近幾年,，農資行業(yè)寒意襲人,，大多數(shù)企業(yè)的日子都不好過，這邊大多數(shù)企業(yè)在艱難度日等待行業(yè)春天的到來,，而對于一部分實力雄厚的企業(yè)而言卻是實施擴張的“春天”,，他們也在“祈禱”讓這個冬天更冷一些，更長一些，只有這樣才可以更好的實施企業(yè)擴張計劃,，通過兼并收購將一批難以維系經(jīng)營的企業(yè)收入囊中,，達到擴大自身規(guī)模的目的。如今,，農資行業(yè)中制造商與經(jīng)銷商之間,、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商（全國總代理商與區(qū)域經(jīng)銷商或區(qū)域經(jīng)銷商與區(qū)域經(jīng)銷商）之間的兼并、收購正在各地迅速發(fā)展,，引起了各級廠商的高度關注,。

當一家公司進行收購或兼并時對外所提多為“整合”，而很少談及收購與被收購,、兼并與被兼并,，避開收購或兼并的字眼原因在于“整合”的說法更容易讓被兼并方、被收購方人員在心理上接受,，也更有利于兼并或收購后的企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展,，無論采用何種說辭，但其商業(yè)運作的本質是沒有改變的,，目的也并沒有因為措辭的改變而發(fā)生變化,。時下，但凡人們提到兼并與收購,，總會想起“強強聯(lián)合,、優(yōu)勢互補、合作共贏,、做大做強”的詞匯,，華麗的詞語讓人們認為這種商業(yè)做法帶來的都是利,，而且是雙方的利,，事實果真如此嗎？答案是否定的,，實際情況并非如此,，可以肯定的是，企業(yè)進行兼并收購的出發(fā)點都是好的,，但因為其目的不同往往會導致結果產生偏差,，也可以見到眾多企業(yè)的“整合”多停留在“整”的層面上，而難以到“合”的高度,，往往會出現(xiàn)“面合里不合”的局面,，這樣也就不能實現(xiàn)真正的“融合”，也就難以達到1+1＞2的結果,，由此可見,，要通過整合實現(xiàn)雙贏，搞清楚整合的動機至關重要。

通過研究多行業(yè)資源整合的案例可以看到,，企業(yè)間之所以進行資源整合會基于以下幾個方面的考慮,。

延伸產業(yè)鏈，貫通渠道,，鏈條與渠道兩頭抓,，增強市場控制力。

當前,，涉農企業(yè)的產銷鏈主要由以下幾個環(huán)節(jié)構成：農藥中間體及原藥生產,、制劑生產、全國總代理或總經(jīng)銷,、省市級總代理或總經(jīng)銷,、縣鄉(xiāng)級銷售（批零兼做）、村級零售,、合作社或基地大戶,，體現(xiàn)在這一鏈條中的整合包含了制造環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)兩個方面，有企業(yè)就嘗試了向上和向下兩個方向的延伸,，力圖通過延伸產業(yè)鏈,，增強市場控制力。這其中制劑生產企業(yè)的并購最為活躍,，他們多是通過“上抓原藥下抓渠道”來強化企業(yè)“軟肋”,，經(jīng)過多年發(fā)展也取得了一定的成效。

近幾年,，出現(xiàn)在制造環(huán)節(jié)的并購較為常見,，已經(jīng)有多家大型農化制劑企業(yè)通過并購原藥生產企業(yè)實現(xiàn)了產業(yè)鏈的上延。例如,，諾普信公司通過參股國內大型原藥企業(yè)常隆化工,，得以進軍原藥領域，提升了公司在農藥行業(yè)內的核心競爭力和地位,，實現(xiàn)了原藥與制劑的互補,，此舉具有戰(zhàn)略意義。

行業(yè)集中度提高是市場發(fā)展趨勢,，這一趨勢不但體現(xiàn)在制造環(huán)節(jié),，在銷售環(huán)節(jié)也悄然發(fā)生著改變。當前,，作為渠道一端的生產資源日益豐富,，已經(jīng)涌現(xiàn)出了一批大型的農化制劑生產和銷售企業(yè)，但只見其“大”未見其“強”,，“產”“銷”往往難以兩旺,，作為龍頭企業(yè)的市場占有率仍較低。究其原因，一方面是受困于當前的農資產銷格局,，另一方面就是因為銷售渠道不暢,，很多企業(yè)坦言，面對巨大的市場是“老虎吃天無從下嘴”,，這樣嚴重限制了企業(yè)的增長,。

