2013年11月14日，保定第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)朝陽(yáng)大街店開(kāi)業(yè),，開(kāi)業(yè)當(dāng)天,，一共有超過(guò)1.6萬(wàn)名顧客涌進(jìn)這家賣(mài)場(chǎng)，銷(xiāo)售額超過(guò)120萬(wàn)元,。就在保定沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)10余天前,，位于江蘇淮安的一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)卻悄然停止了所有生鮮商品的供貨,，撤場(chǎng)了所有門(mén)店租賃業(yè)戶(hù)，并聲明將于2013年11月20日停止?fàn)I業(yè),，目前賣(mài)場(chǎng)也僅剩空空的貨架和三三兩兩竊竊私語(yǔ)的員工,。

2013年10月，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官Mike Duke,、沃爾瑪中國(guó)總裁兼首席執(zhí)行官Greg Foran等相繼走訪(fǎng)和考察了位于珠海、太原,、北京等地的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店，并在北京接受了媒體的采訪(fǎng),，詳細(xì)解讀了其在華新布局,。Mike Duke宣布，未來(lái)3年內(nèi)沃爾瑪將加速在中國(guó)的發(fā)展,，計(jì)劃增設(shè)110個(gè)新址,，其中將包括購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店等多種業(yè)態(tài),，也將新建相應(yīng)的物流配送中心與之配套,。同時(shí)，沃爾瑪中國(guó)今后的發(fā)展重心將更多地下移到二、三線(xiàn)城市,。另一方面，沃爾瑪將在未來(lái)兩年內(nèi)關(guān)閉其在中國(guó)的15到30家門(mén)店,，數(shù)量約占其在華門(mén)店總數(shù)的9%，而銷(xiāo)售額僅占2%,，以此來(lái)更好地優(yōu)化資源配置,，集中力量在發(fā)展迅速且有潛力的二、三線(xiàn)城市落子布局,。

沃爾瑪高層的此番表態(tài)解釋了近期沃爾瑪中國(guó)在開(kāi)設(shè)新店的同時(shí)也頻頻關(guān)閉門(mén)店的舉動(dòng),，也表明了沃爾瑪即將在中國(guó)走上變革之路的決心。

如同沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓先生提出的“女褲理論”一樣,，“如果我用單價(jià)80美分買(mǎi)進(jìn)東西,，以1美元的價(jià)格出售，其銷(xiāo)量是以1.2美元出售的三倍,！單從一件商品上看,，我少賺了一半的錢(qián)，但我賣(mài)出了三倍的商品,，總利潤(rùn)實(shí)際上大多了”,。這一簡(jiǎn)單的論述中蘊(yùn)含了沃爾瑪強(qiáng)大的商業(yè)模式，即“EDLP（天天平價(jià)）”和“EDLC（天天低成本）”相結(jié)合,，通過(guò)海量采購(gòu)降低采購(gòu)成本,，通過(guò)集中高效的配送降低物流成本并提升有貨率，通過(guò)高效的門(mén)店管理在保證服務(wù)的基礎(chǔ)上降低運(yùn)營(yíng)成本,，再借助更低的成本以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格微利大量銷(xiāo)售商品,，從而獲得可觀(guān)的利潤(rùn)。與國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的零售企業(yè)通過(guò)高定價(jià)或收取高額渠道費(fèi)贏(yíng)利的模式不同,，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式更加強(qiáng)調(diào)通過(guò)優(yōu)化整條供應(yīng)鏈降低成本,，從而獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)和提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率。沃爾瑪中國(guó)改革的破局之役,，亦是圍繞自身的商業(yè)模式回歸,。

贏(yíng)利風(fēng)向標(biāo)：淘汰虧損店,，強(qiáng)化門(mén)店效能

沃爾瑪自從1996年進(jìn)入中國(guó)后，直至2003年都處在緩慢擴(kuò)張的階段,，從2005年起開(kāi)店開(kāi)始提速,，特別是2007年收購(gòu)臺(tái)資零售商好又多（Trust Mart）后，沃爾瑪中國(guó)的門(mén)店數(shù)量幾乎翻倍,，增至300多家,，但從近幾年沃爾瑪中國(guó)的單店業(yè)績(jī)看，有一部分門(mén)店由于選址或兼并后的系統(tǒng)融合等方面的問(wèn)題,，銷(xiāo)售持續(xù)疲軟并一直處于虧損狀態(tài),。

