談起績(jī)效管理大家并不陌生,，很多公司都在嘗試或者已經(jīng)推行績(jī)效管理,。但凡是推行過(guò)的 HR 經(jīng)理,，都會(huì)陷入一種困境 ：一方面，績(jī)效管理是個(gè)法寶,，能夠通過(guò)客觀考核,、評(píng)價(jià)員工的日常工作表現(xiàn)，使得員工加薪,、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依 ,；另一方面，績(jī)效管理如果應(yīng)用不當(dāng),，會(huì)造成嚴(yán)重的后果 ：降低員工工作的積極性,，出現(xiàn)“該走 的 不 走， 該 留 的 卻 走 ”現(xiàn)象,，優(yōu)秀員工大量流失,，個(gè)人的績(jī)效好而部門的績(jī)效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū) ：績(jī)效管理就是績(jī)效考核,，重點(diǎn)在于如何考核打分,，而相對(duì)忽視了績(jī)效目標(biāo)管理的重要性。筆者認(rèn)為,，績(jī)效管理的關(guān)鍵在于績(jī)效目標(biāo)管理而非績(jī)效考核,，績(jī)效目標(biāo)是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合,、是否合理的從上到下分解都會(huì)影響到最終績(jī)效管理運(yùn)行的效果,。那么，如何才能做好績(jī)效目標(biāo)的制定與分解呢,？

       目標(biāo)的制定與分解流程必須是從上往下逐級(jí)進(jìn)行的 ：首先是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門 ,；再者部門績(jī)效目標(biāo)的制定與分解到個(gè)人,。這是 HR 們都知道的績(jī)效目標(biāo)制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標(biāo)分解到個(gè)人時(shí)卻出現(xiàn)了輕微的偏差 ：很多部門主管因自身工作繁忙,，往往先要求員工自己建立績(jī)效目標(biāo),，目標(biāo)建立完成后報(bào)送主管審核提出修改意見(jiàn),。這樣的流程看似省略了指標(biāo)分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個(gè)人目標(biāo)建立的時(shí)間,，其實(shí)卻不然 ：?jiǎn)T工往往會(huì)從個(gè)人角度去考核績(jī)效目標(biāo),，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作，而主 管 在 提 出 審 核 意 見(jiàn) 時(shí),，也容易受到現(xiàn)有指標(biāo)的誤導(dǎo),，難以從部門目標(biāo)出發(fā)審查員工工作，同時(shí),，主管修正完指標(biāo)后還免不了要 再 次 與 下 屬 進(jìn) 行 溝 通,，這樣會(huì)更加費(fèi)時(shí)費(fèi)力。所以,，績(jī)效目標(biāo)制定的前期部門任務(wù)分配溝通會(huì)議必不可少,。

       在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí),，通常會(huì)遇到以下兩種情況 ：

       一種情況,，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確,、具體和可實(shí)行,。這時(shí)在建立目標(biāo)時(shí)，需要以公司各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略（或者說(shuō)是目標(biāo)）為重點(diǎn),，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ),，從上往下在工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度,、工作行為,、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來(lái)設(shè)計(jì)指標(biāo)體系,，但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足公司管理和發(fā)展需要,，要做到上下一貫性，就是說(shuō)指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)定,，而不是出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)完成很好而部門或公司的業(yè)績(jī)出現(xiàn)很差的現(xiàn)象,。

       一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo),、部門目標(biāo)明確,、具體、可實(shí)行,。這種情況是比較容易建立相關(guān)指標(biāo),，但需要注意的是指標(biāo)提煉的全面性及可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)要注意將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門,、個(gè)人,，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利的落地。這里比較常用的工具就是平衡計(jì)分卡,。

       除了要注意目標(biāo)制定、分解的流程與方式方法外,，還應(yīng)當(dāng)在績(jī)效目標(biāo)制定與分解的過(guò)程中抓住以下關(guān)鍵點(diǎn) ：

       1 . 不同層級(jí)人員績(jī)效目標(biāo)制定的原則不同,。高層人員可類似于公司戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定,。而對(duì)于一般的基層人員,，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉 ；

       2 . 績(jī)效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃,，需要嚴(yán)格遵循SMART 原則,。不論是公司,、部門還是個(gè)人的績(jī)效目標(biāo),，目標(biāo)的個(gè)數(shù)在 5-8 項(xiàng)最為適宜，太多就會(huì)成為具體的工作計(jì)劃,，也會(huì)沖淡績(jī)效目標(biāo)的導(dǎo)向作用 ,；

       3 . 績(jī)效目標(biāo)背后支撐的是公司的相關(guān)制度、規(guī)范,，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn),。許多管理者在制定目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績(jī)效目標(biāo)中,，這是一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū),。一定要記住：績(jī)效管理不是唯一的,，不是萬(wàn)能的,，不能代替一切，必須與制度管理,、團(tuán)隊(duì)管理,、計(jì)劃管理等結(jié)合起來(lái)。

       4 . 績(jī)效目標(biāo)的建立是“先建立后完善”的過(guò)程,。組織建立公司戰(zhàn)略指標(biāo),、部門及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)先從流程,、技巧上要求各級(jí)主管掌握,，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績(jī)效目標(biāo)，盡量的簡(jiǎn)潔、有效,，但不一定非常完美,。

       5 . 最重要的，績(jī)效目標(biāo)一定是雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo),。在分解與建立目標(biāo)時(shí),，上級(jí)主管一定要與下屬進(jìn)行充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績(jī)效目標(biāo),。如果缺少雙方溝通交流確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)的環(huán)節(jié),，達(dá)成一致的意見(jiàn)，績(jī)效管理也就失去了最初推行的意義,。對(duì)于業(yè)績(jī)類指標(biāo)有一定特殊性,，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大�,。ㄤN售類指標(biāo)是硬性下達(dá)的）,，而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。

       總之,，在績(jī)效管理的過(guò)程中,，要注意績(jī)效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定與分解、方式方法是否合理,、是否能夠?qū)⒐�司的�?zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門,、個(gè)人，還要注意在績(jī)效目標(biāo)管理的過(guò)程中,，是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn),。通過(guò)這樣方式建立起來(lái)的績(jī)效考核指標(biāo)才能真正使績(jī)效管理具有導(dǎo)向性和真實(shí)性等，才能保證最終考核結(jié)果的有效性,。

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