制造型企業(yè)對銷售渠道的掌控力度較弱，導致政策難以執(zhí)行,，渠道堵塞產品銷售不暢,，在渠道競爭中面臨巨大壓力，要突破這個節(jié)點就要打通渠道,，增強對渠道的掌控力度,。

一些實力較強的企業(yè)進行了嘗試，一批生產企業(yè)或是全國性的貿易型公司通過兼并,、收購,、入股的形式參與到區(qū)域性銷售型企業(yè)的經(jīng)營中。從近期出現(xiàn)的幾宗并購案中可以看到,，所收購的銷售型企業(yè)多為本區(qū)域內較優(yōu)質的企業(yè),，有著良好的客戶資源、產品資源,、管理團隊及銷售團隊,，收購方通過兼并收購實現(xiàn)了對渠道的更好的掌控，一方面保證了收購方企業(yè)產品銷量的穩(wěn)定,，另一方面,，良好的產品資源和技術資源通過整合有利于全程方案式營銷From模式的推廣，也可增強對終端經(jīng)銷商及用戶的掌控力度,。

渠道鏈條的延伸不僅僅體現(xiàn)在全國性經(jīng)營的公司,，在個別區(qū)域市場也已經(jīng)能看到渠道整合的案例，比如一些有實力的市縣級經(jīng)銷商通過收購或參股的形式參與到零售店的經(jīng)營中,，逐步增強對渠道的掌控力度,，進而形成加盟店,、連鎖店與直營店,。

有企業(yè)曾提出“渠道”變“管道”的設想，其出發(fā)點也是要加強對渠道的掌控力,，將競爭對手排擠在“管道”之外而失去競爭力,，但他們會面臨著一根“管道”不能滿足眾多用戶“喝水”的問題，而且過細的“管道”還會限制水的流動,，在“管道”無法變粗的情況下,，有企業(yè)就想到了多渠道運作，認為多一條管道就會多一份希望，他們寄希望于并購建立多條“管道”,，解決了不同用戶“喝水”的問題,，從而實現(xiàn)市場占有率的增加。

產業(yè)鏈延伸和多渠道共存的目的是實現(xiàn)規(guī)模效益,，提升競爭力,，增強控制力，使其他企業(yè)無法與之抗衡,，并通過渠道的延伸與整合改變廠商博弈的格局,，更有助于銷售政策的執(zhí)行，確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展,。

異業(yè)并購實現(xiàn)多元化發(fā)展,，確保企業(yè)具備持續(xù)盈利能力。

近幾年,，跨行業(yè)和跨領域的并購異�,；钴S，這其中涉及到涉農企業(yè)之間的跨領域并購和外行業(yè)企業(yè)與涉農企業(yè)之間的跨行業(yè)并購,。其中比較引人注意的當屬農化企業(yè)與生物技術企業(yè)之間展開的并購,，如媒體曾報道過德國拜耳收購美國生物技術公司AgraQuest、瑞士先正達收購Pasteuria生物科學公司,、德國巴斯夫收購Becker Underwood公司等,，做為主要以農用化學品為主營業(yè)務的跨國大型公司收購生物技術企業(yè)，也是看好了生物技術企業(yè)的潛力和傳統(tǒng)化學農藥的未來走勢,，通過收購這些企業(yè)就可以形成“傳統(tǒng)化學農藥+新型生物制劑”結合的模式,，做到兩條腿走路，順應了市場的發(fā)展規(guī)律,，也為企業(yè)發(fā)展注入了活力,。

當前，國內農化企業(yè)上邊要遭受原藥企業(yè)及跨國農化企業(yè)的打壓,、中間要面對同行間的惡性競爭,、下邊還要應對需求日益增長的經(jīng)銷商和搖擺不定的銷售渠道，承受著巨大的生存壓力,，為了擺脫這個局面,，便有企業(yè)通過并購的方式進入肥料、種子或農機器械領域,。時下國內已出現(xiàn)了農化企業(yè)與種子企業(yè)聯(lián)姻的案例,，如新安化工對鑫豐種業(yè)的股權收購。