中國(guó)區(qū)總裁Greg Foran上任后的第一件事就是踩下了開(kāi)店的急剎車(chē)，更加慎重地進(jìn)行新店的選址,，更加充分地進(jìn)行新店的籌備,，以確保新開(kāi)門(mén)店的質(zhì)量和業(yè)績(jī)。在業(yè)態(tài)選擇中,，沃爾瑪中國(guó)在今后會(huì)加快山姆會(huì)員商店的發(fā)展,，這種業(yè)態(tài)的門(mén)店目前在華不超過(guò)10家，但單店的業(yè)績(jī)非常好,，被證明是在未來(lái)有很大發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)態(tài),。

另一方面，從2013年開(kāi)始,，沃爾瑪中國(guó)開(kāi)始有計(jì)劃地關(guān)閉業(yè)績(jī)不佳的門(mén)店,，退出毫無(wú)優(yōu)勢(shì)的城市以收縮戰(zhàn)線(xiàn)，同時(shí)分批改造和翻新業(yè)績(jī)較好但開(kāi)業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)的老店,，通過(guò)重新粉刷墻壁并更換標(biāo)牌標(biāo)識(shí),，替換老化的設(shè)備，更換更加節(jié)能的LED燈帶等方式提升顧客購(gòu)物體驗(yàn),，迄今為止共有約40家門(mén)店進(jìn)行了翻新改造,，利用這種成本較低的方式，沃爾瑪更好地鞏固了既有的市場(chǎng),，為接下來(lái)進(jìn)一步有質(zhì)量的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

在2013年沃爾瑪中國(guó)新年準(zhǔn)備會(huì)上,，中國(guó)區(qū)總裁Greg Foran宣布2013 — 2015年為沃爾瑪中國(guó)的變革之年,，其間將有很多的變革項(xiàng)目推出，旨在提升公司效率,，降低與銷(xiāo)售無(wú)關(guān)的費(fèi)用支出,。沃爾瑪中國(guó)在2013年推出了ISPF(商店商品流)項(xiàng)目，在試點(diǎn)運(yùn)行后推廣到全國(guó),，科學(xué)地優(yōu)化了門(mén)店的商品處理流程,，有效地提升了門(mén)店的貨架有貨率和員工的工作效率,。新近推廣的清潔自營(yíng)項(xiàng)目，將之前外包給清潔供應(yīng)商的賣(mài)場(chǎng)清潔工作轉(zhuǎn)為門(mén)店自營(yíng)清潔,，在降低費(fèi)用的同時(shí)也強(qiáng)化了對(duì)于賣(mài)場(chǎng)清潔工作的管控,，提升了顧客的購(gòu)物體驗(yàn)。

類(lèi)似專(zhuān)項(xiàng)的推廣都體現(xiàn)了沃爾瑪中國(guó)精益管理,、注重有質(zhì)量發(fā)展的變革決心,，將對(duì)今后沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

生鮮排頭兵：彌補(bǔ)電商短板,，價(jià)格與安全并舉

面對(duì)近幾年來(lái)越發(fā)強(qiáng)烈的電商沖擊,，沃爾瑪也意識(shí)到生鮮類(lèi)商品在吸引顧客離開(kāi)電腦前走入賣(mài)場(chǎng)方面起著多么不可替代的作用�,！白鲎詈玫孽r食”已經(jīng)成為接下來(lái)沃爾瑪中國(guó)最重要的策略之一,。在價(jià)格策略方面，沃爾瑪加大了對(duì)鮮食民生類(lèi)商品的競(jìng)爭(zhēng)力度,，每家門(mén)店都有一份由50 — 70個(gè)鮮食商品組成的NBB（Never be beat）清單,，由專(zhuān)職人員每日針對(duì)清單上的商品到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行采價(jià)市調(diào)，對(duì)售價(jià)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格的商品進(jìn)行即時(shí)調(diào)價(jià),，確保清單商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì),。此外，還會(huì)在每周推出“鮮食看板”商品,，選擇果蔬,、肉類(lèi)、面包等品類(lèi)的商品進(jìn)行降價(jià)促銷(xiāo),，吸引客流,。

在品質(zhì)層面，沃爾瑪提出了“請(qǐng)不要把你不會(huì)買(mǎi)給家人的商品擺上貨架”的理念,，從采購(gòu),、收貨品質(zhì)檢驗(yàn)、上貨揀選,、銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)了對(duì)鮮食品質(zhì)的要求,，確保提供給顧客的鮮食商品都必須是高品質(zhì)的。此外,，在面包和熟食等生產(chǎn)領(lǐng)域,，沃爾瑪稱(chēng)將更加嚴(yán)格地進(jìn)行原料管控和加工過(guò)程的衛(wèi)生檢查，保證生產(chǎn)類(lèi)商品的食品安全,，同時(shí)通過(guò)簡(jiǎn)化生產(chǎn)品類(lèi)等方法,，提升技工對(duì)于單品生產(chǎn)的熟練度，提升生產(chǎn)類(lèi)商品的品質(zhì),。

