近幾年,，農(nóng)資行業(yè)寒意襲人,，大多數(shù)企業(yè)的日子都不好過，這邊大多數(shù)企業(yè)在艱難度日等待行業(yè)春天的到來,，而對(duì)于一部分實(shí)力雄厚的企業(yè)而言卻是實(shí)施擴(kuò)張的“春天”,，他們也在“祈禱”讓這個(gè)冬天更冷一些，更長一些,，只有這樣才可以更好的實(shí)施企業(yè)擴(kuò)張計(jì)劃,，通過兼并收購將一批難以維系經(jīng)營的企業(yè)收入囊中，達(dá)到擴(kuò)大自身規(guī)模的目的,。如今,，農(nóng)資行業(yè)中制造商與經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商（全國總代理商與區(qū)域經(jīng)銷商或區(qū)域經(jīng)銷商與區(qū)域經(jīng)銷商）之間的兼并,、收購正在各地迅速發(fā)展,，引起了各級(jí)廠商的高度關(guān)注。

當(dāng)一家公司進(jìn)行收購或兼并時(shí)對(duì)外所提多為“整合”,，而很少談及收購與被收購,、兼并與被兼并，避開收購或兼并的字眼原因在于“整合”的說法更容易讓被兼并方,、被收購方人員在心理上接受,，也更有利于兼并或收購后的企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，無論采用何種說辭,，但其商業(yè)運(yùn)作的本質(zhì)是沒有改變的,，目的也并沒有因?yàn)榇朕o的改變而發(fā)生變化。時(shí)下,，但凡人們提到兼并與收購,，總會(huì)想起“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),、合作共贏,、做大做強(qiáng)”的詞匯，華麗的詞語讓人們認(rèn)為這種商業(yè)做法帶來的都是利,，而且是雙方的利,，事實(shí)果真如此嗎？答案是否定的,，實(shí)際情況并非如此,，可以肯定的是,，企業(yè)進(jìn)行兼并收購的出發(fā)點(diǎn)都是好的，但因?yàn)槠淠康牟煌�往往�?huì)導(dǎo)致結(jié)果產(chǎn)生偏差,，也可以見到眾多企業(yè)的“整合”多停留在“整”的層面上,，而難以到“合”的高度，往往會(huì)出現(xiàn)“面合里不合”的局面,，這樣也就不能實(shí)現(xiàn)真正的“融合”,，也就難以達(dá)到1+1＞2的結(jié)果，由此可見,，要通過整合實(shí)現(xiàn)雙贏,，搞清楚整合的動(dòng)機(jī)至關(guān)重要。

通過研究多行業(yè)資源整合的案例可以看到,，企業(yè)間之所以進(jìn)行資源整合會(huì)基于以下幾個(gè)方面的考慮,。

延伸產(chǎn)業(yè)鏈,，貫通渠道,，鏈條與渠道兩頭抓，增強(qiáng)市場(chǎng)控制力,。

當(dāng)前,，涉農(nóng)企業(yè)的產(chǎn)銷鏈主要由以下幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成：農(nóng)藥中間體及原藥生產(chǎn)、制劑生產(chǎn),、全國總代理或總經(jīng)銷,、省市級(jí)總代理或總經(jīng)銷、縣鄉(xiāng)級(jí)銷售（批零兼做）,、村級(jí)零售,、合作社或基地大戶，體現(xiàn)在這一鏈條中的整合包含了制造環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)兩個(gè)方面,，有企業(yè)就嘗試了向上和向下兩個(gè)方向的延伸,，力圖通過延伸產(chǎn)業(yè)鏈，增強(qiáng)市場(chǎng)控制力,。這其中制劑生產(chǎn)企業(yè)的并購最為活躍,，他們多是通過“上抓原藥下抓渠道”來強(qiáng)化企業(yè)“軟肋”，經(jīng)過多年發(fā)展也取得了一定的成效,。

近幾年,，出現(xiàn)在制造環(huán)節(jié)的并購較為常見，已經(jīng)有多家大型農(nóng)化制劑企業(yè)通過并購原藥生產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的上延,。例如,，諾普信公司通過參股國內(nèi)大型原藥企業(yè)常隆化工，得以進(jìn)軍原藥領(lǐng)域,，提升了公司在農(nóng)藥行業(yè)內(nèi)的核心競爭力和地位,，實(shí)現(xiàn)了原藥與制劑的互補(bǔ),，此舉具有戰(zhàn)略意義。