農藥品種主要分為殺菌劑,、殺蟲劑,、除草劑,、植物調節(jié)劑四大類，有部分企業(yè)銷售品種單一,，往往只涉足其中一類或幾類產品的銷售,。近幾年伴隨著極端天氣的出現(xiàn)、強勢競爭對手的不斷涌現(xiàn),、蟲害輕發(fā)等因素讓殺蟲劑生產企業(yè)銷量急劇下滑,，與殺蟲劑市場疲軟相對應的是除草劑及殺菌劑市場仍保持了較好的增長勢頭，有企業(yè)就嘗試橫跨行業(yè)內的“菌蟲草”三大領域,，豐富產品線,，確保銷售額的穩(wěn)定和公司的平穩(wěn)運行�,；�于這個原因的資源整合在一些縣級經(jīng)銷商中已經(jīng)展開,。例如，河北省南部某縣四家經(jīng)銷商,，分別擅長農藥,、化肥、種子的銷售,，在單獨銷售中都遇到了難以突破的瓶頸,，他們通過組建新公司的形式對四家經(jīng)銷商的原有資源進行了整合，新公司將農藥,、化肥,、種子進行組合銷售，捆綁推廣,，可以為農戶提供更完整可行的全程作物管理方案,，經(jīng)過近四年的運作，公司日益壯大,。

同時,，也出現(xiàn)了跨行業(yè)并購的案例，如醫(yī)藥領域的華邦制藥并購農藥化工類企業(yè)北京穎泰嘉和,，最終實現(xiàn)了醫(yī)藥與農藥的雙“藥”齊輝,。

異業(yè)或跨領域的并購往往是基于保持企業(yè)持續(xù)盈利能力，確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的考慮,，是建立在對企業(yè)未來成長預期的基礎上的,，被并購方獲得強大資金支持后往往會表現(xiàn)良好的增長勢頭，良好的并購往往能夠使雙方企業(yè)受益,。

　遭遇發(fā)展瓶頸,，實現(xiàn)突破的有力措施。

　時下,，處在產銷鏈條中間的省市級經(jīng)銷商遇到了前所未有的挑戰(zhàn),，他們需要與生產企業(yè)站在同一起跑線上展開競爭，當與生產企業(yè)共同面對下游縣鄉(xiāng)級經(jīng)銷商時便會遇到成本,、資金,、產品資源、推廣,、管理等多方面的問題,，在激烈的競爭中往往處于劣勢。

眾多省市級經(jīng)銷商經(jīng)過多年發(fā)展,，公司已經(jīng)初具規(guī)模,，當發(fā)展到一定程度再尋求大的發(fā)展時難度就會增大，中小型企業(yè)具有的共性問題開始逐一暴露出來,，面對市場競爭時會顯得力不從心,。他們必須面對資金匱乏壓力大融資難、自主創(chuàng)新能力不足,、人力資源費用高,、人才流失嚴重、運營成本高,、投入產出比降低的現(xiàn)實問題,，能看到的是經(jīng)銷商規(guī)模在擴大，但是利潤未見增加,，企業(yè)經(jīng)營者付出的精力也是較以前增加很多,，一些企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)舉步維艱，有的企業(yè)已經(jīng)連續(xù)多年走“下坡路”,。

隨著農資經(jīng)營形式的轉變,，眾多省市縣級經(jīng)銷商謀求轉型，紛紛朝著服務商的方向實施轉型,，要做好農化服務,，有很多的事情要做，要實現(xiàn)這一轉型,，對人員,、產品線、營銷理念,、技術經(jīng)驗的要求很高,，很多企業(yè)在轉型的過程中因為條件不具備而遇到障礙陷入尷尬的境地。

匯源果汁總裁朱新禮曾提出“賣豬論”,，將企業(yè)比作豬,，把豬養(yǎng)大了就可以賣了。行業(yè)內也有一些創(chuàng)業(yè)者具有相同的思維,，他們會選擇企業(yè)達到一個高點后出手以獲取利益,。

在行業(yè)整合的大趨勢下,，面對“瓶頸”久攻不破，一部分企業(yè)的管理者萌生退意,，主動尋求被大型企業(yè)并購,，若選擇在企業(yè)的高點退出，這樣的收購則可以確保原股東的利益,，并可依托收購方資金,、產品、品牌,、管理,、團隊的優(yōu)勢突破瓶頸，迎來更大的發(fā)展,，這樣也加快了收購方企業(yè)實現(xiàn)從制造商到服務商的身份轉換,，更有利于農化服務品牌的打造。