踐行天天平價(jià)：重塑采購(gòu)架構(gòu),，回歸海量采購(gòu)

如Greg Foran在2013年10月24日媒體會(huì)上的回應(yīng),，“沃爾瑪中國(guó)今后改變的重點(diǎn)將在采購(gòu)環(huán)節(jié)，采購(gòu)是任何一個(gè)零售公司成功的重要因素……在過(guò)去一年,，我們對(duì)采購(gòu)體系做了深入的回顧,，對(duì)部分品類(lèi)產(chǎn)品采購(gòu)進(jìn)行集中化。過(guò)去在中國(guó)我們的采購(gòu)體系過(guò)于分散,，我們希望能夠改變這樣的狀況,，并推動(dòng)集中化采購(gòu)，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力”,。

實(shí)際上,，沃爾瑪中國(guó)在2012年就已經(jīng)按照“中央集權(quán)”的理念開(kāi)始改革采購(gòu)體系，將之前分散在全國(guó)的幾十個(gè)區(qū)域采購(gòu)辦公室整合為北京,、大連,、深圳等7個(gè)大區(qū)域采購(gòu)辦公室，而在2013年,，又進(jìn)一步取消了這7個(gè)區(qū)域采購(gòu)辦公室的大部分職位,，僅保留適宜本地采購(gòu)的部分鮮食品類(lèi)采購(gòu)和低溫牛奶等日配類(lèi)商品采購(gòu)，其余品類(lèi)采購(gòu)權(quán)全部歸至總部,。這種改革回歸了沃爾瑪“集中海量采購(gòu)以壓低進(jìn)價(jià)”的商業(yè)理念,，雖然在目前的整合期還會(huì)遇到一些麻煩，但從長(zhǎng)期看會(huì)有效地降低其商品采購(gòu)成本,，提升門(mén)店的價(jià)格優(yōu)勢(shì),。

目前，沃爾瑪已經(jīng)借助這種集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)推出了“特別省心價(jià)”項(xiàng)目,，選取卡夫,、寶潔、維達(dá)等大型快消品品牌的12款商品進(jìn)行促銷(xiāo),，降價(jià)幅度非常大,，而且促銷(xiāo)期有半年之久，在賣(mài)場(chǎng)深受顧客歡迎,，這也應(yīng)該是沃爾瑪中國(guó)對(duì)“天天平價(jià)”理念的一種回歸,。

供應(yīng)鏈再出發(fā)：精益管理庫(kù)存，IT主導(dǎo)訂貨權(quán)

Mike Duke宣稱(chēng)沃爾瑪未來(lái)三年將在中國(guó)建設(shè)的110個(gè)項(xiàng)目中,，有一部分將是與其購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店相配套的物流配送中心,。眾所周知，強(qiáng)大的物流能力是沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力之一,，有效的集中配送也是集中采購(gòu)策略的有效保障，據(jù)稱(chēng)在今后“沃爾瑪中國(guó)80%的冷凍食品,，50%的鮮食產(chǎn)品將通過(guò)沃爾瑪配送中心集中配送”,。如果能夠?qū)崿F(xiàn),，將大幅降低沃爾瑪中國(guó)的采購(gòu)和物流成本，并提升門(mén)店的有貨率,。

在庫(kù)存管理方面,，沃爾瑪中國(guó)也進(jìn)行了改革，將門(mén)店的訂貨權(quán)限制在銷(xiāo)售額的5%以?xún)?nèi),，將采購(gòu)的訂貨權(quán)限制在有限的促銷(xiāo)商品上,，其余商品均由系統(tǒng)根據(jù)銷(xiāo)售和安全庫(kù)存等參數(shù)自動(dòng)進(jìn)行訂貨，以更好在保證有貨率的基礎(chǔ)上降低門(mén)店庫(kù)存,，提升周轉(zhuǎn)率,。

未來(lái)新模式暢想：線(xiàn)上線(xiàn)下融合之時(shí)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)爆發(fā)之日

