“大時代”品牌“做大”與規(guī)格“做精”

以規(guī)格的做“精”為基礎(chǔ)構(gòu)建起品牌有市場基礎(chǔ)的“大”,、有競爭力的“大”、可持續(xù)的“大”——以此為引領(lǐng),，整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有望迎來新一輪的轉(zhuǎn)型升級,，品牌發(fā)展將會從“大品牌時代”進(jìn)入到“大產(chǎn)品時代”,，一方面是“大品牌”要培育有競爭力的“大產(chǎn)品”，另一方面是“大產(chǎn)品”能夠支撐“大品牌”的持續(xù)發(fā)展,。

對于“大產(chǎn)品”以及“大產(chǎn)品時代”的認(rèn)識,，要從對現(xiàn)有品牌格局、產(chǎn)品構(gòu)成的梳理與解構(gòu)開始——截至2013年底,，全國在產(chǎn)卷煙品牌已從21世紀(jì)初的上千個銳減至以28個重點(diǎn)品牌為核心的百余個品牌,，雙喜·紅雙喜突破了400萬箱，云煙超過300萬箱,，5個品牌達(dá)到200萬箱,，100萬箱以上品牌的有10個。

可以說,，“大品牌”不僅越來越多,，而且單個品牌的規(guī)模也在不斷地做“大”。不過,，除了中華,、芙蓉王、玉溪等少數(shù)幾個品牌,，我們很難直觀地找到某個品牌的代表性產(chǎn)品,，或者說通過主力產(chǎn)品來準(zhǔn)確地認(rèn)知出品牌的定位和風(fēng)格——大多數(shù)時候，“大品牌”在市場和消費(fèi)者心智中,，其實(shí)表現(xiàn)為碎片化的個體產(chǎn)品,，沒有形成整體的“大品牌”認(rèn)知。

究其原因,，一方面雖然過去幾年,，產(chǎn)業(yè)層面的品牌數(shù)量總體呈快速下降之勢，并主要形成“1+1”或者“1+2”的品牌格局,，一家工業(yè)企業(yè)一般只有一個核心品牌,，只有少數(shù)強(qiáng)勢企業(yè)才有兩個主力品牌，但產(chǎn)品規(guī)格連年增加攀高,，單品牌橫跨一,、二、三類價區(qū),，布局?jǐn)?shù)十個規(guī)格并非少數(shù),。另一方面，近年來上市的新產(chǎn)品,，少有真正的成功者,，根本無法對成熟產(chǎn)品構(gòu)成實(shí)質(zhì)性的威脅，很多產(chǎn)品現(xiàn)在實(shí)際上處于半死不活、可有可無的雞肋狀態(tài)——棄之可惜,、食之無味,。這其實(shí)客觀地反映了品牌在產(chǎn)品線管理上的亂象和病灶，過多的產(chǎn)品規(guī)格稀釋了品牌的有限資源,，割裂了品牌的整體形象,，也模糊了品牌的核心定位，傷害了品牌的消費(fèi)認(rèn)知,。

要改變現(xiàn)狀,，首先需要深刻認(rèn)識外部控制的緊迫感。隨著煙草控制的更趨嚴(yán)苛,，一般性,、常態(tài)化的品牌傳播將會受到更加嚴(yán)厲的限制,，新產(chǎn)品的上市推廣也將受到諸多外在的束縛,，品牌實(shí)際上很難同消費(fèi)者之間建立起有效的聯(lián)系溝通，怎么樣讓品牌表現(xiàn)自我,？怎么樣讓消費(fèi)者認(rèn)知品牌,？唯有“大產(chǎn)品”的強(qiáng)攻直取。同時也要看到重點(diǎn)品牌增長乏力的普遍性,。

在市場總量增長受限的產(chǎn)業(yè)背景下,，資源配置的固化與低效已經(jīng)嚴(yán)重制約了整個產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展，妨礙了優(yōu)勢品牌的健康成長,，過多的產(chǎn)品規(guī)格不僅業(yè)已成為很多品牌自身發(fā)展的過重負(fù)擔(dān),，也在事實(shí)上分割、稀釋了極為有限的市場資源,，未來的發(fā)展絕不能放棄“小”產(chǎn)品的內(nèi)部挖潛,，積少以成多。

所以,，“做精規(guī)格”既已成為產(chǎn)業(yè)層面的戰(zhàn)略抉擇,，可以“應(yīng)對外部挑戰(zhàn)”，能夠“優(yōu)化資源配置”,，從而“增強(qiáng)發(fā)展后勁”,，也理應(yīng)成為執(zhí)行層面的自覺行動。

