào)制度,，但具體到業(yè)務(wù)層面仍存在許多責(zé)權(quán)不明晰的地方。例如當(dāng)網(wǎng)店的顧客需要貨品退換時,，實(shí)體店該如何處理,，才能既使顧客滿意又與實(shí)體店的進(jìn)銷存管理體系相兼容呢？其次,，由于線上線下渠道在當(dāng)前階段的職能不同,，不少企業(yè)對線上渠道的銷量考核較寬松，但對線下渠道的銷量考核則并沒有放松,，使得實(shí)體店更多的是以競爭的眼光,，而不是合作的眼光看待網(wǎng)店。許多企業(yè)尚未找到合適的利益分配的方式,，這使得實(shí)體店沒有充分的動機(jī)去提高自己的服務(wù)效率和質(zhì)量,，甚至缺乏提供服務(wù)的意愿。

破解之道

由于O2O模式既為企業(yè)帶來了利益,，又給企業(yè)渠道管理造成了潛在的威脅,，因此有必要制定相應(yīng)的治理策略以趨利避害。調(diào)和,、解決O2O過程中線上線下渠道矛盾的關(guān)鍵是找到新的利益分配模式,。顯然,，無論是采取線上向線下支付服務(wù)費(fèi)用的方式，抑還是行政命令的方式,，都容易使線上和線下各自獨(dú)立運(yùn)行,，其結(jié)果可能是更嚴(yán)重的沖突。因此,，將兩者組成利益共同體,，允許線下實(shí)體店與線上網(wǎng)店共享利潤分成的方式是相對更可行的。當(dāng)利潤共享后,，實(shí)體店消極配送,、消極宣傳、搶奪客戶資源等問題都將迎刃而解,。此外,，針對前文分析的四點(diǎn)成因，相對應(yīng)地,，企業(yè)可以采取以下治理策略：

第一,，建立共享目標(biāo)。根據(jù)各渠道的目標(biāo)不一致性,，企業(yè)應(yīng)在公司上下建立更高一級的共享目標(biāo),，使各渠道成員形成全局營銷和顧客導(dǎo)向的意識，明晰O2O合作模式對企業(yè)及各渠道發(fā)展的重要作用,。讓員工知道,，不管哪個渠道，給顧客以便捷良好的服務(wù)才最重要,。

第二,，針對主要決策領(lǐng)域分歧，首先,，開發(fā)資源,，為相應(yīng)的實(shí)體店配備送貨人員，使其有更充分的人力資源進(jìn)行配送,。此外,，多點(diǎn)多倉聯(lián)合配送也是目前較為普遍的做法。其次,，優(yōu)化資源配置,，針對產(chǎn)品供給的稀缺性，企業(yè)應(yīng)統(tǒng)計出線上線下渠道銷售重疊的產(chǎn)品作為主力商品,，合理地優(yōu)化產(chǎn)品庫存,。最后，強(qiáng)制性策略，針對顧客資源的交叉,，除了共享機(jī)制以外,，企業(yè)還應(yīng)通過合同等形式統(tǒng)一定價、區(qū)隔商品類別,、統(tǒng)一營銷活動,，以此避免搶奪客戶資源、價格歧視,、促銷戰(zhàn)等現(xiàn)象,。

第三，建立統(tǒng)一管理部門,，促進(jìn)各渠道領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)層的溝通與協(xié)調(diào),。企業(yè)應(yīng)在各渠道間搭建溝通交流的平臺，建立相應(yīng)的協(xié)調(diào)機(jī)制,，促進(jìn)各渠道業(yè)務(wù)人員的溝通交流,，以強(qiáng)化他們的合作意識，避免由于感知差異所帶來的消極影響,。

第四,，優(yōu)化渠道考核體系。不僅僅考核實(shí)體店日常銷售,，還考核其為線上渠道提供的服務(wù)效率和質(zhì)量,。此外，不僅考核,，還應(yīng)建立相應(yīng)的激勵機(jī)制,。由于企業(yè)線上渠道當(dāng)前的首要目標(biāo)一般是提高知名度、培育顧客群和培育顧客網(wǎng)購習(xí)慣,，若實(shí)體店在宣傳網(wǎng)上渠道方面有不錯的成果,，企業(yè)可給予相應(yīng)的獎勵。（作者來自東北財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院）

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