行業(yè)集中度提高是市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì),，這一趨勢(shì)不但體現(xiàn)在制造環(huán)節(jié),，在銷售環(huán)節(jié)也悄然發(fā)生著改變。當(dāng)前,，作為渠道一端的生產(chǎn)資源日益豐富,，已經(jīng)涌現(xiàn)出了一批大型的農(nóng)化制劑生產(chǎn)和銷售企業(yè)，但只見其“大”未見其“強(qiáng)”,，“產(chǎn)”“銷”往往難以兩旺,，作為龍頭企業(yè)的市場(chǎng)占有率仍較低。究其原因,，一方面是受困于當(dāng)前的農(nóng)資產(chǎn)銷格局,，另一方面就是因?yàn)殇N售渠道不暢，很多企業(yè)坦言,，面對(duì)巨大的市場(chǎng)是“老虎吃天無從下嘴”,，這樣嚴(yán)重限制了企業(yè)的增長。

制造型企業(yè)對(duì)銷售渠道的掌控力度較弱,，導(dǎo)致政策難以執(zhí)行,，渠道堵塞產(chǎn)品銷售不暢，在渠道競爭中面臨巨大壓力,，要突破這個(gè)節(jié)點(diǎn)就要打通渠道,，增強(qiáng)對(duì)渠道的掌控力度。

一些實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)進(jìn)行了嘗試,，一批生產(chǎn)企業(yè)或是全國性的貿(mào)易型公司通過兼并,、收購、入股的形式參與到區(qū)域性銷售型企業(yè)的經(jīng)營中,。從近期出現(xiàn)的幾宗并購案中可以看到,，所收購的銷售型企業(yè)多為本區(qū)域內(nèi)較優(yōu)質(zhì)的企業(yè)，有著良好的客戶資源,、產(chǎn)品資源,、管理團(tuán)隊(duì)及銷售團(tuán)隊(duì)，收購方通過兼并收購實(shí)現(xiàn)了對(duì)渠道的更好的掌控,，一方面保證了收購方企業(yè)產(chǎn)品銷量的穩(wěn)定,，另一方面，良好的產(chǎn)品資源和技術(shù)資源通過整合有利于全程方案式營銷From模式的推廣,，也可增強(qiáng)對(duì)終端經(jīng)銷商及用戶的掌控力度,。

渠道鏈條的延伸不僅僅體現(xiàn)在全國性經(jīng)營的公司，在個(gè)別區(qū)域市場(chǎng)也已經(jīng)能看到渠道整合的案例，比如一些有實(shí)力的市縣級(jí)經(jīng)銷商通過收購或參股的形式參與到零售店的經(jīng)營中,，逐步增強(qiáng)對(duì)渠道的掌控力度,，進(jìn)而形成加盟店、連鎖店與直營店,。

有企業(yè)曾提出“渠道”變“管道”的設(shè)想,，其出發(fā)點(diǎn)也是要加強(qiáng)對(duì)渠道的掌控力，將競爭對(duì)手排擠在“管道”之外而失去競爭力,，但他們會(huì)面臨著一根“管道”不能滿足眾多用戶“喝水”的問題,，而且過細(xì)的“管道”還會(huì)限制水的流動(dòng)，在“管道”無法變粗的情況下,，有企業(yè)就想到了多渠道運(yùn)作,，認(rèn)為多一條管道就會(huì)多一份希望，他們寄希望于并購建立多條“管道”,，解決了不同用戶“喝水”的問題,，從而實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率的增加。

產(chǎn)業(yè)鏈延伸和多渠道共存的目的是實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益,，提升競爭力,，增強(qiáng)控制力，使其他企業(yè)無法與之抗衡,，并通過渠道的延伸與整合改變廠商博弈的格局,，更有助于銷售政策的執(zhí)行，確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展,。

異業(yè)并購實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，確保企業(yè)具備持續(xù)盈利能力,。