中國(guó)電子商務(wù)浪潮正在創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)的驚濤奇觀(guān),，沃爾瑪觸電的時(shí)機(jī)不算太早,，但目標(biāo)很精準(zhǔn)：2012年，控股1號(hào)店,。繼沃爾瑪中國(guó)山姆會(huì)員店自建網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物平臺(tái)后,，沃爾瑪以控股形式切入了電商大局。沃爾瑪與1號(hào)店是頗有些基因上的契合點(diǎn)的：1號(hào)店是國(guó)內(nèi)首家網(wǎng)絡(luò)超市,，起家時(shí)以食品品類(lèi)最有優(yōu)勢(shì),，與沃爾瑪?shù)纳坛瑢傩詷O為契合；1號(hào)店創(chuàng)始人于剛的職業(yè)背景是IT企業(yè)高管,，對(duì)IT化的科學(xué)管理極為重視,，公司獨(dú)立研發(fā)出多套具有國(guó)際領(lǐng)先水平的電子商務(wù)管理系統(tǒng)并擁有多項(xiàng)專(zhuān)利和軟件著作權(quán)，而沃爾瑪一貫以全球領(lǐng)先的IT管理流程著稱(chēng),，不可謂不契合,。

沃爾瑪控股后，于剛表示1號(hào)店仍獨(dú)立運(yùn)營(yíng),。2013年“雙11”,，蘇寧已在電商市場(chǎng)掀起又一輪O2O狂潮，看到那張70億元的成績(jī)單后,，不知沃爾瑪是否會(huì)加快步伐,？沃爾瑪與1號(hào)店將如何把握電商大勢(shì)，進(jìn)行線(xiàn)上線(xiàn)下大融合,？我們可以勾勒出三個(gè)關(guān)鍵步驟：

第一,，共享采購(gòu)資源，實(shí)現(xiàn)低價(jià)優(yōu)勢(shì),。沃爾瑪海量采購(gòu)代理的價(jià)格優(yōu)勢(shì),，一旦共享給1號(hào)店，后者將成為毋庸置疑的電商商品成本最低者。電商界將再次出現(xiàn)一個(gè)類(lèi)似蘇寧的價(jià)格攪局者,，而這次,，品類(lèi)數(shù)量將更加海量。這是相對(duì)最容易實(shí)現(xiàn)的第一步,。

第二,，共享配送系統(tǒng)，提升供應(yīng)鏈能力,，走出大上海,。與京東、蘇寧,、當(dāng)當(dāng)?shù)炔煌��?/span>1號(hào)店一直顯得比較本分,，在各類(lèi)電商拼殺中，并不沖在前面,，老老實(shí)實(shí)深耕上海市場(chǎng),。然而，現(xiàn)在不做,，不代表將來(lái)不能做,。如果1號(hào)店要走向全國(guó)，首先要解決的問(wèn)題是什么,？供應(yīng)鏈！換任何一家本地化電商,，這都是一個(gè)巨大的難題,。但對(duì)沃爾瑪而言，只要戰(zhàn)略時(shí)機(jī)到了,，他們需要解決的不過(guò)是IT系統(tǒng)對(duì)接的問(wèn)題,。這對(duì)兩家有著優(yōu)秀IT基因的企業(yè)而言，并非難事,。

第三,，共享門(mén)店網(wǎng)點(diǎn)，O2O落地,。目前有很多諸如自提,、配送、體驗(yàn),、周期購(gòu)等形式,，未來(lái)會(huì)有更多種創(chuàng)新形式。沃爾瑪會(huì)采取哪種形式并不重要,，重要的是這種模式一旦啟動(dòng),，它將解決目前電商中常見(jiàn)的種種痛點(diǎn)：倉(cāng)儲(chǔ)備貨難題,、物流配送難題、網(wǎng)點(diǎn)不足難題,、冷鏈生鮮難題……雖然益處多多,，但這也是最難實(shí)現(xiàn)的一步，涉及的流程,、管理節(jié)點(diǎn)太多，對(duì)于任何一個(gè)龐大的體系來(lái)說(shuō),，實(shí)現(xiàn)這種程度的融合,，都需要戰(zhàn)略層的極大決心、人力物力的巨大投入,，以及曠日持久的執(zhí)行推進(jìn),。

據(jù)悉，1號(hào)店目前還是獨(dú)立經(jīng)營(yíng),，沃爾瑪?shù)碾娚滩季诌�在規(guī)劃籌備中,，三步走一旦邁開(kāi)，格局變化之巨可以想見(jiàn)：線(xiàn)上線(xiàn)下充分融合之時(shí),，便是沃爾瑪規(guī)模優(yōu)勢(shì)爆發(fā)之日,！

（編輯：趙佳楠 [email protected]）

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