做大主力規(guī)格仍是第一位的

到2013年為止,，全國共計有4個產(chǎn)品年銷量突破百萬箱,，其中云煙（紫）已經(jīng)逼近200萬箱，芙蓉王（硬）,、玉溪（軟）兩個一類煙產(chǎn)品也分別超過130萬箱,、110萬箱，此外還有18個年銷量達(dá)到50萬箱的產(chǎn)品規(guī)格。

目前,，在主要價區(qū)都基本形成了3—5個主力產(chǎn)品,，市場份額和價區(qū)比重達(dá)到了50%乃至60%以上，這既是“大產(chǎn)品”加快發(fā)展的良好基礎(chǔ),，也是品牌進(jìn)一步做大的關(guān)鍵支撐,，剩下的40%、30%的市場份額正是進(jìn)一步做大的機(jī)會與空間所在,。因此,，要旗幟鮮明地加大對“大產(chǎn)品”的培育力度，尤其是對“大品牌”的“大產(chǎn)品”,，關(guān)鍵價位段的“大產(chǎn)品”和細(xì)分市場,、藍(lán)海市場、新興市場的“大產(chǎn)品”,，真正做到“高看一眼,、厚愛三分”。

這里特別要說明的是,，在目前排名前20位的產(chǎn)品規(guī)格當(dāng)中,，還有多個低于全國平均單價的三類產(chǎn)品，特別是對那些低三類產(chǎn)品,，要采取行之有效的措施,，推進(jìn)合理的結(jié)構(gòu)上移和有序的產(chǎn)品置換，既要防止尾大難掉的局面,，又要為品牌的持續(xù)發(fā)展提供結(jié)構(gòu)基礎(chǔ),。

做精的根本是要做出特色

蘋果僅僅依靠一款iPhone，就打得坐擁機(jī)海優(yōu)勢的諾基亞最終不得不賣身求存,，產(chǎn)品的競爭力和殺傷力可見一斑,。

同樣的道理，最近幾年,，為什么新產(chǎn)品的存活率,、成功率如此低？為什么那些排位前列的成熟產(chǎn)品生命力如此強(qiáng)盛不衰,？根本的原因是產(chǎn)品有沒有真正做精,。做精的要義有二：一是要具備打造極致產(chǎn)品的能力和耐心，有能力是基礎(chǔ),，有耐心是關(guān)鍵,，最高的境界是能夠誘惑消費(fèi)者，讓他們愛不釋手,、欲罷不能,。二是產(chǎn)品的風(fēng)格要突出,、特色要鮮明，不要用主觀意愿替代客觀需求,，也不要用簡單的好與不好定義產(chǎn)品質(zhì)量,，有沒有特色、能不能讓消費(fèi)者喜歡才是根本,。

鑒于外部控制的不斷加劇,，那些領(lǐng)導(dǎo)品牌需要努力構(gòu)建起“核心價區(qū)=核心品牌=核心產(chǎn)品”的消費(fèi)認(rèn)知，在未來品牌傳播,、產(chǎn)品表現(xiàn),、產(chǎn)品接觸和消費(fèi)影響不充分的外部環(huán)境下，讓消費(fèi)者從開放的復(fù)雜選項進(jìn)入到品牌非A即B的封閉選擇當(dāng)中,。

加快退出弱勢產(chǎn)品

盡管規(guī)模最大的前20位產(chǎn)品合計銷量達(dá)到1600余萬箱,，占據(jù)市場份額近三分之一，但仍有數(shù)百個規(guī)模小,、份額低,、競爭力弱的小產(chǎn)品分食了可觀的市場空間，因此加快退出弱勢產(chǎn)品迫在眉睫,。

一方面是要設(shè)定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn),，對那些規(guī)模小,、份額低,、成長性差的產(chǎn)品，采取強(qiáng)制性的措施予以淘汰出局,，有效地釋放出市場資源,；另一方面要建立合理的門檻，嚴(yán)把新產(chǎn)品的市場準(zhǔn)入關(guān),，將那些風(fēng)格不突出,、特色不鮮明、競爭力不強(qiáng)的產(chǎn)品堅決地?fù)踉谑袌龅拈T外,，不能輕易地推向市場,。這實(shí)際上相當(dāng)于新一輪的品牌整合，一次更高水平,、更高層次,、更大力度的品牌整合，真正把資源優(yōu)化配置到優(yōu)勢品牌上,。

當(dāng)然,，這不是簡單地限制品牌的新產(chǎn)品開發(fā)，鑒于市場需求的復(fù)雜性和多樣性,，重點(diǎn)品牌需要提供豐富,、合理,、多樣的產(chǎn)品組合來滿足消費(fèi)需求，同時也進(jìn)一步要求重點(diǎn)品牌能夠以更加市場化的方式,，更為專注,、細(xì)致和耐心地打造出有競爭力的“大產(chǎn)品”。

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