近幾年,，跨行業(yè)和跨領(lǐng)域的并購異常活躍,，這其中涉及到涉農(nóng)企業(yè)之間的跨領(lǐng)域并購和外行業(yè)企業(yè)與涉農(nóng)企業(yè)之間的跨行業(yè)并購,。其中比較引人注意的當(dāng)屬農(nóng)化企業(yè)與生物技術(shù)企業(yè)之間展開的并購，如媒體曾報(bào)道過德國拜耳收購美國生物技術(shù)公司AgraQuest,、瑞士先正達(dá)收購Pasteuria生物科學(xué)公司,、德國巴斯夫收購Becker Underwood公司等，做為主要以農(nóng)用化學(xué)品為主營業(yè)務(wù)的跨國大型公司收購生物技術(shù)企業(yè),，也是看好了生物技術(shù)企業(yè)的潛力和傳統(tǒng)化學(xué)農(nóng)藥的未來走勢(shì),，通過收購這些企業(yè)就可以形成“傳統(tǒng)化學(xué)農(nóng)藥+新型生物制劑”結(jié)合的模式，做到兩條腿走路,，順應(yīng)了市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律,，也為企業(yè)發(fā)展注入了活力。

當(dāng)前，國內(nèi)農(nóng)化企業(yè)上邊要遭受原藥企業(yè)及跨國農(nóng)化企業(yè)的打壓,、中間要面對(duì)同行間的惡性競爭,、下邊還要應(yīng)對(duì)需求日益增長的經(jīng)銷商和搖擺不定的銷售渠道，承受著巨大的生存壓力,，為了擺脫這個(gè)局面,，便有企業(yè)通過并購的方式進(jìn)入肥料、種子或農(nóng)機(jī)器械領(lǐng)域,。時(shí)下國內(nèi)已出現(xiàn)了農(nóng)化企業(yè)與種子企業(yè)聯(lián)姻的案例,，如新安化工對(duì)鑫豐種業(yè)的股權(quán)收購。

農(nóng)藥品種主要分為殺菌劑,、殺蟲劑,、除草劑、植物調(diào)節(jié)劑四大類,，有部分企業(yè)銷售品種單一,，往往只涉足其中一類或幾類產(chǎn)品的銷售。近幾年伴隨著極端天氣的出現(xiàn),、強(qiáng)勢(shì)競爭對(duì)手的不斷涌現(xiàn),、蟲害輕發(fā)等因素讓殺蟲劑生產(chǎn)企業(yè)銷量急劇下滑，與殺蟲劑市場(chǎng)疲軟相對(duì)應(yīng)的是除草劑及殺菌劑市場(chǎng)仍保持了較好的增長勢(shì)頭,，有企業(yè)就嘗試橫跨行業(yè)內(nèi)的“菌蟲草”三大領(lǐng)域,，豐富產(chǎn)品線，確保銷售額的穩(wěn)定和公司的平穩(wěn)運(yùn)行,�,；�于這個(gè)原因的資源整合在一些縣級(jí)經(jīng)銷商中已經(jīng)展開。例如,，河北省南部某縣四家經(jīng)銷商,，分別擅長農(nóng)藥、化肥,、種子的銷售,，在單獨(dú)銷售中都遇到了難以突破的瓶頸，他們通過組建新公司的形式對(duì)四家經(jīng)銷商的原有資源進(jìn)行了整合,，新公司將農(nóng)藥,、化肥、種子進(jìn)行組合銷售,，捆綁推廣,，可以為農(nóng)戶提供更完整可行的全程作物管理方案，經(jīng)過近四年的運(yùn)作,，公司日益壯大,。

同時(shí)，也出現(xiàn)了跨行業(yè)并購的案例，如醫(yī)藥領(lǐng)域的華邦制藥并購農(nóng)藥化工類企業(yè)北京穎泰嘉和,，最終實(shí)現(xiàn)了醫(yī)藥與農(nóng)藥的雙“藥”齊輝,。

異業(yè)或跨領(lǐng)域的并購?fù)�往是基于保持企業(yè)持續(xù)盈利能力，確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的考慮,，是建立在對(duì)企業(yè)未來成長預(yù)期的基礎(chǔ)上的,，被并購方獲得強(qiáng)大資金支持后往往會(huì)表現(xiàn)良好的增長勢(shì)頭，良好的并購?fù)�往能夠使雙方企業(yè)受益,。