惡意并購,，扼殺競爭對手的手段,。

縱觀其他行業(yè)的案例不難看出，并購也可以成為收購方扼殺競爭對手的手段,。大家所熟知的南孚電池,、大寶、中華,、美加凈,、小護士、蘇泊爾,、統(tǒng)一潤滑油及農業(yè)機械領域的佳木斯聯(lián)合收割機廠都已被外資企業(yè)全額收購或是取得了品牌經(jīng)營權,，這些企業(yè)和品牌被收購或經(jīng)營后逐漸淡出了人們的視野，一些品牌的市場份額遠不如當年,。

當前,，本土企業(yè)的品牌化道路已經(jīng)舉步維艱，國外企業(yè)通過收購消除或控制了本土企業(yè)競爭對手的威脅,，提高了自身的競爭優(yōu)勢,，為自主品牌的發(fā)展創(chuàng)造了條件，更是將企業(yè)原有資源利用起來,，更好的為自主品牌的推廣鋪平道路,，國內品牌將失去話語權，原品牌的通路,，渠道被占用,，良好的國內品牌成為了國外品牌發(fā)展的墊腳石，一些國內企業(yè)淪為國外企業(yè)的加工廠或制造車間,。

這種惡意并購多出現(xiàn)在外企對中國企業(yè)的并購案中,，一些外資企業(yè)為了鞏固主要業(yè)務板塊的領先地位,，防止被本土品牌蠶食，從而將本土品牌收入囊中,，并購或合資本土企業(yè)是慣用的方法,。國內品牌被收購后品牌影響力減弱,，一方面是競爭的策略,，一方面是因為品牌操作方式的不當導致一些優(yōu)秀的品牌無疾而終�,？梢钥吹降氖�,，外資花大價錢并購的目的在于渠道資源、管理團隊和銷售團隊資源,、信息資源,、設備資源及國內政策的利好，在農化行業(yè)應用這種并購方式的企業(yè)尚且不多,，可以預見的是,，在不遠的明天，外資企業(yè)也會通過這種整合方式進軍國內農化市場,。

改變競爭格局,，以退為進，實施渠道攔截應對惡性競爭,。

當前國內農藥生產企業(yè)在新化合物的研發(fā)上難有優(yōu)勢,，在失去研發(fā)優(yōu)勢后，國內眾多企業(yè)開始精于營銷,，力圖在渠道上建立起優(yōu)勢,，他們一改往日與外資企業(yè)“敵對”的格局，選擇了與其牽手,，通過對優(yōu)質渠道資源的掌控來應對跨國農化企業(yè)和其他公司的競爭,。

當前，行業(yè)內已出現(xiàn)了多家“中洋結合”模式操作的企業(yè),，國內企業(yè)更注重產品資源的整合和產品的優(yōu)化配置,，通過產品資源整合所帶動的就是渠道的整合，會形成更有利于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢渠道,。

農藥制劑企業(yè)選擇與跨國公司合作全國總代理部分產品,，這種選擇也昭示了雙方的關系逐漸從競爭走向競合，一批企業(yè)也接受了“為競爭而合作,，靠合作來競爭”的競合理念,。一方需要完善的銷售網(wǎng)絡資源，一方需要先進的營銷理念和技術服務,，正是基于雙方的需求互補,，使得雙方走到了一起,。

通過競合可以將其他競爭對手擠向市場一角，這種整合方式,，看似是“國退洋進”,，若操作得當，民族企業(yè)完全可以借此機會補齊短板實現(xiàn)飛躍,，“制夷”之日或不遠,。　　　

并購作為企業(yè)外延式發(fā)展的一個重要戰(zhàn)略,，是企業(yè)重組普遍的運作形式,，一家大公司的成長往往離不了兼并與收購，在“剩者為王”的時代,，集中精力謀求發(fā)展,，善用并購與反并購，明確整合的目的,，使自己成為“剩者”是每個企業(yè)要思考的問題,。海爾集團張瑞敏總裁提到企業(yè)兼并要經(jīng)歷三個階段，第一個階段大魚吃小魚,，第二個階段快魚吃慢魚,，第三個階段，鯊魚吃鯊魚,。照此觀念,，當前農化企業(yè)的并購還停留在第一個階段，未來的并購路還很長,，也會更加慘烈,，渠道大戰(zhàn)還將逐漸升級。

（編輯/杜俊林 [email protected]）

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