談起績(jī)效管理大家并不陌生,，很多公司都在嘗試或者已經(jīng)推行績(jī)效管理,。但凡是推行過的 HR 經(jīng)理,，都會(huì)陷入一種困境 ：一方面，績(jī)效管理是個(gè)法寶,，能夠通過客觀考核,、評(píng)價(jià)員工的日常工作表現(xiàn)，使得員工加薪,、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依 ,；另一方面，績(jī)效管理如果應(yīng)用不當(dāng),，會(huì)造成嚴(yán)重的后果 ：降低員工工作的積極性,，出現(xiàn)“該走 的 不 走， 該 留 的 卻 走 ”現(xiàn)象,，優(yōu)秀員工大量流失,，個(gè)人的績(jī)效好而部門的績(jī)效差,，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū) ：績(jī)效管理就是績(jī)效考核,，重點(diǎn)在于如何考核打分，而相對(duì)忽視了績(jī)效目標(biāo)管理的重要性,。筆者認(rèn)為,，績(jī)效管理的關(guān)鍵在于績(jī)效目標(biāo)管理而非績(jī)效考核，績(jī)效目標(biāo)是否有效制定,、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合,、是否合理的從上到下分解都會(huì)影響到最終績(jī)效管理運(yùn)行的效果。那么,，如何才能做好績(jī)效目標(biāo)的制定與分解呢,？

       目標(biāo)的制定與分解流程必須是從上往下逐級(jí)進(jìn)行的 ：首先是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門 ,；再者部門績(jī)效目標(biāo)的制定與分解到個(gè)人,。這是 HR 們都知道的績(jī)效目標(biāo)制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標(biāo)分解到個(gè)人時(shí)卻出現(xiàn)了輕微的偏差 ：很多部門主管因自身工作繁忙,，往往先要求員工自己建立績(jī)效目標(biāo),，目標(biāo)建立完成后報(bào)送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標(biāo)分解前期溝通環(huán)節(jié),，可以節(jié)省個(gè)人目標(biāo)建立的時(shí)間,，其實(shí)卻不然 ：?jiǎn)T工往往會(huì)從個(gè)人角度去考核績(jī)效目標(biāo)，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作,，而主 管 在 提 出 審 核 意 見 時(shí),，也容易受到現(xiàn)有指標(biāo)的誤導(dǎo)，難以從部門目標(biāo)出發(fā)審查員工工作,，同時(shí),，主管修正完指標(biāo)后還免不了要 再 次 與 下 屬 進(jìn) 行 溝 通，這樣會(huì)更加費(fèi)時(shí)費(fèi)力,。所以,，績(jī)效目標(biāo)制定的前期部門任務(wù)分配溝通會(huì)議必不可少。

       在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí),，通常會(huì)遇到以下兩種情況 ：

       一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo),、部門目標(biāo)可能不是很明確,、具體和可實(shí)行。這時(shí)在建立目標(biāo)時(shí),，需要以公司各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略（或者說是目標(biāo)）為重點(diǎn),，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績(jī),、工作態(tài)度,、工作行為、個(gè)人素質(zhì),、工作量等方面來設(shè)計(jì)指標(biāo)體系,，但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性,，就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)定,，而不是出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)完成很好而部門或公司的業(yè)績(jī)出現(xiàn)很差的現(xiàn)象。

       一種情況,，公司的戰(zhàn)略目標(biāo),、部門目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行,。這種情況是比較容易建立相關(guān)指標(biāo),，但需要注意的是指標(biāo)提煉的全面性及可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)要注意將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)全面,、合理分解到部門,、個(gè)人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利的落地,。這里比較常用的工具就是平衡計(jì)分卡,。

       除了要注意目標(biāo)制定,、分解的流程與方式方法外,，還應(yīng)當(dāng)在績(jī)效目標(biāo)制定與分解的過程中抓住以下關(guān)鍵點(diǎn) ：

       1 . 不同層級(jí)人員績(jī)效目標(biāo)制定的原則不同。高層人員可類似于公司戰(zhàn)略指標(biāo)的制定,，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定,。而對(duì)于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉 ,；

       2 . 績(jī)效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃,，需要嚴(yán)格遵循SMART 原則。不論是公司,、部門還是個(gè)人的績(jī)效目標(biāo),，目標(biāo)的個(gè)數(shù)在 5-8 項(xiàng)最為適宜，太多就會(huì)成為具體的工作計(jì)劃,，也會(huì)沖淡績(jī)效目標(biāo)的導(dǎo)向作用 ,；

       3 . 績(jī)效目標(biāo)背后支撐的是公司的相關(guān)制度、規(guī)范,，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn),。許多管理者在制定目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績(jī)效目標(biāo)中,，這是一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū),。一定要記住：績(jī)效管理不是唯一的,，不是萬能的,，不能代替一切，必須與制度管理,、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來,。

       4 . 績(jī)效目標(biāo)的建立是“先建立后完善”的過程,。組織建立公司戰(zhàn)略指標(biāo)、部門及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)先從流程,、技巧上要求各級(jí)主管掌握,，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績(jī)效目標(biāo)，盡量的簡(jiǎn)潔,、有效,，但不一定非常完美。

       5 . 最重要的,，績(jī)效目標(biāo)一定是雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo),。在分解與建立目標(biāo)時(shí)，上級(jí)主管一定要與下屬進(jìn)行充分的溝通,，使下屬認(rèn)同個(gè)人績(jī)效目標(biāo),。如果缺少雙方溝通交流確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，達(dá)成一致的意見,，績(jī)效管理也就失去了最初推行的意義,。對(duì)于業(yè)績(jī)類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通,，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大�,。ㄤN售類指標(biāo)是硬性下達(dá)的），而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法,。

       總之,，在績(jī)效管理的過程中，要注意績(jī)效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定與分解,、方式方法是否合理,、是否能夠?qū)⒐�司的�?zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門、個(gè)人,，還要注意在績(jī)效目標(biāo)管理的過程中,，是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過這樣方式建立起來的績(jī)效考核指標(biāo)才能真正使績(jī)效管理具有導(dǎo)向性和真實(shí)性等,，才能保證最終考核結(jié)果的有效性,。

更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào)。