　遭遇發(fā)展瓶頸,，實(shí)現(xiàn)突破的有力措施。

　時(shí)下,，處在產(chǎn)銷鏈條中間的省市級(jí)經(jīng)銷商遇到了前所未有的挑戰(zhàn),，他們需要與生產(chǎn)企業(yè)站在同一起跑線上展開競爭，當(dāng)與生產(chǎn)企業(yè)共同面對(duì)下游縣鄉(xiāng)級(jí)經(jīng)銷商時(shí)便會(huì)遇到成本,、資金,、產(chǎn)品資源、推廣,、管理等多方面的問題,，在激烈的競爭中往往處于劣勢(shì)。

眾多省市級(jí)經(jīng)銷商經(jīng)過多年發(fā)展,，公司已經(jīng)初具規(guī)模,，當(dāng)發(fā)展到一定程度再尋求大的發(fā)展時(shí)難度就會(huì)增大，中小型企業(yè)具有的共性問題開始逐一暴露出來,，面對(duì)市場(chǎng)競爭時(shí)會(huì)顯得力不從心,。他們必須面對(duì)資金匱乏壓力大融資難、自主創(chuàng)新能力不足,、人力資源費(fèi)用高,、人才流失嚴(yán)重、運(yùn)營成本高,、投入產(chǎn)出比降低的現(xiàn)實(shí)問題，能看到的是經(jīng)銷商規(guī)模在擴(kuò)大,，但是利潤未見增加,，企業(yè)經(jīng)營者付出的精力也是較以前增加很多，一些企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)舉步維艱,，有的企業(yè)已經(jīng)連續(xù)多年走“下坡路”,。

隨著農(nóng)資經(jīng)營形式的轉(zhuǎn)變，眾多省市縣級(jí)經(jīng)銷商謀求轉(zhuǎn)型,，紛紛朝著服務(wù)商的方向?qū)嵤┺D(zhuǎn)型,，要做好農(nóng)化服務(wù)，有很多的事情要做，要實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型,，對(duì)人員,、產(chǎn)品線、營銷理念,、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的要求很高,，很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中因?yàn)闂l件不具備而遇到障礙陷入尷尬的境地。

匯源果汁總裁朱新禮曾提出“賣豬論”,，將企業(yè)比作豬,，把豬養(yǎng)大了就可以賣了。行業(yè)內(nèi)也有一些創(chuàng)業(yè)者具有相同的思維,，他們會(huì)選擇企業(yè)達(dá)到一個(gè)高點(diǎn)后出手以獲取利益,。

在行業(yè)整合的大趨勢(shì)下，面對(duì)“瓶頸”久攻不破,，一部分企業(yè)的管理者萌生退意,，主動(dòng)尋求被大型企業(yè)并購，若選擇在企業(yè)的高點(diǎn)退出,，這樣的收購則可以確保原股東的利益,，并可依托收購方資金、產(chǎn)品,、品牌,、管理、團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)突破瓶頸,，迎來更大的發(fā)展,，這樣也加快了收購方企業(yè)實(shí)現(xiàn)從制造商到服務(wù)商的身份轉(zhuǎn)換，更有利于農(nóng)化服務(wù)品牌的打造,。

惡意并購,，扼殺競爭對(duì)手的手段。

縱觀其他行業(yè)的案例不難看出,，并購也可以成為收購方扼殺競爭對(duì)手的手段,。大家所熟知的南孚電池、大寶,、中華,、美加凈、小護(hù)士,、蘇泊爾,、統(tǒng)一潤滑油及農(nóng)業(yè)機(jī)械領(lǐng)域的佳木斯聯(lián)合收割機(jī)廠都已被外資企業(yè)全額收購或是取得了品牌經(jīng)營權(quán)，這些企業(yè)和品牌被收購或經(jīng)營后逐漸淡出了人們的視野,，一些品牌的市場(chǎng)份額遠(yuǎn)不如當(dāng)年,。

當(dāng)前,，本土企業(yè)的品牌化道路已經(jīng)舉步維艱，國外企業(yè)通過收購消除或控制了本土企業(yè)競爭對(duì)手的威脅,，提高了自身的競爭優(yōu)勢(shì),，為自主品牌的發(fā)展創(chuàng)造了條件，更是將企業(yè)原有資源利用起來,，更好的為自主品牌的推廣鋪平道路,，國內(nèi)品牌將失去話語權(quán)，原品牌的通路,，渠道被占用,，良好的國內(nèi)品牌成為了國外品牌發(fā)展的墊腳石，一些國內(nèi)企業(yè)淪為國外企業(yè)的加工廠或制造車間,。

這種惡意并購多出現(xiàn)在外企對(duì)中國企業(yè)的并購案中,，一些外資企業(yè)為了鞏固主要業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)先地位，防止被本土品牌蠶食,，從而將本土品牌收入囊中,，并購或合資本土企業(yè)是慣用的方法。國內(nèi)品牌被收購后品牌影響力減弱,，一方面是競爭的策略,，一方面是因?yàn)槠放撇僮鞣绞降牟划?dāng)導(dǎo)致一些優(yōu)秀的品牌無疾而終�,？梢钥吹降氖�,，外資花大價(jià)錢并購的目的在于渠道資源、管理團(tuán)隊(duì)和銷售團(tuán)隊(duì)資源,、信息資源,、設(shè)備資源及國內(nèi)政策的利好，在農(nóng)化行業(yè)應(yīng)用這種并購方式的企業(yè)尚且不多,，可以預(yù)見的是,，在不遠(yuǎn)的明天，外資企業(yè)也會(huì)通過這種整合方式進(jìn)軍國內(nèi)農(nóng)化市場(chǎng),。

改變競爭格局,，以退為進(jìn)，實(shí)施渠道攔截應(yīng)對(duì)惡性競爭,。

當(dāng)前國內(nèi)農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)在新化合物的研發(fā)上難有優(yōu)勢(shì),，在失去研發(fā)優(yōu)勢(shì)后，國內(nèi)眾多企業(yè)開始精于營銷,，力圖在渠道上建立起優(yōu)勢(shì)，他們一改往日與外資企業(yè)“敵對(duì)”的格局,，選擇了與其牽手,，通過對(duì)優(yōu)質(zhì)渠道資源的掌控來應(yīng)對(duì)跨國農(nóng)化企業(yè)和其他公司的競爭,。

當(dāng)前，行業(yè)內(nèi)已出現(xiàn)了多家“中洋結(jié)合”模式操作的企業(yè),，國內(nèi)企業(yè)更注重產(chǎn)品資源的整合和產(chǎn)品的優(yōu)化配置,，通過產(chǎn)品資源整合所帶動(dòng)的就是渠道的整合，會(huì)形成更有利于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)渠道,。

農(nóng)藥制劑企業(yè)選擇與跨國公司合作全國總代理部分產(chǎn)品,，這種選擇也昭示了雙方的關(guān)系逐漸從競爭走向競合，一批企業(yè)也接受了“為競爭而合作,，靠合作來競爭”的競合理念,。一方需要完善的銷售網(wǎng)絡(luò)資源，一方需要先進(jìn)的營銷理念和技術(shù)服務(wù),，正是基于雙方的需求互補(bǔ),，使得雙方走到了一起。

通過競合可以將其他競爭對(duì)手?jǐn)D向市場(chǎng)一角,，這種整合方式,，看似是“國退洋進(jìn)”，若操作得當(dāng),，民族企業(yè)完全可以借此機(jī)會(huì)補(bǔ)齊短板實(shí)現(xiàn)飛躍,，“制夷”之日或不遠(yuǎn)�,！　　�

并購作為企業(yè)外延式發(fā)展的一個(gè)重要戰(zhàn)略,，是企業(yè)重組普遍的運(yùn)作形式，一家大公司的成長往往離不了兼并與收購,，在“剩者為王”的時(shí)代,，集中精力謀求發(fā)展，善用并購與反并購,，明確整合的目的,，使自己成為“剩者”是每個(gè)企業(yè)要思考的問題。海爾集團(tuán)張瑞敏總裁提到企業(yè)兼并要經(jīng)歷三個(gè)階段,，第一個(gè)階段大魚吃小魚,，第二個(gè)階段快魚吃慢魚，第三個(gè)階段,，鯊魚吃鯊魚,。照此觀念，當(dāng)前農(nóng)化企業(yè)的并購還停留在第一個(gè)階段,，未來的并購路還很長,，也會(huì)更加慘烈，渠道大戰(zhàn)還將逐漸升級(jí),。

（編輯/杜俊林 [email protected]）

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